3 Führungsprinzipien, um aus jeder Krise das Beste zu machen.

Handlungsfähig zu bleiben und zielgerichtet vorzugehen ist besonders in Krisen entscheidend. Dabei hilft die konsequente Befolgung von drei pragmatischen Leadership-Prinzipien. Damit Sie aus jeder Krise das Beste machen können!

Selten haben wir einen Jahreswechsel so sehr mit positiven Erwartungen und Hoffnungen verbunden: Hoffnungen auf ein baldiges Ende der Covid-Beschränkungen und die Rückkehr zur Normalität.

Jetzt, drei Wochen später, sind wir immer noch weit davon entfernt: Homeoffice, Home Schooling, Kontaktbeschränkung, Ausgangssperren. Maßnahmen, die in der Pandemie not-wendig sind, deren Ende zum jetzigen Zeitpunkt aber noch nicht absehbar ist.

Unsere Hoffnungen auf den „Normalzustand“ werden sich so schnell also nicht erfüllen. Und die Einschätzung der wirtschaftlichen und sozialen Nachbeben zeigt: die alte Normalität wird nicht zurückkommen.

Während sich die Logistik-Branche wegen der Transportbeschränkungen und wegen des BREXIT um die Neuorganisation von Lieferketten kümmern muss und Industrie-Unternehmen ihre Prozesse weiter digitalisieren, liegen Hotels, Gastronomie und viele andere Branchen am Boden. Ehemalige Stabilitätsanker wie Mode und Handel stehen heute weltweit für 32% aller Unternehmensinsolvenzen. (Quelle am Ende des Artikels) Gemeinsam mit zahlreichen Gastronomie-Pleiten wird dies unsere Innenstädte und Einkaufszentren verändern.

Wo die technische Infrastruktur stimmt, wird das Landleben für Kreative und junge Familien attraktiver. Erste Co-Working-Spaces entstehen in Scheunen in Brandenburg und anderen Gegenden im Dunstkreis unserer Großstädte. Auch von dort aus überholen neue Player ohne Altlasten mit digitalen Geschäftsmodellen die bisherigen Platzhirsche. Gewinner sind diejenigen, die flexibel sind, konsequent handeln und durchhalten.

Gewinner oder Verlierer?

Die Verlierer der aktuellen Situation sind leider in vielen Fällen diejenigen, die zwar die Notwendigkeit drastischer Veränderungen erkannt hatten, aber die eigene Selbstgefälligkeit und Trägheit nicht überwinden konnten.

In seinem Artikel „How to use turnaround tactics to deal with disruption” (Quelle am Ende des Artikels) verweist Simon Freakley darauf, welche drei Prioritäten für Unternehmen gelten müssen, um sich auf ein neues „Normal“ einstellen zu können.

Ich teile seine Überzeugung, dass kulturelle und menschliche Faktoren entscheidend sind für Erfolg oder Misserfolg einer so tiefgreifenden Transformation, wie wir sie gerade erleben.

Transformationen werden im Wesentlichen durch kulturelle und menschliche Faktoren behindert: eine mangelnder Fokus auf die wirklich wichtigen Dinge, ein fehlendes Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderungen und endlose Detaildiskussionen zur Absicherung zaghafter Entscheidungen, um eigene Verantwortung weg delegieren zu können.

Was stattdessen gebraucht wird? Es ist von größter Bedeutung, sich auf die bedingungslose Umsetzung von drei einfachen Prinzipien zu konzentrieren, um zu den Gewinnern zu zählen:

  1. Das Setzen und Verfolgen klarer Prioritäten.
  2. Das konsequente Umsetzen von Entscheidungen und umgehendes Handeln.
  3. Die umfassende und ehrliche Kommunikation und Einbindung aller Beschäftigten (Ja, auch der „internen Externen“, Leiharbeiter etc.!)

1. Das Setzen und verfolgen klarer Prioritäten

Wenn eine Krise eintritt beginnt sofort der Kampf um die knappen Ressourcen Zeit und Geld. Führung ist jetzt vor allem das Festlegen von Prioritäten und die Kontrolle, dass alle Ressourcen konsequent zur Weiterentwicklung eingesetzt werden. Führung umfasst so auch die Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen. Für Sie bedeutet das konkret:

  • Keine Kompromisse bei den „Must-haves“, keine Ablenkung durch „nice-to-have“-Wunschlisten. Die Gefahr lauert immer in der Formulierung: „Wenn wir gerade dabei sind, könnten wir doch die Chance nutzen, dieses oder jenes mit zu erledigen.“
  • Fakten vor Annahmen und Bauchgefühl: Hinterfragen Sie alles. Glauben Sie nur, was sich beweisen lässt. Schlachten Sie „heilige Kühe“, wenn das dem Überlebensziel dient. Aussagen wie: „Das werden unsere Kunden nie akzeptieren…“ müssen validiert werden. Machen Sie eine Befragung, wenn nötig. Wahrscheinlich werden Sie die eine oder andere Überraschung erleben.
  • „Cash is king!“: Entscheidend für Ihr Überleben ist der Cash Flow. Steuern Sie über Liquidität, nicht über G&V-Kriterien. Cash aufgrund von kurzfristigen Umsätzen mit Not-Lösungen kauft Ihnen die Zeit, die Sie für die Perfektionierung Ihres neuen Geschäftsmodells brauchen.
  • Eigenverantwortung und Mentoring statt Detailkontrolle: Kreativität braucht Schutz, Engagement braucht Bewegungsfreiheit. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Beschäftigten sicher fühlen, wenn sie überzeugende kreative Lösungsvorschläge entwickeln. Treten Sie als Sponsor auf, der denjenigen den Rücken freihält, die Neues umsetzen. Machen Sie Transformation zu einer persönlichen Sache für jeden Einzelnen, fordern und fördern Sie deren Eigenverantwortung für die praktische Umsetzung.

2. Konsequentes Umsetzen und Handeln

Die besten Konzepte bringen nichts, wenn sie zu lange diskutiert und dann zu langsam umgesetzt werden. Krisenmanagement verträgt einerseits kein Zaudern, andererseits keinen kopflosen Aktionismus. Für Sie heißt das:

  • „Nur das Tote ist perfekt!“ – Stellen Sie Tempo über Perfektion! Jetzt brauchen Sie einen pragmatischen Umsetzungsvorschlag für den Turnaround statt des perfekt abgestimmten Plans in sechs Monaten. Schauen Sie nicht in die Ferne. Detaillierte Projektionen und Kostenprognosen für die kommenden 3 Jahre werden Sie nicht retten. Die kommenden drei bis sechs Monate entscheiden!
  • Fokus, Fokus, Fokus: Bleiben Sie unerbittlich in der Verfolgung Ihrer Hauptziele.
  • „Try & Error“: Wenn etwas nicht funktioniert ändern Sie es schnell. Probieren Sie neue Ideen schnell aus, ermöglichen Sie frühes Scheitern und bauen Sie konsequent aus, was funktioniert.
  • „No crying about spilled milk!” – erlauben und begrüßen Sie Fehler! Verschwenden Sie Ihre Zeit nicht mit Schuldzuweisungen und Vergangenheitsbetrachtungen.
  • „First things first!“ – Welche Aktionen bringen Sie Ihren Zielen näher, welche entsprechen Ihren Prioritäten? Klappt etwas nicht auf dem direkten Weg schaffen Sie kreative temporäre Umgehungslösungen. Das Wichtigste ist: Die Ziel-Linie erreichen!

3. Umfassende und sorgfältige Kommunikation

Veränderungsprozesse sind kein Selbstzweck! Sinn eines Transformationsprogramms ist niemals die Transformation selbst! Transformationsprojekte sind entweder Reaktionen zur Abwendung drohender Gefahren vom Unternehmen oder sie dienen der Vorbereitung, Weiterentwicklung und Absicherung zukünftiger Unternehmens-Ziele und wirtschaftlicher Erfolge.

Die Einbindung der Mitarbeiter und die Qualität Ihrer Kommunikation entscheiden darüber, ob Ihr Veränderungsprozess erfolgreich wird oder nicht. Das bedeutet für Sie:

  • Sie müssen Ihr eigener Chief Communications Officer sein. Unprofessionelle oder schlecht vorbereitete Kommunikation ohne Konzept können Sie sich nicht erlauben. Es ist Ihre Aufgabe, Ihren Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln, wo die Zukunft liegt, was jetzt getan werden muss und wie jeder Einzelne einen Beitrag dazu leisten kann.
  • Ihre Botschaften müssen nachvollziehbar und wiedererkennbar sein wie ein Marketing-Slogan! Sprechen Sie bei ihren Zuhörern auch die emotionale Seite der anstehenden Veränderungen an. Gehen Sie davon aus, dass die Botschaft erst dann von allen verstanden worden ist, wenn Sie Ihnen selbst aus den Ohren kommt. Wiederholen Sie Ihre Botschaft gebetsmühlenartig, so oft Sie Gelegenheit dazu haben. Und dann nochmal.
  • Sagen Sie die Wahrheit! Auch wenn die Wahrheit zu schwierigen Gesprächen führen wird und nicht allen gefällt: Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte sind erwachsene Menschen. Und so sollten Sie sie auch behandeln! Echtes emotionales Engagement erreichen Sie nur, wenn Ihr Team das Gefühl hat, nicht hinters Licht geführt oder geschont zu werden. Wenn die Lage ernst ist, sollten Sie sagen, dass die Lage ernst ist. Wenn die Lage sehr ernst ist, sollten Sie auch das sagen. Nur so werden Ihre Prioritäten verständlich.
  • „Führen Sie, folgen Sie oder gehen Sie aus dem Weg!“ – Als Leader ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass Ihr Management-Team sich über die aktuelle Situation und ihre Bedeutung, die Prioritäten und die benötigten Ergebnisse einig ist. Haben Sie Team-Mitglieder im Management-Team, die Ihre Situationsanalyse oder Ihre Vorgehensweise nicht „mittragen“ wollen? Sie haben keine Zeit für endlose Überzeugungsgespräche mit Unwilligen. Daher gibt es nur zwei Möglichkeiten: diese Team-Mitglieder arbeiten entweder loyal mit und unterstützen Sie mit allen Kräften oder sie gehen, und das sofort. Weitere Optionen existieren nicht. Sorgen Sie für Klarheit.

Keine „Leadership“ ohne „Follower“

Als Führungskraft oder Unternehmer tragen Sie die Verantwortung für Firmen-Ressourcen und Beschäftigte. Wenn es Ihnen nicht gelingt, diese Menschen mit auf Ihre Reise zu nehmen, sie zu inspirieren und anzuleiten, ist Ihr Transformationsprojekt bereits gescheitert.

Genau diese Themen stehen in meinen Mentoring-Sitzungen mit Führungskräften und Unternehmen immer wieder im Zentrum der Gespräche. Meine „5 Elemente erfolgreicher Führung“ sind ein wirksames Instrument, um gemeinsam die Frage zu beantworten: „Wie kann ich meine Leadership-Qualitäten weiterentwickeln und auch in der Krise mein Team souverän und konsequent zum Erfolg führen?“

Mehr dazu erfahren Sie in unserem monatlichen TELESKOP-Newsletter. Über eine Registrierung würde ich mich freuen. Oder wir sprechen online über Ihren Neustart 2021.

Dieser Artikel erscheint zeitgleich auch auf www.business-mentor.de

Quellenangaben:

  1. „How to use turnaround tactics to deal with disruption“, Simon Freakley, WEF Forum, 15. Januar 2021
  2. Unternehmensinsolvenzen weltweit bis 31. August 2020 nach Branchen, Global Data Research in „COVID-19 triggers emerging wave of bankruptcy filings in multiple sectors“ vom 15. September 2020

Kommunizieren in der Krise – worauf es ankommt.

Meine Erfahrung aus mehr als zwanzig Jahren intensiver Arbeit in der Organisationsentwicklung und im Leadership Coaching haben mir immer wieder Folgendes bestätigt:

  1. Wenn Sie glauben, als Führungskraft die Krise zu „fixen“ oder „überwinden“ zu können, überschätzen Sie Ihren Einfluß. Weder die Corona-Krise noch ihre zunehmend erkennbaren ökonomischen und sozialen Resultate können weg ge-„mananged“ werden. Wir können lediglich daran arbeiten, die Krisenfolgen für die eigene Organisation möglichst erträglich zu gestalten. Wir müssen „auf Sicht fahren“ und möglichst flexibel und überlegt das Machbare umsetzen. Die Krise darf uns nicht lähmen.
  2. Wie stark die Krise Sie und Ihr Unternehmen trifft, liegt nicht nur an äußeren Einflüssen, sondern auch daran, wie gut bereits früher bestehende interne Probleme erledigt sind. Wurden sie nur halbherzig bearbeitet oder grundlegend beseitigt? Je größer die Altlasten, umso schwerer trifft die Krise.
  3. Die gute Nachricht darin ist: Diese Altlasten können – ebenso wie viele andere Krisenfolgen – durch klare Analysen, gemeinsames Nachdenken und konsequente Umsetzung von Maßnahmen gelöst werden.

In der Krisenbewältigung bewegen wir uns im Rahmen folgender Bedingungen:

  1. Die meisten Menschen sind nicht in der Lage, mit besonders herausfordernden Situationen umzugehen. Sie suchen in ihrer Verunsicherung Orientierung von außen, besonders bei ihren Führungskräften.
  2. Unter psychischem Druck leidet die Fähigkeit, in systematischen Zusammenhängen zu denken. Trotz fachlicher Expertise werden daher häufig naheliegende Lösungen übersehen.
  3. Teams neigen in Stress-Situationen dazu, sich in ihren Silos zu isolieren und „den eigenen Hof sauber“ zu halten. Sie arbeiten dann zu wenig teamübergreifend und suchen nicht gemeinsam nach Ideen und Lösungen. Dadurch verpufft organisationale Energie.
  4. Veränderungsprozesse verlaufen selten linear. Sie entwickeln sich in verschiedenen Stufen. Dabei wechseln sich positive und negative Stimmungslagen ab. Als Führungskräfte müssen wir erkennen können, wo die Mitarbeiter gerade stehen und darauf durch angemessene Kommunikation reagieren.

Das bedeutet für Ihre Kommunikation und den Umgang miteinander:

  1. Sagen Sie die Wahrheit. Ist die Lage für Ihr Unternehmen ernst? Dann teilen Sie den Mitarbeitern mit, dass die Lage ernst ist. Vermeiden Sie Übertreibungen ebenso wie Relativierungen. Ihre Mitarbeiter sind erwachsen und wollen auch so behandelt werden. Niemand wird Ihnen vertrauen können, wenn das Gefühl besteht, Sie wollten Ihr Team „schonen“, es nicht beunruhigen. Ihre Mitarbeiter bilden sich eine eigene Meinung. Das ist nicht zu vermeiden. Zutreffende Informationen helfen dabei.
  2. Kommunizieren Sie regelmäßig, auch wenn der Kalender gerade überquillt. Dafür werden Sie bezahlt. Vermeiden Sie Durchhalte-Parolen. Formulieren Sie stattdessen möglichst klar, was jetzt gebraucht wird und was Sie von Ihrem Team erwarten. Stellen Sie den Zusammenhang zu den übrigen Maßnahmen im Unternehmen her. So können Ihre Mitarbeiter am besten erkennen, worin ein wertvoller Beitrag zur Überwindung der Probleme besteht.
  3. Seien Sie möglichst transparent. Scheuen Sie sich nicht, zu zeigen, an welchen Stellen die Organisation in der Vergangenheit Fehler gemacht hat und welche Dinge heute neu bewertet werden müssen. Zeigen Sie, dass Ihre Organisation lernfähig ist und machen Sie klar, welche Prioritäten jetzt anstehende Entscheidungen leiten.
  4. Wenn Sie sich für neue Wege und Vorgehensweisen entschieden haben, setzen Sie diese in aller Konsequenz um. Jetzt ist nicht die Zeit, herum zu lavieren. Stellen Sie sicher, dass der neue Weg nicht durch Angst vor sozialem Widerstand aus der Belegschaft aufgeweicht wird und faule Kompromisse geschlossen werden. Das schadete Ihrer Glaubwürdigkeit und reduziert die Bereitschaft Ihres Teams, mitzuhelfen. Stattdessen wird dann lieber „abgewartet, wohin sich das Ganze hier entwickelt.“
  5. Gestatten Sie sich selbst und anderen keine Lässigkeit in Bezug auf den respektvollen Umgang miteinander. Bestehen Sie auf gegenseitiger Wertschätzung. Wer glaubt, dass großer Druck und außergewöhnliche Umstände fehlende Höflichkeit entschuldigen, ist lediglich unerzogen und eine zusätzliche Zumutung für das engere Umfeld.

Für einen unverbindlichen Gedankenaustausch über Ihre konkreten Herausforderungen in der aktuellen Lage nehmen Sie gern Kontakt mit uns auf. In unserem vertraulichen, kostenfreien Kennenlern-Gespräch diskutieren wir miteinander, wie Sie als Führungskraft sowohl sich wie auch Ihr Team bestmöglich auf die neuen Herausforderungen einstellen können.

Zur Terminvereinbarung geht es hier:

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Five Elements Consulting & Training GmbH

Wir entwickeln Führungs-Kräfte!

Klimawandel – ein volkswirtschaftliches Risiko 2019?

Insbesondere in 2019 fokussierten sich die mediale Berichterstattung in Deutschland ebenso wie die gesellschaftlichen Diskussionen auf den Klimawandel. Düstere Szenarien und Endzeitstimmung machen sich breit. Dürresommer, Waldsterben, Jahrhunderteiszeit.

Bei der Herausgabe des aktuellen Risikoberichts des World Economic Forums waren wir bei Five Elements neugierig darauf, was die Volkswirtschaften weltweit als Risiken einstufen. Insbesondere Klima- und Umweltthemen machen nicht an Ländergrenzen halt. Sie sind ein Gesamt-Weltthema.  Globalisierung hat die nationalen Volkswirtschaften, Systeme und Branchen eng miteinander vernetzt und macht sie damit störungsanfälliger für wirtschaftsbeeinflussende Risiken und Ereignisse anderer Länder. Dies sollte man bei der Analyse von Ländersituationen bedenken. (WEF 2019: 7).

Top 5 Risiken, World Economic Forum, Risikobericht 2019

TOP Risiken: Finanzkrisen, Cyberattacken, Arbeitslosigkeit

Im Ranking der höchsten volkswirtschaftlichen Risiken sind sowohl global wie in Europa die TOP 5 Plätze von den Sorgen vor den Folgen von Finanzkrisen, Cyberangriffen sowie Arbeitslosigkeit und Unterbeschäftigung auf die Volkswirtschaften besetzt.

Die Beunruhigung um mögliche Finanzkrisen überrascht nicht, denn, gemessen an den sieben größten Volkswirtschaften, die 60% der weltweiten Produktion ausmachen, zeigt sich, dass sich das Wirtschaftswachstum deutlich verringert und die Verschuldung spürbar erhöht hat. Ein Zusammenspiel, das die Wahrscheinlichkeit von „fiskalischen Krisen“ erhöht. (Vgl. Smith-Bingham 2019)

Cyberangriffe sind das Risiko No. 1

Angesichts der sich immer weiter entwickelnden kriminellen Angriffsmechanismen auf der einen, und der durch fortschreitende Digitalisierung der Wirtschaften entstandenen technologischen Abhängigkeiten auf der anderen Seite, werden Cyberangriffe in Europa als volkswirtschaftliche Gefährdung No.1 empfunden. Aber auch in Kanada, Qatar, Singapur, in der Schweiz, in den USA sowie in den Vereinigten Arabischen Emiraten werden Cyberangriffe 2019 als höchstes Risiko eingestuft. (Vgl. WEF 2019: 28-35) Global liegt dieses Risiko auf dem zweiten Platz und wird damit als bedeutender eingestuft als die Gefährdung durch Terroranschläge.

Zwischenstaatliche Konflikte europäisch auf Platz 3, global auf Platz 8

Erstaunlich, dass trotz des Fehlens militärischer Feindseligkeiten innerhalb Europas die Sorge um die wirtschaftlichen Auswirkungen zwischenstaatlicher Konflikte hier auf Platz 3 liegt. In Polen wird dieses Risiko sogar als das höchste empfunden. Weltweit wird dieses Risiko in der Russischen Föderation, in Taiwan-China und im Jemen an erster Stelle gesehen. In Frankreich, Litauen, Luxemburg, Slowenien, der Schweiz, der Türkei und Ungarn rangiert es unter den Top 3. (WEF 2019: 28-35).

Risiko No.4: Der Energiepreisschock, sowohl auf globaler wie auch europäischer Ebene

Extreme Wetterereignisse und Naturkatastrophen sind es nicht, deren Auswirkungen auf die globalen und europäischen Volkswirtschaften unter den TOP 5 als riskant eingestuft werden. Es ist der Energiepreisschock. Im Vergleich zu 2018 um acht Plätze stieg dieses Risiko in Europa und liegt aktuell, analog zur globalen Platzierung, an vierter Stelle des Rankings. Insbesondere auf dem Balkan verschärft ein großer Energie-Preisanstieg von bis zu 40% in 2019 diese Sorge. Darüber hinaus werden starke Steigerungen der Ölpreise durch Verschärfungen von geopolitischen Spannungen und unvorhersehbare Ereignisse erwartet. Nicht zuletzt verstärken Übergangskosten durch den Kohleausstieg diese Befürchtung. (WEF 2019: 17)

Extreme Wetterereignisse und Naturkatastrophen nicht unter den TOP 10 aber regional von Bedeutung

Für uns war überraschend, dass sich in den globalen TOP 10 volkswirtschaftlicher Risiken die Befürchtungen um Auswirkungen extremer Wetterereignisse, Naturkatastrophen, von Wasser- oder Nahrungsmittelkrisen nicht wiederfinden. Auch in den TOP 10 Europas kommen sie nicht vor.

In der Regional-Betrachtung zeigt sich, dass vor allem die Volkswirtschaften Ostasiens und des Pazifik stärker von diesen Risiken geprägt sind. Hier liegt die Sorge um Auswirkungen von Naturkatastrophen auf dem ersten Platz, die der negativen Einflüsse von extremen Wetterereignissen auf dem fünften Platz. (WEF 2019: 12).

Auch in den USA liegen die Wetter- und Naturkatastrophen in der Risiko-Einschätzung 2019 an neunter und zehnter Stelle.

In Südasien ist die Furcht vor Wasserkrisen am höchsten, an dritter Stelle steht die Angst vor Umweltkatastrophen. (WEF 2019:24) Auch der Mittlere Osten und Nordafrika (Platz 7) sowie die Region Subsahara (Platz 8) sehen Wasserkrisen als ein hohes volkswirtschaftliches Risiko an.

Sorge um Auswirkungen extremer Wettereinflüsse in Europa angekommen

Wendet man den Blick nach Europa, so lässt sich feststellen, dass die Sorge vor den Auswirkungen extremer Wettereinflüsse auf die Volkswirtschaften auch hier bereits zu finden ist. Extreme Wetterereignisse werden in Bulgarien und Norwegen als höchstes wirtschaftliches Risiko eingestuft. In Österreich belegt sie Platz 3, in Island und Ungarn jeweils Platz 5.

Naturkatastrophen sind eher außerhalb Europas ein dominantes Thema: Für Chile, China, Japan und Neuseeland stellen sie das volkswirtschaftliche Risiko No. 1 dar, in Island liegen sie auf Platz zwei.

Nahrungsmittelkrisen – weder global noch europäisch unter den TOP 10

Auch das volkswirtschaftliche Risiko durch Nahrungsmittelkrisen findet sich weder unter den globalen noch den europäischen TOP 10. Für Länder wie Burundi, Eswatini, Äthiopien, Gambia, Guinea, Haiti, Kenia und Jemen spielen sie dagegen bereits heute eine zentrale Rolle und finden sich dort unter den TOP 5.

Als einziges Land Europas sieht 2019 Italien ein wirtschaftliches Risiko durch drohende Nahrungsmittelkrisen (Platz 4 im nationalen Ranking).

Fehler in der Anpassung an den Klimawandel werden hauptsächlich in Europa wahrgenommen – aber: ohne Zusammenhang zu umweltbezogenen Risiken

Weder im globalen TOP 10 Ranking, noch in dem für Gesamt-Europa oder anderer Regionen findet sich das volkswirtschaftliche Risiko von negativen Auswirkungen durch die fehlende Anpassung an den Klimawandel. Weltweit wird dieses Risiko überhaupt nur von Chile, Lesotho und Mauritius genannt.

Anders das Bild auf Länderebene: Hier werden Risiken durch fehlende oder falsche Anpassung an den Klimawandel nur in europäischen Ländern als Gefährdung angesehen: In Finnland stehen sie an zweiter Stelle, in den Niederlanden und Schweden an vierter und in Irland und Österreich an fünfter Stelle.

Bemerkenswert ist für uns, dass dieses Risiko in den europäischen Ländern scheinbar unabhängig von anderen umweltbezogenen Risiken, wie z.B.  extremen Wetterereignissen und Naturkatastrophen empfunden wird. Einzige Ausnahme ist hier Österreich.

Betrachtet man umgekehrt die Rankings in denjenigen europäischen Ländern, in denen Naturkatastrophen oder extreme Wettereinflüsse als wesentliches volkswirtschaftliches Risiko angesehen werden, wie z.B. in Bulgarien, besteht hier wiederrum keine Sorge vor Risiken durch Anpassungsfehler an den Klimawandel. Obwohl beide Risikoarten eng miteinander zusammenhängen müssten, werden sie also sehr unterschiedlich beurteilt.

Fehlt es am ganzheitlichen Verständnis?

Warum werden einerseits offenkundige Zusammenhänge nicht gemeinsam betrachtet? Warum werden andererseits Risiken für die Volkswirtschaften als bedrohlich angesehen, obwohl es eine aktuelle Konfrontation mit z.B. Naturkatastrophen noch nicht gegeben hat?

Ist die Einschätzung eines hohen Klimawandel-Risikos in europäischen Ländern also eher vorausschauend oder im Vergleich zu stärker betroffenen Ländern eher übertrieben?

Und vor allem: wie würde eine Sensibilisierung für die Auswirkungen von Klimawandel und Naturkatastrophen auf die Volkswirtschaften und damit für die zentrale Notwendigkeit einer gemeinsamen, globalen Klimaschutzpolitik vor dem Hintergrund der so unterschiedlichen nationalen Wahrnehmungen überhaupt gelingen können?

Was wir tun können..

Eindimensionale, monothematische und länderbegrenzte Streiks und Blockaden erscheinen uns nicht als das ideale Mittel dafür. Das, was auf den ersten Blick so „aktivistisch“ erscheint, ist auf den zweiten Blick recht unbeweglich. Hat zu viel Trotziges, zu viel „Entweder-oder“ und zu wenig „Und“.  Es führt zu sich verhärtenden Fronten und hemmt das übergreifende Miteinander. Genau dieses Miteinander aber ist notwendig! Es beginnt mit dem Umdenken und den Verhaltensänderungen bei jedem Einzelnen von uns. Denn in Volkswirtschaften bestimmt die Nachfrage das Angebot.

Auch mit unserer Wortwahl sollten wir achtsam umgehen: ein Klima kann man nicht bestreiken – man kann es positiv beeinflussen, um unsere Umwelt zu erhalten und zu schützen.

Und bitteschön nutzen wir unsere Möglichkeiten und Innovationen zum Umwelt- und Klimaschutz, in der Vielfalt, die uns zur Verfügung steht. Entwickeln wir doch gemeinsam positive Lösungsansätze, die uns in die Zukunft führen. Lassen wir das vorindustrielle Bild von Ackerbau und Handarbeit bei Kerzenschein dort, wo es seinen Platz hat: in der Vergangenheit. Sozialromantik wird uns nicht helfen. Wissenschaft, Investitionen und vor allem ein offener ideologiefreier Diskurs sehr wohl.

Zum Nachlesen hier die Originalquellen:

World Economic Forum (2019): Regional Risks for doing Business 2019. Abrufdatum 10.11. 2019 von: https://www.weforum.org/reports/regional-risks-for-doing-business-2019

Smith-Bingham, Richard (2019): This is what CEOs around the world see as the biggest risks to business. Artikel vom 1. Oktober 2019, World Economic Forum. Abrufdatum 10.11.2019 von https://www.weforum.org/agenda/2019/10/risks-to-doing-business-2019-developing-developed/

Ist digital = besser?

Während ich gerade an den nächsten Artikeln schreibe, kommt mir folgende Frage in den Sinn: Ist ein digitales Angebot schon deshalb besser, weil es digital ist? Ist e-Mail scho deswegen besser als der klassische Briefversand in Papierform, weil das Medium digital ist? Ist eine Video-Konferenz schon deshalb besser als ein persönliches Treffen, weil das Medium digital ist?

Immer wenn ein digitales Angebot sich als Ersatz für ein analoges Angebot positioniert, sind wir geneigt, ihm einen „Bonus“ zu geben. Wer „hip“ sein will, der macht alles digital. Analog ist „old school“.

Eine Video-Konferenz kann zwar bestimmte Arten von persönlichen Treffen zwischen Menschen ersetzen, z.B. wenn es im Schwerpunkt „nur“ um die Vermittlung und das Teilen von Informationen, Status-Updates etc. geht. Aber die Anwendungsbereiche bleiben unabhängig von einander. Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch. Je nach Gesprächszweck, beabsichtigter Wirkung und Einsatzgebiet.

Eine e-Mail ist kein Ersatz für einen Brief auf Papier. Es ist wichtig, diese Unterschiede zu verstehen. Ein persönlicher Brief, vielleicht sogar von Hand geschrieben, gibt dem, was Sie ausdrücken wollen, ein anderes Gewicht. Er erzielt beim Adressaten eine viel stärkere Wirkung und zeigt ein ganz anderes Level von Wertschätzung als eine e-Mail. Ein Brief hat Bedeutung. Eine e-Mail auch, aber eine andere. Auch hier: nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch.

Jedes digitale Produkt, das neu auf den Markt kommt, wird also nur dann für begeisterte Anwender sorgen, wenn es nicht nur genau so gut funktioniert wie sein analoges Pendant, sondern wenn es besser ist. Und besser kann es nur sein, wenn es uns überrascht, neue Möglichkeiten anbietet, über die ich noch nie nachgedacht habe. Erfolgreich ist, was nicht kopiert, sondern anders ist.

Das gilt übrigens auch für uns Menschen.

Schönes Wochenende!

Sind Sie schon IKIGAI?

Warum stehen wir morgens auf und verlassen unser Bett? Sich diese Frage an einem Montagmorgen zu stellen, kann einen dazu verleiten, sich direkt wieder hinzulegen. Wenn es Ihnen genauso geht, könnte das japanische Konzept des IKIGAI Ihnen vielleicht helfen.

Japan verfügt heute über den größten Anteil hochaltriger Menschen an der Gesamtbevölkerung weltweit. Nirgendwo sonst werden die Menschen so alt wie in Japan. Es wäre also möglich, dass die Japaner einen Weg gefunden haben, um länger und besser zu leben.

Für das Wort IKIGAI gibt es keine direkte Übersetzung. Man nimmt an, dass die beiden Worte „IKIRU“ für „Leben“ und „KAI“ in der Bedeutung von „die Umsetzung dessen, worauf eine Person hofft“ zu dem Wort „IKIGAI“ kombiniert worden sind. Sie bilden die Bestandteile eines Konzeptes, das sich mit der Frage nach dem Sinn des eigenen Lebens beschäftigt.

IKIGAI verweist auch auf historische Bezüge: „GAI“ leitet sich aus dem Wort „KAI“ ab und bedeutet „Schale“ oder „Muschel“. Insbesondere während der Heian-Periode in der Zeit zwischen 794 und 1185 n. Chr. besaßen bestimmte Schalen einen besonders hohen Wert, wie Akihiro Hasegawa, klinischer Psychologe und Professer an der Toyo Eiwa Universität, erläutert hat. Das Symbol der Schale gab einen Hinweis auf die Bedeutung des eigenen Lebens und wies darauf hin, sorgsam darauf zu achten, womit wir die Schale unseres eigenen Lebens füllen.

Um der Antwort auf die Frage nach dem Sinn des eigenen Lebens etwas näher zu kommen, empfehle ich, mit vier einfachen Fragen zu beginnen:
1. Was lieben Sie besonders?
2. Worin sind Sie besonders gut?
3. Was braucht die Welt von Ihnen am meisten?
4. Wofür werden Sie bezahlt?

Die vier Fragen decken vier unterschiedliche Bereiche Ihres Lebens ab. Während es sich bei Frage 1 vorwiegend um Ihre persönlichen Vorlieben und Neigungen dreht, befasst sich Frage 2 mit Ihren Stärken und Fähigkeiten. Frage 3 richtet dann die Aufmerksamkeit darauf, was Sie der Welt anbieten können, also wie Sie die Welt durch Ihren persönlichen Beitrag vielleicht ein wenig besser machen können. Hier geht es nicht nur um die Innensicht, sondern auch um die Außensicht: Wie werden Sie heute wahrgenommen und wie wollen Sie zukünftig wahrgenommen werden? Mit Frage 4 wenden Sie sich dann ein wenig dem Soll-Ist-Vergleich zu. Ist das, wofür Sie heute bezahlt werden, etwas, mit dem Sie sich auch morgen noch identifizieren wollen oder haben die Antworten auf die Fragen 1-3 gezeigt, dass Ihr Weg Sie ggf. anderswo hinführt?

Die Suche nach den Antworten und das Streben nach einer Balance zwischen den vier Lebensbereichen kann ein Weg – insbesondere für chronisch ungeduldige Europäer – sein, um sich dem IKIGAI-Prinzip zu nähern. In Japan selbst wird es allerdings nicht nur auf die Arbeit und das eigene Fortkommen bezogen, sondern als umfassenderes Konzept verstanden.

 

Gordon Matthews, der Professor für Anthropologie an der Universität von Hong Kong und Autor des Buches „What makes life worth living? How Japanese and Americans make sense of their worlds“, erklärte in einem Interview mit „The Telegraph“, dass die Art, wie Menschen das Prinzip des „IKIGAI“ verstehen, oft auf zwei andere japanische Ideen zurückgeführt werden kann, die als „ITTAIKAN“ und als „JIKO JITSUGEN“ bezeichnet werden.

Die Idee des „ITTAIKAN“ bezieht sich auf ein „Gefühl der Einheit mit einer Gruppe bzw. der Verpflichtung einer Gruppe gegenüber“. Dazu im Unterschied bezieht sich die Idee des „JIKO JITSUGEN“ mehr auf die eigene Selbstverwirklichung. Der Umgang mit diesem Spannungsfeld verlangt nach Antworten.

Gordon Matthews betonte im Interview, dass „IKIGAI“ tatsächlich zu einem besseren Leben führen kann, weil man das Gefühl entwickelt, dass das eigene Leben einen Sinn hat und man weiß, wofür man lebt. Er warnt allerdings davor, „IKIGAI“ lediglich als „Lifestyle“-Entscheidung anzusehen: IKIGAI ist in Japan nicht etwas besonders Bedeutendes oder Außergewöhnliches. IKIGAI ist eigentlich eine sehr schlichte, bodenständige Idee, die häufig mit Okinawa in Zusammenhang gebracht wird.
Die Insel Okinawa liegt recht abgeschieden im Südwesten von Japan und besitzt einen ungewöhnlich großen Anteil von Menschen, die 100 Jahre oder älter sind. Sie werden häufig im Zusammenhang mit Untersuchungen zum IKIGAI-Prinzip als Beispiele angeführt.

Dan Buettner ist Experte für so genannte „Blaue Zonen“, also Gebiete der Welt, in denen die Menschen am längsten leben. In seinem TED-Talk „How to live to be 100?“ bezieht er das IKIGAI-Prinzip auf das Leben der Menschen auf Okinawa. Zusammen mit ihren besonderen Lebens- und Essgewohnheiten und der Unterstützung durch ein Netzwerk von Freunden (jap. „MOAI“) hilft es diesen Menschen, länger zu leben, weil es ihnen eine Aufgabe und einen Lebenssinn vermittelt. So gibt es auf Okinawa u.a. einen Karate-Meister, mehrere Fischer und mehrere Ur-Ur-Ur-Großmütter, die alle älter als 100 Jahre sind.

Es genügt jedoch nicht, das eigene IKIGAI zu kennen. Alle diese Menschen verwirklichen ihr persönliches IKIGAI, indem sie aktiv werden, etwas tun. Untersuchungen haben ergeben, dass das persönliche IKIGAI sich mit zunehmendem Alter verändern kann. Bei denjenigen Menschen, die in der eigenen Arbeit als ihrem Lebensmittelpunkt aufgehen, sorgt das vielleicht für eine gewisse Erleichterung. Je näher das Rentenalter kommt, um so mehr wird sich ein neues IKIGAI entwickeln. Die eigenen Prioritäten verschieben sich und passen sich dem Lebensalter an.

Wenn man sich die vier oben genannten Fragen regelmäßig und in größeren Zeitabständen beantwortet, können sie eine gute Orientierungshilfe für die eigenen Entscheidungen und Entwicklungen sein. Und da wir nur selbst die Antworten auf diese Fragen geben können, gibt es auch keine richtigen oder falschen Antworten. Oprah Winfrey nannte das sehr treffend: „Speaking your truth is the most powerful tool we all have.“

IKIGAI im Unternehmen
Aus der Perspektive des Unternehmers oder Managers kann die Beschäftigung mit dem IKIGAI-Prinzip Hinweise darauf liefern, wie es gelingen kann, Mitarbeitern bei der Verwirklichung ihres IKIGAI zu helfen und so dafür zu sorgen, dass sie ihre positive Energie und persönliche Motivation mit der Tätigkeit verbinden, für die sie bezahlt werden.

Ein etwas bekannteres Beispiel dafür, wie so etwas gelingen kann, ist die Firma „John´s Crazy Socks“, die auch über YouTube-Videos einen hohen Bekanntheitsgrad bekommen haben. Das Unternehmen wurde von einem Vater und seinem Sohn gegründet. Schon lange war es der Wunsch des Sohnes, der das Down-Syndrom hat, gewesen, durch seine lustigen Socken Fröhlichkeit in die Welt zu bringen („We are on a mission to spread happiness through socks.“) Heute nutzt er seine zunehmende Bekanntheit dazu, auf die besonderen Anforderungen für Menschen mit Down Syndrom, Autismus und andere Krankheitsbilder aufmerksam zu machen. Er hat sein IKIGAI mit seinem Unternehmen verbunden.

Damit Ihre Mitarbeiter das IKIGAI Ihres Unternehmens verstehen, hat es sich bewährt, mindestens einmal pro Jahr „Tage der Unternehmensvision“ zu veranstalten. Auch bei Spitzenunternehmen wie Facebook arbeiten die Mitarbeiter in Großgruppen-Veranstaltungen, Arbeitsgruppen und anderen Formaten einmal pro Jahr abteilungsübergreifend zusammen und teilen ihr persönliches Verständnis der Unternehmensvision. Der Sinn dieser Workshops ist, gemeinsam darüber nachzudenken, wie die eigene Lebensvision mit dem Unternehmenszweck verbunden werden kann, um einerseits erfolgreich miteinander zu arbeiten und andererseits den eigenen Idealen näher zu kommen.

In einem sorgfältig geplanten und vorbereiteten Setting aus Workshops, Vorträgen, Kommunikationshilfen und Gruppenveranstaltungen haben wir bereits vielen Teams dabei geholfen, ihr eigenes IKIGAI zu entdecken und mit den persönlichen Zielen und Visionen der Mitarbeiter in Übereinstimmung zu bringen.

Es ist uns dabei eine besondere Freude zu beobachten, wie der intensive und offene Dialog zum gemeinsamen Nachdenken über das IKIGAI der Einzelnen und der Firma führt, wie neue Ansätze für die Umsetzung identifiziert werden und die gemeinsame Arbeit auch zu neuen Ideen darüber führt, welchen Beitrag das Unternehmen für die Welt leisten kann.

Egal ob Sie Manager im Großunternehmen, Mittelständler oder „One-woman-show“ sind: Die Kenntnis des eigenen IKIGAI und offene Gespräche über Ihre persönliche Vision und die Ziele Ihres Unternehmens führen zu mehr Lebensfreude und Motivation, vertiefen Ihre Beziehungen zu den anderen Mitspielern und lassen Sie zielgerichteter und effizienter entscheiden und arbeiten.

Wenn Sie neue Wege gehen wollen, unterstützen wir Sie gern! Sprechen Sie uns an, damit wir gemeinsam herausfinden können, ob wir zueinander passen.

Links und Hinweise:
Die angegebenen Links sind Verweise auf externe Webseiten, deren Funktionieren wir zwar überprüft haben, aber nicht garantieren können. Angegebene Bücher haben wir auf Amazon gefunden und die entsprechenden Links angegeben. Allerdings würden wir uns freuen, wenn Sie mit Ihrer Buchbestellung Ihren lokalen Buchhandel unterstützen. Wir stehen mit Amazon in keinerlei Vertragsbeziehung und erhalten keine Provisionen, wenn Sie bei Amazon bestellen.

1. Hier ein Link zum Buch von Gordon Matthews: https://www.amazon.de/What-Makes-Life-Worth-Living/dp/0520201337/ref=sr_1_fkmr1_1?ie=UTF8&qid=1520868654&sr=8-1-fkmr1&keywords=Gordon+Matthews+%22what+makes+life+worth+living%22, ISBN: 978-0520201330
2. Hier sein Interview im Telegraph: https://www.telegraph.co.uk/health-fitness/mind/finding-ikigai-japanese-secret-health-happiness/
3. Hier der TED-Talk von Dan Buettner:

4. Und hier der Link zu seinem Buch: https://www.amazon.de/Blue-Zones-Second-Lessons-Longest/dp/1426209487/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1520871641&sr=8-1&keywords=blue+zones+dan+buettner

5. Wenn Sie mehr über „John´s Crazy Socks“ erfahren möchten:

Machen wir Fortschritte?

Während ich ein wenig darüber nachdenke, ob denn in Zeiten der Digitalisierungshysterie klassische Zielvereinbarungen noch angemessen sind und was stattdessen gebraucht wird, fällt mir ein Beitrag des wunderbaren Wolf Lotter wieder in die Hände, den er in der Mai-Ausgabe der ebenso wunderbaren Brand eins veröffentlicht hat: „Machen wir Fortschritte?“

Ich empfehle ihn allen, die sich am 1. Advent Zeit zum Denken nehmen wollen und wünsche uns, dass uns nicht nur kalendarisch ein Licht aufgehen möge.

Hier der Link zum Artikel:
https://www.brandeins.de/archiv/2017/fortschritt/wolf-lotter-einleitung-fortschritt-200-ausgabe-brand-eins/

Warum wir Service neu denken müssen…

Unter diesem Titel durfte ich für die geschätzten Kollegen der Firma Aretas GmbH einen Beitrag in ihrem Online-Magazin „Der Servicekompass“ veröffentlichen. Die Ergebnisse der aktuellen Benchmarking-Studie 2017 der Firma PIDAS regen zum Nachdenken darüber an, welche Service-Strategien und Grundsatz-Überlegungen heute für den Erfolg von morgen anzustellen sind:

Warum wir Service neu denken müssen…