Kommunizieren in der Krise – worauf es ankommt.

Meine Erfahrung aus mehr als zwanzig Jahren intensiver Arbeit in der Organisationsentwicklung und im Leadership Coaching haben mir immer wieder Folgendes bestätigt:

  1. Wenn Sie glauben, als Führungskraft die Krise zu „fixen“ oder „überwinden“ zu können, überschätzen Sie Ihren Einfluß. Weder die Corona-Krise noch ihre zunehmend erkennbaren ökonomischen und sozialen Resultate können weg ge-„mananged“ werden. Wir können lediglich daran arbeiten, die Krisenfolgen für die eigene Organisation möglichst erträglich zu gestalten. Wir müssen „auf Sicht fahren“ und möglichst flexibel und überlegt das Machbare umsetzen. Die Krise darf uns nicht lähmen.
  2. Wie stark die Krise Sie und Ihr Unternehmen trifft, liegt nicht nur an äußeren Einflüssen, sondern auch daran, wie gut bereits früher bestehende interne Probleme erledigt sind. Wurden sie nur halbherzig bearbeitet oder grundlegend beseitigt? Je größer die Altlasten, umso schwerer trifft die Krise.
  3. Die gute Nachricht darin ist: Diese Altlasten können – ebenso wie viele andere Krisenfolgen – durch klare Analysen, gemeinsames Nachdenken und konsequente Umsetzung von Maßnahmen gelöst werden.

In der Krisenbewältigung bewegen wir uns im Rahmen folgender Bedingungen:

  1. Die meisten Menschen sind nicht in der Lage, mit besonders herausfordernden Situationen umzugehen. Sie suchen in ihrer Verunsicherung Orientierung von außen, besonders bei ihren Führungskräften.
  2. Unter psychischem Druck leidet die Fähigkeit, in systematischen Zusammenhängen zu denken. Trotz fachlicher Expertise werden daher häufig naheliegende Lösungen übersehen.
  3. Teams neigen in Stress-Situationen dazu, sich in ihren Silos zu isolieren und „den eigenen Hof sauber“ zu halten. Sie arbeiten dann zu wenig teamübergreifend und suchen nicht gemeinsam nach Ideen und Lösungen. Dadurch verpufft organisationale Energie.
  4. Veränderungsprozesse verlaufen selten linear. Sie entwickeln sich in verschiedenen Stufen. Dabei wechseln sich positive und negative Stimmungslagen ab. Als Führungskräfte müssen wir erkennen können, wo die Mitarbeiter gerade stehen und darauf durch angemessene Kommunikation reagieren.

Das bedeutet für Ihre Kommunikation und den Umgang miteinander:

  1. Sagen Sie die Wahrheit. Ist die Lage für Ihr Unternehmen ernst? Dann teilen Sie den Mitarbeitern mit, dass die Lage ernst ist. Vermeiden Sie Übertreibungen ebenso wie Relativierungen. Ihre Mitarbeiter sind erwachsen und wollen auch so behandelt werden. Niemand wird Ihnen vertrauen können, wenn das Gefühl besteht, Sie wollten Ihr Team „schonen“, es nicht beunruhigen. Ihre Mitarbeiter bilden sich eine eigene Meinung. Das ist nicht zu vermeiden. Zutreffende Informationen helfen dabei.
  2. Kommunizieren Sie regelmäßig, auch wenn der Kalender gerade überquillt. Dafür werden Sie bezahlt. Vermeiden Sie Durchhalte-Parolen. Formulieren Sie stattdessen möglichst klar, was jetzt gebraucht wird und was Sie von Ihrem Team erwarten. Stellen Sie den Zusammenhang zu den übrigen Maßnahmen im Unternehmen her. So können Ihre Mitarbeiter am besten erkennen, worin ein wertvoller Beitrag zur Überwindung der Probleme besteht.
  3. Seien Sie möglichst transparent. Scheuen Sie sich nicht, zu zeigen, an welchen Stellen die Organisation in der Vergangenheit Fehler gemacht hat und welche Dinge heute neu bewertet werden müssen. Zeigen Sie, dass Ihre Organisation lernfähig ist und machen Sie klar, welche Prioritäten jetzt anstehende Entscheidungen leiten.
  4. Wenn Sie sich für neue Wege und Vorgehensweisen entschieden haben, setzen Sie diese in aller Konsequenz um. Jetzt ist nicht die Zeit, herum zu lavieren. Stellen Sie sicher, dass der neue Weg nicht durch Angst vor sozialem Widerstand aus der Belegschaft aufgeweicht wird und faule Kompromisse geschlossen werden. Das schadete Ihrer Glaubwürdigkeit und reduziert die Bereitschaft Ihres Teams, mitzuhelfen. Stattdessen wird dann lieber „abgewartet, wohin sich das Ganze hier entwickelt.“
  5. Gestatten Sie sich selbst und anderen keine Lässigkeit in Bezug auf den respektvollen Umgang miteinander. Bestehen Sie auf gegenseitiger Wertschätzung. Wer glaubt, dass großer Druck und außergewöhnliche Umstände fehlende Höflichkeit entschuldigen, ist lediglich unerzogen und eine zusätzliche Zumutung für das engere Umfeld.

Für einen unverbindlichen Gedankenaustausch über Ihre konkreten Herausforderungen in der aktuellen Lage nehmen Sie gern Kontakt mit uns auf. In unserem vertraulichen, kostenfreien Kennenlern-Gespräch diskutieren wir miteinander, wie Sie als Führungskraft sowohl sich wie auch Ihr Team bestmöglich auf die neuen Herausforderungen einstellen können.

Zur Terminvereinbarung geht es hier:

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Five Elements Consulting & Training GmbH

Wir entwickeln Führungs-Kräfte!

Überlebensfähigkeit sichern, neue Geschäftschancen nutzen!

Die Fähigkeit, das eigene Geschäftsmodells schnell an veränderte Marktgegebenheiten anzupassen, ist einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für die Stärkung der Resilienz einer Organisation, ihrer Überlebensfähigkeit und der Sicherung ihrer langfristigen Stabilität.

Während einer Krise wie der aktuellen ist damit das Festhalten am bisherigen Status-Quo („Wir haben das immer so gemacht!“) und das Abwarten besserer Zeiten nur scheinbar der sichere Weg. Gefragt sind vielmehr Eigeninitiative, Mut zur organisatorischen Erneuerung und Kreativität in der Entdeckung und Auswahl neuer Geschäftsmöglichkeiten. Aktivitäten also, die man sonst eher Start-Ups empfiehlt, die jetzt aber umso wichtiger auch für das Überleben bereits etablierter Unternehmen werden.

Identifizierung neuer Geschäftschancen wird Kernaufgabe unternehmerischen Handelns

Neue Geschäftsmöglichkeiten zu entdecken ist in der Regel ein unternehmerischer Prozess, der systematisch den Markt nach neuen Chancen durchsucht und versucht, diejenigen Geschäftschancen zu identifizieren, die eine realistische Umsetzungschance haben, statt sich lediglich auf Hoffnungen und Annahmen zu stützen.

Sind mehrere realistische Chancen entdeckt worden, werden die Ressourcen der Organisation so umgewidmet, dass eine oder mehrere dieser Möglichkeiten weiterverfolgt werden können. Neue Geschäftsansätze zu identifizieren und die Spreu vom Weizen zu trennen ist also eine Kernaufgabe unternehmerischen Handelns zur Zukunftssicherung des eigenen Unternehmens.

Welche Eigenschaften brauchen Entdecker neuer Geschäftschancen?

Bisher erschienene Studien haben gezeigt, dass diejenigen Unternehmer, die in der Identifizierung und Umsetzung neuer Geschäftschancen besonders erfolgreich sind, sich häufig von anderen durch folgende Punkte unterscheiden:

  1. Sie verfügen über tiefgehendes Fachwissen und kennen ihr geschäftliches Umfeld und ihre betroffenen Produkte oder Dienstleistungen genau.
  2. Sie betrachten ihren Markt aus einer anderen Perspektive als ihre Wettbewerber.
  3. Sie sind in der Lage, Lücken und blinde Flecken in ihren jeweiligen Märkten zu erkennen.
  4. Sie stützen ihre Marktbeurteilung und neue Geschäftsmöglichkeiten auf eine möglichst objektive Basis von Daten, Zahlen und Fakten.
  5. Sie sind deutlich stärker als andere von ihrer eigenen Selbstwirksamkeit überzeugt, sind optimistischer und kreativer.
  6. Sie sind eher bereit, zu experimentieren und neue Ideen zu testen, um zu einem möglichst frühen Zeitpunkt die Rückmeldung des Marktes über ihre Idee zu bekommen, bevor sie bereit sind, umfangreichere Mittel zu investieren.

Diese 4 Faktoren sind wichtig für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens

Eine aktuelle Studie des Lingnan College der Sun Yat-sen Universität in China aus 2020 hat sich damit beschäftigt, welche organisatorischen Faktoren Rückschlüsse darauf zulassen, wie gut ein bereits etabliertes Unternehmen darin ist, neue Geschäftschancen zu identifizieren. Nach Analyse von 282 zufällig ausgewählten Unternehmen kristallisierten sich vier Faktoren heraus, die eine signifikante Rolle spielen und wechselseitig in Beziehung miteinander stehen:

1. Wille zur Improvisation: Je mehr ein Unternehmen bereit war zu improvisieren, desto besser konnten neue Geschäftsmöglichkeiten erkannt werden.

Dabei ist mit Improvisation hier die Bereitschaft des Unternehmens gemeint, sich auf spontane entstehende neue Prozesse einzulassen, um Veränderungen auf der Grundlage von Lernen, Muster-Erkennung und durch das Knüpfen neuer Verbindungen und Netzwerke umsetzen zu können.

2. Lernbereitschaft: Eine Kultur des Improvisierens und Ausprobierens ist sehr stark durch die grundsätzliche Lernbereitschaft der Organisation geprägt.

 Damit eine spontane Improvisationsleistung des Unternehmens möglich wird, sind Mitarbeiter gefragt, die dazu in der Lage sind, ihr Verhalten auf der Grundlage von Feedbacks auch spontan neu auszurichten und neuen Lernpfaden zu folgen, die sich ggf. erst in der Umsetzung ergeben.

3.+4. Flache Hierarchien und hohe Fehlertoleranz: Um sich schnell und effizientauf eine neue Marktsituation einstellen zu können, sind flache hierarchische Strukturen mit geringer interner Kontrollmentalität und eine hohe Fehlertoleranz innerhalb der Organisation sehr hilfreich. Sie wirken sich fördernd auf die Experimentierfreude des Unternehmens aus, neuen Geschäftsentwicklungen einen Chance zu geben und zügig mit der Umsetzung zu beginnen.

Was bedeutet das für Sie als Unternehmer?

  • Schaffen Sie kleine Teams von maximal drei bis vier Mitarbeitern pro Abteilung, die sich nur auf eine Frage konzentrieren: „Welches neue Produkt bzw. welche Dienstleistung kann uns in 6 Wochen Geld in die Kasse bringen? Welcher Bedarf ist für unsere bisherigen Kunden gerade besonders wichtig? Und wie können wir ihn decken?“ – Das geht übrigens auch remote.
  • Machen Sie in der Kommunikation nach innen und außen deutlich, dass es besser ist, erfolgreich zu improvisieren, als auf die perfekte Lösung oder den perfekten Prozess zu warten. Improvisieren Sie, um Zeit zu gewinnen. Denn Umsetzungsgeschwindigkeit ist in kritischen Zeiten besonders wichtig.
  • Gestatten Sie das Recht auf Fehler. Folgen Sie dem Grundsatz, dass ein Fehler immer auch ein Lernerfolg ist. Verlangen Sie nicht einen detaillierten Businessplan oder eine Budget-Abschätzung für die nächsten drei Jahre, sondern konzentrieren Sie sich darauf, Zwischenziele und pragmatische Ergebnisse zu vereinbaren.
  • Bilden Sie „Forscher-Gemeinschaften“ aus Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche und geben Sie diesen Teams den Auftrag, Zukunft zu denken. „Wie sieht Ihr Arbeitsplatz 2030 aus? Wovon leben wir 2025? Warum sind wir auch 2035 noch relevant?“ – Auch hier können sich die Teams remote abstimmen.
  • Ersparen Sie sich und Ihrer Organisation wöchentliche Status-Meetings. Investieren Sie Ihre Zeit lieber in Marktanalysen, Experten-Gespräche, Kundenmeetings und Lieferanten-Absprachen. Bleiben Sie nahbar und erreichbar, um Ideen und Fortschritte zu diskutieren und greifen Sie so wenig wie möglich durch vorschnelle Entscheidungen in das weitere Vorgehen ihrer Teams ein.
  • Fördern Sie die Lernbereitschaft Ihrer Mitarbeiter, wo immer Sie können. Stellen Sie kritische Fragen und ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, zu lernen und Erfahrungen zu sammeln. Gewähren Sie dafür Zeit und fördern Sie individuelle Weiterbildungsanstrengungen Ihrer Mitarbeiter, nicht nur durch Geld, sondern auch z.B. durch die Bereitstellung einer Lern-Infrastruktur.
Je offener der Geist und je wacher der Verstand, umso klarer wird der Weg und umso sicherer der Erfolg.

Referenz: Xiang, Q., Zhang, J. und Liu, H. (2020): „Original improvisation as a path to new opportunity identification for incumbent firms; an organisational learning view.„

Vertrauen ins Management – notwendig oder „nice to have“?

Nicht nur in der aktuellen Debatte um die enge Personalsituation in Altenheimen und Krankenhäusern spielt die Anzahl der Mitarbeiter eine große Rolle. Die Personalkosten stellen in den meisten Dienstleistungsbereichen den größten Kostenblock dar. Wenn es Probleme gibt, sind sie zu teuer und müssen unbedingt reduziert werden. Oder es gibt zu wenige Mitarbeiter, sodass eine sinnvolle Pflegetätigkeit oder Service-Erbringung nicht möglich ist.

Große Einigkeit scheint darüber zu bestehen, dass die Freisetzung von Servicekräften als Patentrezept am schnellsten dabei hilft, Kosten einzusparen.

Häufig wird in dieser Betrachtung außer Acht gelassen, dass die Reduzierung von Personal sich auch negativ auf die verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,  ihre Leistungsfähigkeit und Produktivität auswirkt. Wie eine Reihe von Studien gezeigt hat,   wird z.B. in Service Centern durch die Freisetzung von Kolleginnen und Kollegen die Fähigkeit von Mitarbeitern im Front Office stark negativ beeinflusst, erfolgreich mit Kunden zu kommunizieren. Vertragsabschlüsse, Kundenzufriedenheits-Werte und andere Erfolgskennzahlen bewegen sich hier deutlich nach unten.

Bleiben wir im Gesundheitswesen: Über einen Zeitraum von neun Jahren hat sich zum Beispiel die Anzahl der Interaktionen zwischen Patienten und Pflegepersonal im US-amerikanischen Gesundheitssektor von 182 Kontakten (2006) auf 216 Interaktionen pro Mitarbeiter (2015) erhöht. Auf den ersten Blick könnte man vermuten, dass sich in also die Effizienz der Mitarbeiter verbessert hätte. Tatsächlich zeigt ein genauerer Blick:

  1. Der Anteil der „Quality Time“, den das Pflegepersonal mit den Patienten verbringen kann hat sich dramatisch verringert. Für ein freundliches Gespräch und einen entspannten und persönlichen Umgang zwischen Pflegepersonal und Patient bleibt keine Zeit.
  2. Auch die Behandlungsergebnisse haben sich im gleichen Zeitraum verschlechtert, die Anzahl der Behandlungsfehler hat zugenommen.
  3. Diese Zunahme hat zu einem langfristigen Anstieg der Kosten geführt. Die Behandlungskosten pro Patient haben sich erhöht, zum Beispiel weil die Rekonvaleszenz länger gedauert hat.
  4. Die Mitarbeiter gaben darüber hinaus in einer Befragung an, sie hätten das Gefühl, die persönliche Arbeitsbelastung habe ebenfalls stark zugenommen.

Ein ähnliches Bild können wir auch in Deutschland zeichnen. Wie kann das Management wirksam dazu beitragen, dass sich diese negativen Effekte nicht zu sehr auf die Mitarbeiter auswirken?

Im „Journal of Services Marketing“ wurde dazu im Jahr 2016 eine Studie veröffentlicht, die nahelegt, dass viele negative Effekte, die auf die Belegschaft durch Personalfreisetzungen ausgelöst werden, nicht durch ein bestimmtes Management-Vorgehen abgemildert werden können, wenn sie strukturelle Probleme in der Organisation betreffen. Solange diese Strukturen nicht an den geringeren Personalbestand angepasst sind, wirken die Strukturprobleme sich negativ auf die Mitarbeiter und ihre Motivation aus.

Die Studie ermittelte ihre Ergebnisse durch die Befragung von 879 Mitarbeitern des Pflegepersonals aus fünf US-amerikanischen und chinesischen Gesundheitsorganisationen. Sie zeigte auch auf, dass gute Führungskräfte einen gewichtigen Teil der negativen Effekte, z.B. den wachsenden Stress der Mitarbeiter in ihrer Rolle als Pfleger, wirksam reduzieren können und die negativen Auswirkungen auf die Arbeitsqualität und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter durch ihr Führungsverhalten deutlich abgemildert werden können. Die Führungskräfte haben es durch den Aufbau und die Pflege eines Vertrauensverhältnisses zu ihren Mitarbeitern  in der Hand, Mitarbeiter in Veränderungssituationen wirksam zu unterstützen und ihre Demotivation nicht zu groß werden zu lassen.

Change, eigene Rolle, eigener Anspruch und Performance

Gutes Management kann also in einer Veränderungsphase dafür sorgen,

  1. dass die Mitarbeitern die Zunahme der Arbeitsbelastung als weniger stark empfinden,
  2. dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter trotz der Veränderunge stabil bleibt  oder sich sogar erhöht und
  3. dass die Team-Produktivität trotz eines Personalabbaus durch gelungene Zusammenarbeit sogar optimiert werden kann.

Die Forscher der Studie, Wissenschaftler aus China und den USA, kamen zu dem Ergebnis, dass der entscheidende Unterschied dabei in zwei Faktoren liegt:

  1. Wie nimmt das Management den Changes und seine Notwendigkeit wahr?
  2. Wie sieht das Management die Mitarbeiter, ihre Produktivität und ihre Arbeitssituation?

Steht das Management der bevorstehenden Veränderung negativ gegenüber, so wirkt sich dies direkt auf die Mitarbeitermotivation aus. Hat das Management darüber hinaus eine eher negative Einstellung gegenüber den eigenen Mitarbeitern, bezwefelt es z.B. deren Arbeitseinstellung, so sorgt dies ebenfalls dafür, dass eine ohnehin schon negativ belegte Situation sich schnell noch negativer entwickelt.

Die Studie zeigte auch, dass ein Management, das unter Druck steht und auf der Jagd nach Kosteneinsparungen ist, die Mitarbeiter deutlich fordernder und härter behandelt, als bei weniger starkem Kostendruck. Die Mitarbeiter spüren die direkte Auswirkung ohnehin dadurch, dass weniger Mitarbeiter das gleiche Arbeitspensum wie vorher bewältigen müssen. Der Ton wird rauher, die Nerven liegen blank.

Nicht nur im Gesundheitswesen, sondern auch bei Fluggesellschaften und anderen Dienstleistungsunternehmen führt allerdings kein Weg an einer simplen Wahrheit vorbei: Es gibt ein bestimmtes Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Kunden, das nicht unterschritten werden kann, ohne die Sicherheit aller Beteiligten zu gefährden.

Insbesondere dann, wenn Personal abgebaut werden muss, um Kosten einzusparen, haben die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt häufig das Gefühl, dass sie ihre Arbeit nicht mehr so professionell erledigen können wie zu Zeiten, als die Teams noch größer gewesen sind. Sie können damit ihre eigenen Ansprüchen an die Rolle, z.B. als Pfleger, nicht mehr erfüllen. Das führt zu Stress und Demotivation, weil sie sich als Opfer sehen, das – trotz besseren Wissens – die Folgen tragen muss, ohne etwas ändern zu können.

Eine Krankenschwester, die beständig ihren Terminen hinterherrennt, ist nicht mehr in der Lage, eine persönliche Beziehung zu ihren Patienten aufzubauen. Die Patienten fühlen sich in diesem Umfeld – und ich weiß wovon ich rede – als „Fall“ statt als „Patient“. Sie werden in ihren Bedürfnissen nur unzureichend wahrgenommen und damit nicht optimal betreut. Es ist nachvollziehbar, dass sie dieses Gefühl an die Krankenschwester zurückspiegeln. Deren Arbeitszufriedenheit nimmt dadurch weiter ab und unterminiert die eigene Produktivität.

Vertrauen in das Management ist nicht „nice to have“

Besteht zwischen dem Management und den Mitarbeitern jedoch ein grundlegendes Vertrauensverhältnis, so kann dies dazu beitragen, die eigene Arbeitsbelastung und den eigenen Stress als weniger schlimm zu empfinden, auch wenn Personal freigesetzt werden muss.

Wie die Studie von Jun Ye Jesse King zeigt, ist die Schaffung eines verlässlichen Vertrauensverhältnisses keine schnelle Lösung, um erfolgreich ein Change-Programm „durchziehen“ zu können. Es geht vielmehr um die Entwicklung eines gemeinsamen Vertrauens-Fundamentes für die gesamte Organisation, auf das im Krisenfall als stabilisierender Faktor aufgebaut werden kann.

Die Ergebnisse bestätigen: In Pflegeeinrichtungen und Krankenhäusern, in denen die Mitarbeiter eine vertrauensvolle und gute Beziehung zu ihrem Management unterhielten und darüber hinaus das Gefühl hatten, das Management interessiere sich wirklich für ihre Belange, hatten sie deutlich niedrigere Stress-Level und konnten eine Veränderungssituation im Vergleich wesentlich besser bewältigen, als die Mitarbeiter anderer Unternehmen. Mitarbeiter und Management arbeiteten hier gemeinsam daran, die Auswirkungen der Stellenstreichungen auf die Versorgung der Patienten soweit wie möglich abzufedern. Dabei gelang es ihnen sogar, die Leistungsfähigkeit der verbleibenden Teams gemeinsam zu steigern.

In Unternehmen, deren Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern nicht durch ein vertrauensvolles Verhältnis geprägt war, zeigte sich das genaue Gegenteil: Die Stress-Level waren wesentlich höher, die Arbeitszufriedenheit wesentlich niedriger und die Produktivität geringer. Auch die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragungen waren schlechter und die Patienten zeigten schlechtere Behandlungsergebnisse.

Das Vertrauensverhältnis zwischen Management und Mitarbeitern ist damit nicht nur ein „Wohlfühl-Faktor“ in der Unternehmenskultur. Die Studie belegt: Ein gutes Vertrauensverhältnis federt teilweise die negativen Folgen von Personalfreisetzungen ab, reduziert negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter und vermeidet negative Einflüsse auf Kundenzufriedenheit und die Arbeitsergebnisse. Wird auf eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung durch das Management kein Wert gelegt oder ein bestehendes Vertrauensverhältnis aufgrund von äusserem Druck vernachlässigt, so kann dies bedeuten, dass erhoffte Kostensenkungen einer Einsparung durch die negativen Folgen von Produktivitätsverlusten, Qualitätsproblemen und Regress-Forderungen mehr als aufgezehrt  werden können.

Unser Hinweis an Krisenmanager lautet daher: Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter aufgrund der „Umstände“ verspielen, ist dieses verlorene Vertrauen nur schwer wiederzugewinnen und wird in der Betrachtung der Gesamtkosten teuer bezahlt. Der Vertrauensverlust Ihrer Mitarbeiter kann damit mittelbar und unmittelbar den Erfolg Ihrer Maßnahmen zerstören.

Referenz:

Jun Ye Jesse King (2016): „Managing the downside effect of a productivity orientation“, Journal of Services Marketing, Vol. 30, Issue 2, Seite 34-41 in: Research Briefing, The Oxford Review