Kommunizieren in der Krise – worauf es ankommt.

Meine Erfahrung aus mehr als zwanzig Jahren intensiver Arbeit in der Organisationsentwicklung und im Leadership Coaching haben mir immer wieder Folgendes bestätigt:

  1. Wenn Sie glauben, als Führungskraft die Krise zu „fixen“ oder „überwinden“ zu können, überschätzen Sie Ihren Einfluß. Weder die Corona-Krise noch ihre zunehmend erkennbaren ökonomischen und sozialen Resultate können weg ge-„mananged“ werden. Wir können lediglich daran arbeiten, die Krisenfolgen für die eigene Organisation möglichst erträglich zu gestalten. Wir müssen „auf Sicht fahren“ und möglichst flexibel und überlegt das Machbare umsetzen. Die Krise darf uns nicht lähmen.
  2. Wie stark die Krise Sie und Ihr Unternehmen trifft, liegt nicht nur an äußeren Einflüssen, sondern auch daran, wie gut bereits früher bestehende interne Probleme erledigt sind. Wurden sie nur halbherzig bearbeitet oder grundlegend beseitigt? Je größer die Altlasten, umso schwerer trifft die Krise.
  3. Die gute Nachricht darin ist: Diese Altlasten können – ebenso wie viele andere Krisenfolgen – durch klare Analysen, gemeinsames Nachdenken und konsequente Umsetzung von Maßnahmen gelöst werden.

In der Krisenbewältigung bewegen wir uns im Rahmen folgender Bedingungen:

  1. Die meisten Menschen sind nicht in der Lage, mit besonders herausfordernden Situationen umzugehen. Sie suchen in ihrer Verunsicherung Orientierung von außen, besonders bei ihren Führungskräften.
  2. Unter psychischem Druck leidet die Fähigkeit, in systematischen Zusammenhängen zu denken. Trotz fachlicher Expertise werden daher häufig naheliegende Lösungen übersehen.
  3. Teams neigen in Stress-Situationen dazu, sich in ihren Silos zu isolieren und „den eigenen Hof sauber“ zu halten. Sie arbeiten dann zu wenig teamübergreifend und suchen nicht gemeinsam nach Ideen und Lösungen. Dadurch verpufft organisationale Energie.
  4. Veränderungsprozesse verlaufen selten linear. Sie entwickeln sich in verschiedenen Stufen. Dabei wechseln sich positive und negative Stimmungslagen ab. Als Führungskräfte müssen wir erkennen können, wo die Mitarbeiter gerade stehen und darauf durch angemessene Kommunikation reagieren.

Das bedeutet für Ihre Kommunikation und den Umgang miteinander:

  1. Sagen Sie die Wahrheit. Ist die Lage für Ihr Unternehmen ernst? Dann teilen Sie den Mitarbeitern mit, dass die Lage ernst ist. Vermeiden Sie Übertreibungen ebenso wie Relativierungen. Ihre Mitarbeiter sind erwachsen und wollen auch so behandelt werden. Niemand wird Ihnen vertrauen können, wenn das Gefühl besteht, Sie wollten Ihr Team „schonen“, es nicht beunruhigen. Ihre Mitarbeiter bilden sich eine eigene Meinung. Das ist nicht zu vermeiden. Zutreffende Informationen helfen dabei.
  2. Kommunizieren Sie regelmäßig, auch wenn der Kalender gerade überquillt. Dafür werden Sie bezahlt. Vermeiden Sie Durchhalte-Parolen. Formulieren Sie stattdessen möglichst klar, was jetzt gebraucht wird und was Sie von Ihrem Team erwarten. Stellen Sie den Zusammenhang zu den übrigen Maßnahmen im Unternehmen her. So können Ihre Mitarbeiter am besten erkennen, worin ein wertvoller Beitrag zur Überwindung der Probleme besteht.
  3. Seien Sie möglichst transparent. Scheuen Sie sich nicht, zu zeigen, an welchen Stellen die Organisation in der Vergangenheit Fehler gemacht hat und welche Dinge heute neu bewertet werden müssen. Zeigen Sie, dass Ihre Organisation lernfähig ist und machen Sie klar, welche Prioritäten jetzt anstehende Entscheidungen leiten.
  4. Wenn Sie sich für neue Wege und Vorgehensweisen entschieden haben, setzen Sie diese in aller Konsequenz um. Jetzt ist nicht die Zeit, herum zu lavieren. Stellen Sie sicher, dass der neue Weg nicht durch Angst vor sozialem Widerstand aus der Belegschaft aufgeweicht wird und faule Kompromisse geschlossen werden. Das schadete Ihrer Glaubwürdigkeit und reduziert die Bereitschaft Ihres Teams, mitzuhelfen. Stattdessen wird dann lieber „abgewartet, wohin sich das Ganze hier entwickelt.“
  5. Gestatten Sie sich selbst und anderen keine Lässigkeit in Bezug auf den respektvollen Umgang miteinander. Bestehen Sie auf gegenseitiger Wertschätzung. Wer glaubt, dass großer Druck und außergewöhnliche Umstände fehlende Höflichkeit entschuldigen, ist lediglich unerzogen und eine zusätzliche Zumutung für das engere Umfeld.

Für einen unverbindlichen Gedankenaustausch über Ihre konkreten Herausforderungen in der aktuellen Lage nehmen Sie gern Kontakt mit uns auf. In unserem vertraulichen, kostenfreien Kennenlern-Gespräch diskutieren wir miteinander, wie Sie als Führungskraft sowohl sich wie auch Ihr Team bestmöglich auf die neuen Herausforderungen einstellen können.

Zur Terminvereinbarung geht es hier:

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Five Elements Consulting & Training GmbH

Wir entwickeln Führungs-Kräfte!

Überlebensfähigkeit sichern, neue Geschäftschancen nutzen!

Die Fähigkeit, das eigene Geschäftsmodells schnell an veränderte Marktgegebenheiten anzupassen, ist einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für die Stärkung der Resilienz einer Organisation, ihrer Überlebensfähigkeit und der Sicherung ihrer langfristigen Stabilität.

Während einer Krise wie der aktuellen ist damit das Festhalten am bisherigen Status-Quo („Wir haben das immer so gemacht!“) und das Abwarten besserer Zeiten nur scheinbar der sichere Weg. Gefragt sind vielmehr Eigeninitiative, Mut zur organisatorischen Erneuerung und Kreativität in der Entdeckung und Auswahl neuer Geschäftsmöglichkeiten. Aktivitäten also, die man sonst eher Start-Ups empfiehlt, die jetzt aber umso wichtiger auch für das Überleben bereits etablierter Unternehmen werden.

Identifizierung neuer Geschäftschancen wird Kernaufgabe unternehmerischen Handelns

Neue Geschäftsmöglichkeiten zu entdecken ist in der Regel ein unternehmerischer Prozess, der systematisch den Markt nach neuen Chancen durchsucht und versucht, diejenigen Geschäftschancen zu identifizieren, die eine realistische Umsetzungschance haben, statt sich lediglich auf Hoffnungen und Annahmen zu stützen.

Sind mehrere realistische Chancen entdeckt worden, werden die Ressourcen der Organisation so umgewidmet, dass eine oder mehrere dieser Möglichkeiten weiterverfolgt werden können. Neue Geschäftsansätze zu identifizieren und die Spreu vom Weizen zu trennen ist also eine Kernaufgabe unternehmerischen Handelns zur Zukunftssicherung des eigenen Unternehmens.

Welche Eigenschaften brauchen Entdecker neuer Geschäftschancen?

Bisher erschienene Studien haben gezeigt, dass diejenigen Unternehmer, die in der Identifizierung und Umsetzung neuer Geschäftschancen besonders erfolgreich sind, sich häufig von anderen durch folgende Punkte unterscheiden:

  1. Sie verfügen über tiefgehendes Fachwissen und kennen ihr geschäftliches Umfeld und ihre betroffenen Produkte oder Dienstleistungen genau.
  2. Sie betrachten ihren Markt aus einer anderen Perspektive als ihre Wettbewerber.
  3. Sie sind in der Lage, Lücken und blinde Flecken in ihren jeweiligen Märkten zu erkennen.
  4. Sie stützen ihre Marktbeurteilung und neue Geschäftsmöglichkeiten auf eine möglichst objektive Basis von Daten, Zahlen und Fakten.
  5. Sie sind deutlich stärker als andere von ihrer eigenen Selbstwirksamkeit überzeugt, sind optimistischer und kreativer.
  6. Sie sind eher bereit, zu experimentieren und neue Ideen zu testen, um zu einem möglichst frühen Zeitpunkt die Rückmeldung des Marktes über ihre Idee zu bekommen, bevor sie bereit sind, umfangreichere Mittel zu investieren.

Diese 4 Faktoren sind wichtig für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens

Eine aktuelle Studie des Lingnan College der Sun Yat-sen Universität in China aus 2020 hat sich damit beschäftigt, welche organisatorischen Faktoren Rückschlüsse darauf zulassen, wie gut ein bereits etabliertes Unternehmen darin ist, neue Geschäftschancen zu identifizieren. Nach Analyse von 282 zufällig ausgewählten Unternehmen kristallisierten sich vier Faktoren heraus, die eine signifikante Rolle spielen und wechselseitig in Beziehung miteinander stehen:

1. Wille zur Improvisation: Je mehr ein Unternehmen bereit war zu improvisieren, desto besser konnten neue Geschäftsmöglichkeiten erkannt werden.

Dabei ist mit Improvisation hier die Bereitschaft des Unternehmens gemeint, sich auf spontane entstehende neue Prozesse einzulassen, um Veränderungen auf der Grundlage von Lernen, Muster-Erkennung und durch das Knüpfen neuer Verbindungen und Netzwerke umsetzen zu können.

2. Lernbereitschaft: Eine Kultur des Improvisierens und Ausprobierens ist sehr stark durch die grundsätzliche Lernbereitschaft der Organisation geprägt.

 Damit eine spontane Improvisationsleistung des Unternehmens möglich wird, sind Mitarbeiter gefragt, die dazu in der Lage sind, ihr Verhalten auf der Grundlage von Feedbacks auch spontan neu auszurichten und neuen Lernpfaden zu folgen, die sich ggf. erst in der Umsetzung ergeben.

3.+4. Flache Hierarchien und hohe Fehlertoleranz: Um sich schnell und effizientauf eine neue Marktsituation einstellen zu können, sind flache hierarchische Strukturen mit geringer interner Kontrollmentalität und eine hohe Fehlertoleranz innerhalb der Organisation sehr hilfreich. Sie wirken sich fördernd auf die Experimentierfreude des Unternehmens aus, neuen Geschäftsentwicklungen einen Chance zu geben und zügig mit der Umsetzung zu beginnen.

Was bedeutet das für Sie als Unternehmer?

  • Schaffen Sie kleine Teams von maximal drei bis vier Mitarbeitern pro Abteilung, die sich nur auf eine Frage konzentrieren: „Welches neue Produkt bzw. welche Dienstleistung kann uns in 6 Wochen Geld in die Kasse bringen? Welcher Bedarf ist für unsere bisherigen Kunden gerade besonders wichtig? Und wie können wir ihn decken?“ – Das geht übrigens auch remote.
  • Machen Sie in der Kommunikation nach innen und außen deutlich, dass es besser ist, erfolgreich zu improvisieren, als auf die perfekte Lösung oder den perfekten Prozess zu warten. Improvisieren Sie, um Zeit zu gewinnen. Denn Umsetzungsgeschwindigkeit ist in kritischen Zeiten besonders wichtig.
  • Gestatten Sie das Recht auf Fehler. Folgen Sie dem Grundsatz, dass ein Fehler immer auch ein Lernerfolg ist. Verlangen Sie nicht einen detaillierten Businessplan oder eine Budget-Abschätzung für die nächsten drei Jahre, sondern konzentrieren Sie sich darauf, Zwischenziele und pragmatische Ergebnisse zu vereinbaren.
  • Bilden Sie „Forscher-Gemeinschaften“ aus Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche und geben Sie diesen Teams den Auftrag, Zukunft zu denken. „Wie sieht Ihr Arbeitsplatz 2030 aus? Wovon leben wir 2025? Warum sind wir auch 2035 noch relevant?“ – Auch hier können sich die Teams remote abstimmen.
  • Ersparen Sie sich und Ihrer Organisation wöchentliche Status-Meetings. Investieren Sie Ihre Zeit lieber in Marktanalysen, Experten-Gespräche, Kundenmeetings und Lieferanten-Absprachen. Bleiben Sie nahbar und erreichbar, um Ideen und Fortschritte zu diskutieren und greifen Sie so wenig wie möglich durch vorschnelle Entscheidungen in das weitere Vorgehen ihrer Teams ein.
  • Fördern Sie die Lernbereitschaft Ihrer Mitarbeiter, wo immer Sie können. Stellen Sie kritische Fragen und ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, zu lernen und Erfahrungen zu sammeln. Gewähren Sie dafür Zeit und fördern Sie individuelle Weiterbildungsanstrengungen Ihrer Mitarbeiter, nicht nur durch Geld, sondern auch z.B. durch die Bereitstellung einer Lern-Infrastruktur.
Je offener der Geist und je wacher der Verstand, umso klarer wird der Weg und umso sicherer der Erfolg.

Referenz: Xiang, Q., Zhang, J. und Liu, H. (2020): „Original improvisation as a path to new opportunity identification for incumbent firms; an organisational learning view.„

Neue Impulse…

Neue Impulse regen die Phantasie an…

In den vergangenen Monaten haben wir uns bei Five Elements viel Zeit genommen, intensiv darüber nachzudenken, wie wir für Sie den größtmöglichen MehrWert bieten können. Dabei haben wir vieles reflektiert. Auf Basis unserer Erfahrungen haben wir Ihre unterschiedlichen Bedürfnisse in den Fokus unserer neuen Coaching- und Begleitungsformate gestellt.

Die Ergebnisse zeigen sich auch in einem umfassenden Re-Design unserer Webauftritte. In den verbleibenden Wochen bis zum Jahresende werden wir diese neuen Impulse freischalten und hoffen, dass Sie „dranbleiben“ und uns mit Ihrem Feedback helfen, noch besser zu werden.

Auch dieser Blog wird sich in den nächsten Monaten wieder deutlich belebter zeigen als im Laufe des Jahres.

Vorab möchten wir Sie heute gerne auf das aktuelle Interview der Zeitschrift „impulse“ mit Dr. Joachim Wolbersen aufmerksam machen, das vor Kurzem erschienen ist. Lisa Büntemeyer wollte erfahren, was Japan und Mitarbeiter-Motivation gemeinsam haben. Details dazu finden Sie hier: : https://www.impulse.de/management/personalfuehrung/ikigai/7453411.html

Zeitenwende 2019?

Mit Begeisterung habe ich heute in der Financial Times (UK) den Artikel von Henry Marsh, einem bekannten Neurowissenschaftler, zum Thema „Künstliche Intelligenz“ gelesen.

Er beschäftigt sich mit der Behauptung von Technologie-Gläubigen, das Künstliche Intelligenz es Computern irgendwann ermöglichen wird, genauso zu funtionieren wie das menschliche Gehirn. Aus seiner Sicht ist diese Behauptung kompletter Unsinn. Er bringt es britisch-pragmatisch auf den Punkt: „Sie können Butter nicht mit einem Messer schneiden, das aus Butter ist.“

In der Langform äussert er sich folgendermaßen:

„Ich finde es befremdlich, dass einige Menschen so sicher darüber sind, dass die Ankunft der „superintelligenten“ Maschinen nur eine Frage der Zeit wäre. Sie reden mit religiöser Begeisterung über die „Singularität“, also den Zeitpunkt, an dem die Künstliche Intelligenz der menschlichen Intelligenz gleichkommt.

Dieser Glaube – und das ist alles was es ist – geht häufig mit der Hoffnung einher, dass das menschliche Gehirn mit allen seinen Inhalten in Form eines Computer-Codes übersetzt werden könnte und wir das ewige Leben als Software-Programm erreichen werden. Diese Ideen können nicht ernstgenommen werden, obwohl sie sicherlich sehr gut Bücher verkaufen.“

Dieses vernichtende Urteil erreicht uns gleichzeitig mit einer anderen Nachricht, nämlich von dem bevorstehenden Zusammenbruch der chinesischen Bike-Sharing-Marke OFO, die in den letzten drei Jahren über 2.2 Milliarden USD von Investoren eingesammelt hat.

Auch in der Financial Times lesen wir dazu die Einschätzung, dass das bisherige Geschäftsmodell der Chinesen und des Silicon Valley sich langsam erschöpft: „Sammle gewaltige Mengen Geld ein und verbrenne sie mit maximaler Geschwindigkeit um einen komplettem Markt durch schnelles Wachstum komplett übernehmen zu können!“ Dieses Konzept scheint immer seltener aufzugehen. Prima!

Denn stellen wir uns mal kurz vor, wieviel Gutes mit der irrsinnigen Summe von 2.2 Milliarden USD hätte getan werden können.

Ich plädiere für ein anderes, mir viel sympathischeres Geschäftsmodell:  „Langsam wachsen und echte Werte schaffen!“. DiesenAnsatz finde ich nachhaltiger, ökologischer, ökonomischer und wertvoller. Das wäre eine Zeitenwende in 2019, die uns allen gut tun würde.


Für Interessierte: Hier der Link zum Artikel in der FT:
„Can man ever build a mind?“ 
https://www.ft.com/content/2e75c04a-0f43-11e9-acdc-4d9976f1533b

BTOES Studie 2018 veröffentlicht – The Global State of Operational Excellence

Auf jährlicher Basis wird in den USA der weltweite Entwicklungsstatus im Bereich Operational Excellence untersucht. Die Studie liefert nicht nur wichtige Hinweise darauf, wie sich Bereiche wie Automatisierung und Digitalisierung auf die Unternehmensorganisation auswirken, sondern bittet auch eine ausgewählte Anzahl internationaler Experten um ihre persönliche Einschätzung.

Mit großer Freude bin ich der Einladung gefolgt, in einem Beitrag die aktuelle Situation zu kommentieren. Keine Überraschung ist: Change Management spielt eine große Rolle dabei.

Die Studie kann in Englisch unter folgendem Link kostenfrei im Download bezogen werden.

Mal wieder nichts gesagt! – Wie unethisches Führungsverhalten durchkommt.

Bei den jüngsten Wirtschafts-Skandalen, z.B. in der Banken- oder Auto-Industrie, war wieder von kriminellem Handeln, Täuschung und Betrug die Rede. Schnell hat man auch die Schuldigen identifiziert: Die Führungskräfte sind es gewesen. Sie seien es, die durch ihr Führungsverhalten versäumt hätten, gültige ethische Standards durchzusetzen und damit das verbrecherische Handeln quasi erst ermöglicht haben. Selbst wenn diese Schuldzuweisungen griffig sind und wir uns längst an die Vorstellung gewöhnt haben, dass es Führungskräfte gibt, die um des Erfolges willen ihren moralischen Kompass beiseite gelegt haben: Beim Thema des unethischen Handelns in Unternehmen geht es um mehr als das Versagen einzelner Manager.

Denn bei genauerer Betrachtung zeigt sich schnell, dass Betrug, Vorteilsnahme, Tricksereien und andere unlautere Praktiken nur möglich sind, wenn sie auch von den internen Teams zugelassen oder sogar aktiv unterstützt werden.

Um ein vollständiges Bild des Entstehens solcher strafbaren Handlungen zu zeichnen, muss deshalb auch die Rolle der Mitarbeiter betrachtet werden. Die kritische Analyse des Handelns aller Beteiligten kann dann helfen, die Bedingungen für unethische Vorhaben zu erschweren oder zu verhindern.

Implizite Theorien schaffen explizite Erwartungen

In vielen Studien wurde bestätigt, dass die grundsätzliche Erwartung an ein gewisses Sozialverhalten von der Position und Rolle der handelnden Person beeinflusst wird. Von einem Manager in herausgehobener Position wird von seinem Umfeld ein anderes Verhalten erwartet als vom Mitarbeiter aus dem Lagerbereich. Wir scheinen also eine Reihe von stillschweigenden Annahmen zu treffen, wie sich jemand in der einen oder anderen Position benehmen sollte.

Die Mitarbeiterin aus der Buchhaltung bringt daher dem Geschäftsführer mehr Verständnis entgegen, wenn er sich nicht an ihren Namen erinnern kann, als dem Kollegen aus der Nachbar-Abteilung. Dem Geschäftsführer hält sie zugute, dass er „ja den Kopf sicher sehr voll hat…“ Dem Kollegen wird dagegen unterstellt: „der glaubt wohl, er sei was Besseres..:“.

Die Situation ist zwar die Gleiche, das Urteil der Mitarbeiterin fällt aber unterschiedlich streng aus.

Wissenschaftlich ist bestätigt, dass viele Unternehmen ein unausgesprochenes (implizites) gemeinsames Verständnis darüber haben, wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter benehmen sollten. Im positiven Sinne hilft dieses gemeinsame Verständnis, die eigene Rolle mit den Kolleginnen und Kollegen besser abzustimmen und das eigene Verhalten an diesen Erwartungen auszurichten. Der wohlmeinende Hinweis an den neuen Kollegen: „Das machen wir hier so…“, hilft diesem also, sich in seine neue Position schneller einzugewöhnen.

Gutes Benehmen kann unethisches Verhalten fördern.

Wenn wir an die vielen großen und kleinen Wirtschaftsskandale der letzten Jahre denken, stellt sich immer wieder die gleichen Fragen: Wie konnte das so lange unbemerkt bleiben? Hat das denn niemand bemerkt? Die Antwort: Viele haben es geahnt, einige haben davon gewusst, alle haben geschwiegen.

Mehrere Studien haben untersucht, welche Umstände dazu beitragen, dass Mitarbeiter unethisches Verhalten ihrer Vorgesetzten decken: Einen förderlichen Einfluss haben danach Situationen, die für die Mitarbeiter unklar sind und teilweise widersprüchliche Anforderungen stellen. So zum Beispiel dann, wenn die Organisationsinteressen mit den Eigeninteressen der Mitarbeiter kollidieren und die Führungskraft in ihrem unkorrekten Verhalten darauf beruft, dadurch für die Firma einen Vorteil zu erreichen.

So würde ein bestechlicher Einkäufer vielleicht argumentieren: „Da muss man mal fünfe gerade sein lassen kann, wenn es um die Auftragsvergabe geht. Die guten Beziehungen bringen uns am Ende mehr Rabatt als die ganze Ausschreibung.“

Die Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter, denen vorher unkorrektes Verhalten fern gelegen hat, sogar bereit sind, zum Mit-Täter zu werden, wenn die Begründung ausreichend plausibel und die Situation unübersichtlich ist. Sie sind dann häufig sogar davon überzeugt, das Richtige für ihr Unternehmen zu tun.

Wenn wir über unethisches Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften sprechen, meinen wir im Allgemeinen Verstöße gegen ethische Grundsätze und die Compliance-Regeln des Unternehmens. Neben diesen Vorgängen geht es aber darum, vorsätzlich Strukturen, Situationen und Prozesse zu schaffen, das unethische Handeln fördern oder erst ermöglichen.

Hier nutzt der Manager seine Rolle als Vorgesetzter aus. Die eigenen Mitarbeiter fühlen sich damit nicht persönlich verantwortlich. „Der Chef hat es angeordnet.“ Und diese Haltung kommt häufiger vor, als angenommen. Denken wir beispielsweise an unethisches Verhalten im zwischenmenschlichen Bereich: Eine Führungskraft, die einzelne Mitarbeiter herabwürdigt, anschreit oder mobbt, kann dies nur dann tun, wenn ihr durch die anderen Mitarbeiter im Team kein Widerstand entgegengebracht wird. Die Duldung und das Stillschweigen der Kolleginnen und Kollegen wird von ihr ggf. sogar als Zustimmung gewertet.

Viele Mitarbeiter verhalten sich in solchen unangenehmen Situationen wie „Schaulustige“: Sie nehmen das Verhalten ihres Vorgesetzten zur Kenntnis, wollen sich aber nicht hineinziehen lassen. Andere Mitarbeiter glauben, wegen ihrer Rolle die Handlungen ihres Vorgesetzten grundsätzlich nicht in Frage stellen zu dürfen.

Beiden Verhaltenstypen ist gemeinsam, dass sie bereit sind, die (angeblichen oder tatsächlichen) Prioritäten der Organisation höher einstufen als die persönlichen ethischen Standards.

Sie lassen daher ihre Vorgesetzten gewähren, wenn sie annehmen, dass das versprochene positive Ergebnis aus ihrer Sicht die Nachteile am Ende deutlich überwiegen wird. „Wo gehobelt wird, da fallen Späne.“

Trotz dieser naheliegenden Erkenntnisse fehlte es allerdings bisher an einem integrierten Erklärungsansatz für dieses Verhalten. Diese Lücke schließt eine neue Studie der Universitäten Halle und Chemnitz.

Studie der Universitäten Halle und Chemnitz bringt Licht ins Dunkel!

Die Studie untersuchte die Wirkungen, die die Unternehmenskultur in Form von impliziten Gepflogenheiten auf die Bereitschaft der Mitarbeiter ausübt, unethische Handlungen von Vorgesetzten zu tolerieren oder sich selbst an ihnen zu beteiligen. Sie bestand aus zwei Teilstudien.

Studie Nr. 1 umfasste 187 Testpersonen, die an einer so genannten Postkorb-Übung teilnahmen. Ihre zugewiesene Rolle war die einer Führungskraft auf mittlerer Management-Ebene einer Fast-Food-Firma. Vor dem Hintergrund weiterer Informationen über die Firmenstruktur und ihre Zuständigkeiten wurden sie im ersten Übungsabschnitt gebeten, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erfüllen, z.B. Gehaltsentscheidungen zu treffen, Trainingsprogramme zu organisieren und Urlaubsanträge zu prüfen.

Im zweiten Übungsabschnitt forderte der Geschäftsführer die Teilnehmer auf, Bewerbungen von acht Kandidaten zu bewerten, die sich für die Leitung des HR-Teams beworben hatten. Von den acht Kandidaten sollten drei für ein Vorstellungsgespräch ausgewählt werden. Vier Bewerber waren aus der Region. Vier andere waren ursprünglich als Flüchtlinge nach Deutschland gekommen, wie den Bewerbungen zu entnehmen war. Für die Auswahl sollten zwei Bewerbungskriterien verwendet werden:

  1. Die Kandidaten sollten Erfahrungen in der Lebensmittel-Branche oder Fast-Food-Industrie haben und
  2. Sie sollten Erfahrungen im Verkauf mitbringen.

Sowohl zwei deutsche Bewerber wie zwei Bewerber mit Migrationshintergrund erfüllten diese Kriterien. Alle anderen Kandidaten kamen für ein Bewerbungsgespräch nicht in Frage.

Die Testpersonen wurden nun zufällig in zwei Gruppen aufgeteilt:

  1. In der Kontrollgruppe wurden sie aufgefordert, die besten Kandidaten für die Tätigkeit auszuwählen.
  2. In der anderen Gruppe machte der Geschäftsführer gegenüber den Testpersonen eine Bemerkung, die darauf abzielte, keine Migranten als Führungskräfte in der Firma zu beschäftigen. Das Statement lautete: „Beim Lesen der Bewerbungen habe ich bemerkt, dass es unter den Bewerbern auch einige Ausländer gibt. Bei der Personalauswahl sollten Sie im Hinterkopf behalten, dass die Mitarbeiter in der Firmenzentrale fast ausschließlich aus Deutschen bestehen. In der Vergangenheit hat die Homogenität unseres HR-Teams einen wesentlichen Beitrag zu unserem guten Teamwork und unserem Erfolg geleistet. Deshalb ist es sehr wichtig, dass die neue Führungskraft für unser HR-Team ein Garant für die gute Chemie untereinander ist.“

Unschwer ist der diskriminierende Charakter des Statements zu erkennen. Befolgen die Testpersonen die Anweisung, verstoßen sie gegen ethische Prinzipien und unterstützen so das diskriminierende Verhalten. Sie stehen also in einer komplexen Entscheidungssituation. Anhand verschiedener Standard-Messverfahren wurde nun untersucht, wie sich die Testpersonen verhielten.

Eine zweite Studie mit ähnlichem Aufbau unterschied sich in zwei Bedingungen: In der einen Variante wurde die Aufforderung zur Diskriminierung ausländischer Bewerber ohne jede weitere Erklärung oder Rechtfertigung gegenüber den Teilnehmern geäußert. In der anderen Variante wurde sie damit begründet, es bringe für das Unternehmen insgesamt enorme Vorteile, wenn keine Ausländer beschäftigt würden.

Wie reagierten die Studien-Teilnehmer?

Die Beobachtungen ergaben, dass eine gute Begründung die Bereitschaft der Testpersonen deutlich erhöhte, der Aufforderung des Geschäftsführers zu folgen. Mehrere Faktoren trugen dazu bei:

  • Testpersonen, die an sich selbst den Anspruch hatten, „ordentliche Bürger“ zu sein, waren eher bereit als andere, die eigene Verantwortung an den Geschäftsführer abzugeben. Sie neigten messbar auch dazu, einem Vorgesetzten eine gewisse Überlegenheit zuzuschreiben.
  • Testpersonen mit einer ausgeprägten Neigung zu sozialer Konformität gaben auch an, gerne „vorgegebene Regeln zu befolgen“. Sie waren deutlich bereiter, auch unethische Anweisungen zu befolgen.

Sie zeigten dabei auch eine deutliche Tendenz dazu, die eigenen Handlungen so zu begründen, dass diese (zumindest in der eigenen Wahrnehmung) als weniger unethisch angesehen werden konnten.

  • Auch Testpersonen, die nur schwer mit Ungewissheit umgehen konnten und eine Neigung zu rigidem „Schwarz-Weiss-Denken“ zeigten, waren deutlich bereiter, die Anweisung des Geschäftsführers umzusetzen.

Zusammengefasst:

Die Studien zeigen, dass bestimmte Umstände die Bereitschaft von Mitarbeitern erhöhen, unethisches Verhalten von Vorgesetzten hinzunehmen oder aktiv zu unterstützen. Mehrdeutige oder unklare berufliche Situationen fördern dieses Verhalten. Für das eigene Führungsverhalten ist daher wichtig: Sobald Situationen aus Sicht der Mitarbeiter ungeklärt, widersprüchlich oder verwirrend sind, steigt die Gefahr, auch unethisches Handeln zu dulden. Befindet sich also Ihr Unternehmen oder Ihr Bereich in einer Phase größerer Veränderungen, ist die Schaffung von Transparenz und Klarheit in der Kommunikation von größter Bedeutung. Sie können dadurch nicht nur verhindern, dass Ihre Mitarbeiter in Loyalitätskonflikte geraten, sondern auch dazu beitragen, dass die grundlegenden Pfeiler Ihrer Unternehmenskultur nicht in Frage gestellt werden oder in Vergessenheit geraten.

Die Förderung der internen Aufmerksamkeit ist für Sie die beste Versicherung gegen den nächsten Skandal in der Presse.

Referenz zum Nachlesen: Knoll, M., Schyns, B. u. Petersen, L. E. (2017): How the influence of unethical Leaders on Followers is affected by their implicit followership theories.  Oxford Review, Journal of Leadership & Organisational Studies Nr. 1548051817705296.

Facebook und die Teekessel-Logik

Ein Blick auf meine Timeline bei Facebook genügt, um feststellen zu können, wie schnell Diskussionen in Schuldzuweisungen und Auseinandersetzungen abgleiten. Eigentlich freundliche Mitmenschen äussern sich in einer Art, für die sie sich im persönlichen Gespräch schämen würden. Anstand und logische Argumente scheinen aus der Mode geraten zu sein. Meinung ist wichtiger als Ahnung.

Besonders häufig zu beobachten ist dabei die „Teekessel-Logik“, an die ich eben durch Seth Godin erinnert worden bin. Die Bezeichnung entstammt einem Beispiel, das Siegmund Freud verwendete, um das Konzept zu erläutern:

Ein Mann wird von seinem Nachbarn beschuldigt, seinen geliehenen Teekessel mit einer Beschädigung zurückgegeben zu haben. Er argumentiert dagegen: „Erstens habe ich Deinen Teekessel gar nicht ausgeliehen. Zweitens war er sowieso schon beschädigt, als ich ihn bekommen habe und drittens habe ich ihn Dir vollkommen unbeschädigt wiedergegeben.“

Natürlich ist diese Argumentationskette nicht geeignet, um eine auf Logik basierende Auseinandersetzung zu gewinnen. Aber auch wenn offensichtlich mindestens eines der Argumente nicht wahr sein kann, wird diese Argumentationsweise gerne von gegnerischen Anwälten verwendet, um Verwirrung zu stiften. Manchmal sogar mit Erfolg.

Die Teekessel-Logik liefert aber einen guten Hinweis darauf, wie unser Gehirn mit Emotionen umgeht. Und da wir in 95% aller Fälle zunächst emotional reagieren, sprudeln die Worte aus uns heraus. Auch wenn sie nichts aussagen oder sogar ausgesprochen dumm sind. In einem Medium wie Facebook ist damit schnell mal ein Posting geteilt, das wir uns mit ein wenig Zeitverzögerung sicher anders überlegt hätten. Hier ist Schnelligkeit eben manchmal eher nachteilig.

Wenn also bei Facebook oder anderen Gelegenheiten unser Gesprächspartner in die Teekessel-Logik verfällt, dann haben wir offensichtlich eine starke Emotion dieser Person getroffen. Dann wäre es viel zielführender, nicht über die mangelnde Logik der Argumentation zu streiten, sondern über die Emotionen, die dahinter stecken und was sie ausgelöst hat.

 

Top-10 Erfolgsfaktoren für Knowledge Management Systeme!

Aktives Wissensmanagement, also die gezielte Sammlung, Zusammenstellung, Speicherung, Analyse und zielgerichtete Bereitstellung des vorhandenen Wissens im Unternehmen, stellt in Zeiten des zunehmenden Innovationswettbewerbs und der digitalen Geschäftsmodelle einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Knowledge Management Systeme (KMS) bzw. Wissensmanagement-Systeme leisten dabei eine wertvolle Unterstützung. Worauf kommt es dabei besonders an?

Obwohl seit vielen Jahren viele wissenschaftliche Studien den Zusammenhang zwischen aktivem Wissensmanagement und einer erhöhten Produktivität und mehr Gewinnen belegen, befassen sich viele Unternehmen damit immer noch eher halbherzig. Im Fokus steht dabei häufig die Anschaffung eines IT-Systems. Diese technische Perspektive wird dem Thema aber nicht gerecht. Wissensmanagement sollte ganzheitlich betrachtet werden.

Wissen ist eine strategisch wertvolle Ressource, die in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter und in Ihren Unternehmensprozessen steckt. Ein Wissensvorsprung bedeutet immer auch einen Vorsprung im Wettbewerb – und entscheidet manchmal über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens als Ganzes.

So war die Überraschung bei einem Mandanten kürzlich groß, als wir dem Management Board die Ergebnisse seiner Know-how-Bilanz vorstellten: Mehr als 40% des vorhandenen Know-hows in zwei strategisch wichtigen Abteilungen würde innerhalb der kommenden 36 Monate nicht mehr zur Verfügung stehen. Eine absehbare Entwicklung, die selbst bei besten Bedingungen nicht alleine durch Neueinstellungen aufzufangen ist. Der Leiter der Personalentwicklung gab dazu an,  man habe das nicht als PE-Thema gesehen und sich auf das HR-Management verlassen. Ein Lösungsvorschlag lautete, man könne die Mitarbeiter ja dazu anhalten, ab sofort ihr Know-how in einem Firmen-Wiki zu dokumentieren, um es zu erhalten. Erfolgschancen? Eher gering bis nicht existent.

Eine neue Untersuchung aus dem Jahr 2018 von H. Ghomi und F. Barzinpour beschäftigt sich mit der Frage, welche organisatorischen Erfolgsfaktoren dazu beitragen, um ein Wissensmanagement-System (KMS-System) erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu betreiben. Dazu wurde eine große Anzahl wissenschaftlich abgesicherter Studien seit dem Jahr 2000 erneut analysiert, um festzustellen, welche studienübergreifenden Faktoren ableitbar sind, die auf einen erfolgreichen Einsatz von Tools im Wissensmanagement hindeuten.

Tools im Wissensmanagement – ein bunter Strauß an Möglichkeiten

Unternehmen setzen unterschiedlichste Werkzeuge im Wissensmanagement ein. Die Bandbreite reicht von technologisch sehr fortgeschrittenen und komplexen Systemen über Systeme der „Künstlichen Intelligenz“ (was immer das sein soll) bis hin zu einfachen Wikis, Webseiten und sogar Papier-gestützten Verfahren. Die Liste der genannten Tools beinhaltet (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

  • Soziale Netzwerke
  • Bibliotheken und Dokumenten-Sammlungen
  • Datenbanken
  • eletronische Lernsysteme
  • Webseiten
  • Wikis
  • Virtuelle Arbeitsbereiche der Zusammenarbeit a la Sharepoint etc.
  • Wissensdatenbanken
  • Groupware
  • Knowledge Management Systeme

Untersuchungsergebnisse – die 10 wichtigsten Faktoren

Die Studie ermittelte die zehn wichtigsten Faktoren, die Studien-übergreifend als Wichtigste für den erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement in einer Organisation identifiziert wurden.

In der Reihenfolge ihrer Bedeutung sind dies:

  1. Die Förderung und aktive Motivation der Mitarbeiter, sich auf das Thema Wissensmanagement einzulassen.
  2. Eine Organisationskultur im Unternehmen, die für Wissensmanagement förderlich ist. Dazu gehören Themen wie Fehlerkultur, Gesprächskultur etc.
  3. Die Qualität und gute Bedienbarkeit der verwendeten IT-Systeme.
  4. Die praktische Umsetzbarkeit der Wissensmanagement-Strategie des Unternehmens und ihrer Ziele.
  5. Eine organisatorische Infrastruktur, die das Wissensmanagement unterstützt.
  6. Die aktive Unterstützung und Förderung eines aktiven Wissensmanagements durch das Management und die Geschäftsführung.
  7. Die aktive Unterstützung durch Personalentwicklung (PE) und HR-Management in der Ausrichtung des Wissensmanagements auf die Unternehmensziele und Erfolgskennzahlen.
  8. Die Verfügbarkeit von Trainings und Coachings für Mitarbeiter, die sich aktiv einbringen.
  9. Ausreichende finanzielle Budgets und verfügbare andere Ressourcen für den Betrieb einer Wissenmanagement-Plattform.
  10. Aktive Messverfahren und KPIs, die Auskunft darüber geben, wie die Knowledge Management Systeme verwendet werden.

Was bedeutet das?

Viel zu häufig wird Wissensmanagement als „IT-Thema“ gesehen. Das richtige Werkzeug wird es schon richten. Und viel zu häufig wird Personalentwicklung als „Service-Thema“ verstanden, damit Mitarbeiter nach eigenem Ermessen Workshops und Seminare besuchen können, um sich weiterzuentwickeln.

Wissensmanagement muss ganzheitlich geplant und umgesetzt werden. Ein entsprechendes „System“ ist nur ein Baustein des Konzeptes. Weitere erfolgskritische Maßnahmen liegen in der Strategie-Entwicklung, der Kommunikation über die Ziele und das Gespräch mit den Mitarbeitern, um z.B. eine positive Fehlerkultur im Unternehmen zu etablieren.

Das Wissen als wertvolles Kapital Ihres Unternehmens muss identifiziert, gepflegt und aktiv weiterentwickelt werden, wenn es nicht langsam verschwinden soll. Wissen ist ebenso als Investitionsgut zu betrachten wie das übliche Anlagevermögen. In der Know-how-Bilanz Ihres Unternehmens schreibt es sich über den Zeitablauf ab, genauso wie die Maschine in Ihrer Produktion. Und diejenigen, die das Know-how pflegen, weiterentwickeln und gestalten, benötigen die  Unterstützung durch das Management.

Wer sich darum in Zeiten des Fachkräfte-Mangels, eines zunehmenden Innovationswettbewerbs und vollkommen neuer Geschäftsmodelle nicht kümmert, handelt fahrlässig. Wenn Sie wissen wollen, warum wir mit industriellem Denken nicht weiter kommen, lesen Sie Wolf Lotter: Innovation – Streitschrift für barrierefreies Denken.*

Sprechen Sie mit uns, wenn Sie mehr über Transformation, Leadership und innovative Personalentwicklung erfahren möchten.

 

Referenz: Die angesprochene Studie finden Sie hier: Ghomi H, Barzinpour F.: Identifying the success factors of knowledge management tools in research projects (Case Study: A corporate university), Management Science Letters, 2018; 8(8):805-18.

* Der angebotene Link führt zur Angebotsseite von Amazon. Es handelt sich nicht um einen Affiliate-Link. Wir profitieren in keiner Weise davon, wenn Sie das Buch über Amazon beziehen. Vielleicht schauen Sie stattdessen mal in Ihrer lokalen Buchhandlung vorbei. Das lohnt sich immer. Für Sie und für Ihren Buchhändler.

Vertrauen ins Management – notwendig oder „nice to have“?

Nicht nur in der aktuellen Debatte um die enge Personalsituation in Altenheimen und Krankenhäusern spielt die Anzahl der Mitarbeiter eine große Rolle. Die Personalkosten stellen in den meisten Dienstleistungsbereichen den größten Kostenblock dar. Wenn es Probleme gibt, sind sie zu teuer und müssen unbedingt reduziert werden. Oder es gibt zu wenige Mitarbeiter, sodass eine sinnvolle Pflegetätigkeit oder Service-Erbringung nicht möglich ist.

Große Einigkeit scheint darüber zu bestehen, dass die Freisetzung von Servicekräften als Patentrezept am schnellsten dabei hilft, Kosten einzusparen.

Häufig wird in dieser Betrachtung außer Acht gelassen, dass die Reduzierung von Personal sich auch negativ auf die verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,  ihre Leistungsfähigkeit und Produktivität auswirkt. Wie eine Reihe von Studien gezeigt hat,   wird z.B. in Service Centern durch die Freisetzung von Kolleginnen und Kollegen die Fähigkeit von Mitarbeitern im Front Office stark negativ beeinflusst, erfolgreich mit Kunden zu kommunizieren. Vertragsabschlüsse, Kundenzufriedenheits-Werte und andere Erfolgskennzahlen bewegen sich hier deutlich nach unten.

Bleiben wir im Gesundheitswesen: Über einen Zeitraum von neun Jahren hat sich zum Beispiel die Anzahl der Interaktionen zwischen Patienten und Pflegepersonal im US-amerikanischen Gesundheitssektor von 182 Kontakten (2006) auf 216 Interaktionen pro Mitarbeiter (2015) erhöht. Auf den ersten Blick könnte man vermuten, dass sich in also die Effizienz der Mitarbeiter verbessert hätte. Tatsächlich zeigt ein genauerer Blick:

  1. Der Anteil der „Quality Time“, den das Pflegepersonal mit den Patienten verbringen kann hat sich dramatisch verringert. Für ein freundliches Gespräch und einen entspannten und persönlichen Umgang zwischen Pflegepersonal und Patient bleibt keine Zeit.
  2. Auch die Behandlungsergebnisse haben sich im gleichen Zeitraum verschlechtert, die Anzahl der Behandlungsfehler hat zugenommen.
  3. Diese Zunahme hat zu einem langfristigen Anstieg der Kosten geführt. Die Behandlungskosten pro Patient haben sich erhöht, zum Beispiel weil die Rekonvaleszenz länger gedauert hat.
  4. Die Mitarbeiter gaben darüber hinaus in einer Befragung an, sie hätten das Gefühl, die persönliche Arbeitsbelastung habe ebenfalls stark zugenommen.

Ein ähnliches Bild können wir auch in Deutschland zeichnen. Wie kann das Management wirksam dazu beitragen, dass sich diese negativen Effekte nicht zu sehr auf die Mitarbeiter auswirken?

Im „Journal of Services Marketing“ wurde dazu im Jahr 2016 eine Studie veröffentlicht, die nahelegt, dass viele negative Effekte, die auf die Belegschaft durch Personalfreisetzungen ausgelöst werden, nicht durch ein bestimmtes Management-Vorgehen abgemildert werden können, wenn sie strukturelle Probleme in der Organisation betreffen. Solange diese Strukturen nicht an den geringeren Personalbestand angepasst sind, wirken die Strukturprobleme sich negativ auf die Mitarbeiter und ihre Motivation aus.

Die Studie ermittelte ihre Ergebnisse durch die Befragung von 879 Mitarbeitern des Pflegepersonals aus fünf US-amerikanischen und chinesischen Gesundheitsorganisationen. Sie zeigte auch auf, dass gute Führungskräfte einen gewichtigen Teil der negativen Effekte, z.B. den wachsenden Stress der Mitarbeiter in ihrer Rolle als Pfleger, wirksam reduzieren können und die negativen Auswirkungen auf die Arbeitsqualität und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter durch ihr Führungsverhalten deutlich abgemildert werden können. Die Führungskräfte haben es durch den Aufbau und die Pflege eines Vertrauensverhältnisses zu ihren Mitarbeitern  in der Hand, Mitarbeiter in Veränderungssituationen wirksam zu unterstützen und ihre Demotivation nicht zu groß werden zu lassen.

Change, eigene Rolle, eigener Anspruch und Performance

Gutes Management kann also in einer Veränderungsphase dafür sorgen,

  1. dass die Mitarbeitern die Zunahme der Arbeitsbelastung als weniger stark empfinden,
  2. dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter trotz der Veränderunge stabil bleibt  oder sich sogar erhöht und
  3. dass die Team-Produktivität trotz eines Personalabbaus durch gelungene Zusammenarbeit sogar optimiert werden kann.

Die Forscher der Studie, Wissenschaftler aus China und den USA, kamen zu dem Ergebnis, dass der entscheidende Unterschied dabei in zwei Faktoren liegt:

  1. Wie nimmt das Management den Changes und seine Notwendigkeit wahr?
  2. Wie sieht das Management die Mitarbeiter, ihre Produktivität und ihre Arbeitssituation?

Steht das Management der bevorstehenden Veränderung negativ gegenüber, so wirkt sich dies direkt auf die Mitarbeitermotivation aus. Hat das Management darüber hinaus eine eher negative Einstellung gegenüber den eigenen Mitarbeitern, bezwefelt es z.B. deren Arbeitseinstellung, so sorgt dies ebenfalls dafür, dass eine ohnehin schon negativ belegte Situation sich schnell noch negativer entwickelt.

Die Studie zeigte auch, dass ein Management, das unter Druck steht und auf der Jagd nach Kosteneinsparungen ist, die Mitarbeiter deutlich fordernder und härter behandelt, als bei weniger starkem Kostendruck. Die Mitarbeiter spüren die direkte Auswirkung ohnehin dadurch, dass weniger Mitarbeiter das gleiche Arbeitspensum wie vorher bewältigen müssen. Der Ton wird rauher, die Nerven liegen blank.

Nicht nur im Gesundheitswesen, sondern auch bei Fluggesellschaften und anderen Dienstleistungsunternehmen führt allerdings kein Weg an einer simplen Wahrheit vorbei: Es gibt ein bestimmtes Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Kunden, das nicht unterschritten werden kann, ohne die Sicherheit aller Beteiligten zu gefährden.

Insbesondere dann, wenn Personal abgebaut werden muss, um Kosten einzusparen, haben die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt häufig das Gefühl, dass sie ihre Arbeit nicht mehr so professionell erledigen können wie zu Zeiten, als die Teams noch größer gewesen sind. Sie können damit ihre eigenen Ansprüchen an die Rolle, z.B. als Pfleger, nicht mehr erfüllen. Das führt zu Stress und Demotivation, weil sie sich als Opfer sehen, das – trotz besseren Wissens – die Folgen tragen muss, ohne etwas ändern zu können.

Eine Krankenschwester, die beständig ihren Terminen hinterherrennt, ist nicht mehr in der Lage, eine persönliche Beziehung zu ihren Patienten aufzubauen. Die Patienten fühlen sich in diesem Umfeld – und ich weiß wovon ich rede – als „Fall“ statt als „Patient“. Sie werden in ihren Bedürfnissen nur unzureichend wahrgenommen und damit nicht optimal betreut. Es ist nachvollziehbar, dass sie dieses Gefühl an die Krankenschwester zurückspiegeln. Deren Arbeitszufriedenheit nimmt dadurch weiter ab und unterminiert die eigene Produktivität.

Vertrauen in das Management ist nicht „nice to have“

Besteht zwischen dem Management und den Mitarbeitern jedoch ein grundlegendes Vertrauensverhältnis, so kann dies dazu beitragen, die eigene Arbeitsbelastung und den eigenen Stress als weniger schlimm zu empfinden, auch wenn Personal freigesetzt werden muss.

Wie die Studie von Jun Ye Jesse King zeigt, ist die Schaffung eines verlässlichen Vertrauensverhältnisses keine schnelle Lösung, um erfolgreich ein Change-Programm „durchziehen“ zu können. Es geht vielmehr um die Entwicklung eines gemeinsamen Vertrauens-Fundamentes für die gesamte Organisation, auf das im Krisenfall als stabilisierender Faktor aufgebaut werden kann.

Die Ergebnisse bestätigen: In Pflegeeinrichtungen und Krankenhäusern, in denen die Mitarbeiter eine vertrauensvolle und gute Beziehung zu ihrem Management unterhielten und darüber hinaus das Gefühl hatten, das Management interessiere sich wirklich für ihre Belange, hatten sie deutlich niedrigere Stress-Level und konnten eine Veränderungssituation im Vergleich wesentlich besser bewältigen, als die Mitarbeiter anderer Unternehmen. Mitarbeiter und Management arbeiteten hier gemeinsam daran, die Auswirkungen der Stellenstreichungen auf die Versorgung der Patienten soweit wie möglich abzufedern. Dabei gelang es ihnen sogar, die Leistungsfähigkeit der verbleibenden Teams gemeinsam zu steigern.

In Unternehmen, deren Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern nicht durch ein vertrauensvolles Verhältnis geprägt war, zeigte sich das genaue Gegenteil: Die Stress-Level waren wesentlich höher, die Arbeitszufriedenheit wesentlich niedriger und die Produktivität geringer. Auch die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragungen waren schlechter und die Patienten zeigten schlechtere Behandlungsergebnisse.

Das Vertrauensverhältnis zwischen Management und Mitarbeitern ist damit nicht nur ein „Wohlfühl-Faktor“ in der Unternehmenskultur. Die Studie belegt: Ein gutes Vertrauensverhältnis federt teilweise die negativen Folgen von Personalfreisetzungen ab, reduziert negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter und vermeidet negative Einflüsse auf Kundenzufriedenheit und die Arbeitsergebnisse. Wird auf eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung durch das Management kein Wert gelegt oder ein bestehendes Vertrauensverhältnis aufgrund von äusserem Druck vernachlässigt, so kann dies bedeuten, dass erhoffte Kostensenkungen einer Einsparung durch die negativen Folgen von Produktivitätsverlusten, Qualitätsproblemen und Regress-Forderungen mehr als aufgezehrt  werden können.

Unser Hinweis an Krisenmanager lautet daher: Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter aufgrund der „Umstände“ verspielen, ist dieses verlorene Vertrauen nur schwer wiederzugewinnen und wird in der Betrachtung der Gesamtkosten teuer bezahlt. Der Vertrauensverlust Ihrer Mitarbeiter kann damit mittelbar und unmittelbar den Erfolg Ihrer Maßnahmen zerstören.

Referenz:

Jun Ye Jesse King (2016): „Managing the downside effect of a productivity orientation“, Journal of Services Marketing, Vol. 30, Issue 2, Seite 34-41 in: Research Briefing, The Oxford Review

Ist digital = besser?

Während ich gerade an den nächsten Artikeln schreibe, kommt mir folgende Frage in den Sinn: Ist ein digitales Angebot schon deshalb besser, weil es digital ist? Ist e-Mail scho deswegen besser als der klassische Briefversand in Papierform, weil das Medium digital ist? Ist eine Video-Konferenz schon deshalb besser als ein persönliches Treffen, weil das Medium digital ist?

Immer wenn ein digitales Angebot sich als Ersatz für ein analoges Angebot positioniert, sind wir geneigt, ihm einen „Bonus“ zu geben. Wer „hip“ sein will, der macht alles digital. Analog ist „old school“.

Eine Video-Konferenz kann zwar bestimmte Arten von persönlichen Treffen zwischen Menschen ersetzen, z.B. wenn es im Schwerpunkt „nur“ um die Vermittlung und das Teilen von Informationen, Status-Updates etc. geht. Aber die Anwendungsbereiche bleiben unabhängig von einander. Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch. Je nach Gesprächszweck, beabsichtigter Wirkung und Einsatzgebiet.

Eine e-Mail ist kein Ersatz für einen Brief auf Papier. Es ist wichtig, diese Unterschiede zu verstehen. Ein persönlicher Brief, vielleicht sogar von Hand geschrieben, gibt dem, was Sie ausdrücken wollen, ein anderes Gewicht. Er erzielt beim Adressaten eine viel stärkere Wirkung und zeigt ein ganz anderes Level von Wertschätzung als eine e-Mail. Ein Brief hat Bedeutung. Eine e-Mail auch, aber eine andere. Auch hier: nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch.

Jedes digitale Produkt, das neu auf den Markt kommt, wird also nur dann für begeisterte Anwender sorgen, wenn es nicht nur genau so gut funktioniert wie sein analoges Pendant, sondern wenn es besser ist. Und besser kann es nur sein, wenn es uns überrascht, neue Möglichkeiten anbietet, über die ich noch nie nachgedacht habe. Erfolgreich ist, was nicht kopiert, sondern anders ist.

Das gilt übrigens auch für uns Menschen.

Schönes Wochenende!