Leadership-Kompetenzen im 21. Jahrhundert: Was ist Millennials besonders wichtig?

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Eine neue Studie aus dem Jahr 2022 hat sich mit der Frage beschäftigt, welche Leadership-Kompetenzen für Millennials als junge Führungskräfte und für erfahrene HR Manager besonders wichtig sind, wenn es um die Bewältigung der Zukunft geht. Die Antworten sind überraschend.

Die Studie von G.M.N. Fotso beschäftigte sich mit der Frage, ob es zwischen Millennials als Führungskräften und HR Managern Unterschiede in der Bewertung der benötigten Führungsqualitäten gibt, was die Anforderungen an Führung im 21. Jahrhundert angeht. Unter dem Titel „Differences between Senior Human Resource Managers and Young Millennials Leaders on the perceived required Leadership Competencies for the 21st. century“ zeigt die Untersuchung:

  • Erfahrene HR Manager und junge Führungskräfte stimmen in den meisten Punkten darin überein, welche Führungskompetenzen für die Zukunft besonders wichtig sind.
  • Die in vielen Studien getroffenen Vorhersagen, dass sich die Bewertungen zwischen Millennials und älteren HR Managern stark unterscheiden würden, konnte nicht bestätigt werden.
  • Es lassen sich weder eine spezifische „Millennial Führungskultur“ noch besondere andere generationsabhängige Führungsstile identifizieren.
  • Tatsächlich üben soziale Veränderungen und Gegebenheiten in unserer gegenwärtigen Gesellschaft mehr Einfluss auf die Einstellung der Millennials gegenüber Führung aus als die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Alterskohorte.
  • Unterschiede in den Einstellungen zwischen Millennials und älteren HR Managern beruhen hauptsächlich darauf, wieviel praktische Berufserfahrung die Befragten haben oder wie sehr sie in eine Organisation eingebunden sind.
  • Junge „Millennial“-Führungskräfte haben die Neigung, in ihrer Bewertung etwas idealistischer zu sein als ältere Manager.
  • In der öffentlichen Diskussion werden bestimmte Begriffe oder Notwendigkeiten immer wieder intensiv diskutiert und als besonders wichtig dargestellt.
  • Bemerkenswert finde ich, dass weder die jüngeren Führungskräfte noch die erfahrenen Manager die folgenden Themen für wichtig halten, wenn es um Führungsqualität geht:
    • Nachhaltige Geschäftsmodelle, häufig auch die 3. Ergebnissäule genannt
    • kommerzielle / unternehmerische Ausrichtung
    • Kenntnisse um durch die digitale Transformation zu führen
    • Kundenzentrierung als Führungskompetenz

Die Studie belegt, dass die veröffentlichte Meinung auch bei Führungsfragen in der öffentlichen Diskussion von Themen dominiert werden kann, für die sich Führungskräfte im Alltag tatsächlich wenig interessieren. Die Praxis zeigt, dass Führung trotz aller Buzzwords weniger gewissen Modetrends unterworfen ist als gedacht.

Auch deshalb bin ich davon überzeugt, dass einfach anwendbare und leicht nachvollziehbare Führungsprinzipien wie unsere „5 Elemente erfolgreicher Führung“ in ihrer Bedeutung für das tägliche Führungshandeln immer wichtiger werden.

Mehr darüber und über unsere Leistungen in den Bereichen PE-Konzepte, Führungskräfte-Entwicklung und zielorientierte Personal-Diagnostik erläutere ich gerne in einem persönlichen Kennenlern-Gespräch.


Quelle:

Fotso, G.M.N. (2022): Differences Between Senior Human Resources Managers and Young Millennials Leaders on the Perceived Required Leadership Competencies for the 21st. Century, erschienen in: Journal of Human Resource Management 10(1), S. 5-13 bei Oxcognita LLC & Oxford Review Enterprises Ltd.

„Jetzt sei doch nicht so kleinkariert!“

Über Grenzen der Toleranz und Verständnis füreinander

In meinen Gesprächen mit noch unerfahrenen Führungskräften gibt es ein „Evergreen-Thema“, über das wir uns früher oder später unterhalten. Meist gibt es einen konkreten Anlass: sie sind mit einzelnen Mitarbeitern oder mit einem Team in eine Streitgespräch geraten und haben aus ihrer eigenen Sicht falsch gehandelt haben: Entweder beklagen sie, dass sie sich nicht durchgesetzt haben oder, dass sie überreagiert haben.

Inhaltlich sind es häufig kleine, unbedeutende Anlässe, hinter denen aber größere Themen wie das eigene Selbstverständnis als Führungskraft oder grundsätzliche Regeln der Zusammenarbeit stehen. Und immer wenn es diese Ver-(Mischung) gibt, wird die Sache kompliziert.

Ein typisches Beispiel

Herr X ist als Spezialist für eine bestimmte Software-Anwendung der gesetzte Ansprechpartner für alle Fragen der Planung und Anwendungsentwicklung in diesem Bereich. Schon seit einigen Monaten mehren sich aber die Stimmen im Team, die sich über seine ständige Unpünktlichkeit beschweren. Egal, ob er vom Home Office aus an den Sprint-Meetings teilnimmt oder im Büro anwesend ist: Das gesamte Team wartet jedesmal mindestens 15 Minuten auf ihn, muss die Agenda umplanen und andere Themen vorziehen. Einige Kollegen, die nur an seinem Projekt beteiligt sind, verlieren wertvolle Zeit und es ist jedesmal das Gleiche: Er ist unvorbereitet, steht nicht im Thema und vertröstet bei vielen Fragen auf eine Mail im Anschluß an das Meeting.

Für seine junge Teamleiterin Frau Z ist der Umgang mit dieser Situation schwierig: Sie weiß, dass Herr X alleinerziehender Vater von zwei jüngeren Kindern ist und ausserhalb wohnt. Als Fachkraft ist er nicht ohne weiteres ersetzbar.

Zu dem Online-Meeting, das sie angesetzt hat, um über die Situation zu sprechen, verspätet sich Herr X um 10 Minuten. Es sei etwas gewesen mit den Kindern lautet seine halbherzige Erklärung. Eine Entschuldigung kommt nicht und das Gespräch nimmt einen konfrontativen Verlauf, in dem Herr X seiner Teamaleiterin unter anderem vorwirft, sie sei nur an ihrer Karriere interessiert und „total intolerant“. Sie müsse doch wohl Verständnis für seine Situation aufbringen, auch wenn sie selbst keine Kinder habe.

Für Frau Z ist das ein Problem: Einerseits hält sie sich selbst für einen sehr toleranten Menschen, der viel Verständnis für die Einstellungen und Probleme Anderer aufbringt. Andererseits treibt sie die Sorge um, nicht konsequent zu handeln und manipuliert zu werden, wenn sie zu tolerant ist. Wo liegt der gesunde Mittelweg zwischen Toleranz und Konsequenz?

Klare Begriffe und ein Lernprozess!

Besonders für unerfahrene Führungskräfte besteht die Gefahr, sich durch unterschwellige Vorwürfe unter Druck setzen zu lassen. Niemand will der intolerante spiessige Vorgesetzte sein, der kleinkariert nach Regelverstössen sucht und auf „Chef“ macht. Aber wieviel Toleranz ist gut und wieviel Konsequenz muss sein?

Räumen wir zunächst mit einem Missverständnis auf: Toleranz und Konsequenz sind zwei vollkommen unabhängige Begriffe. Wenn jemand als Führungskraft nicht konsequent handelt, muss er nicht unbedingt tolerant sein. Und wenn jemand intolerant ist, muss er nicht automatisch auch konsequent sein.

Genauso gilt: Nur weil jemand konsequent handelt, muss er nicht intolerant sein. und nur weil jemand tolerant ist, muss er nicht jedes Verhalten automatisch akzeptieren.
Daher ist es wichtig zu verstehen: Wenn ich für etwas „Verständnis habe“, so ist das nicht gleichzusetzen mit „Ich akzeptiere Dein Verhalten.“, auch wenn das im Alltag häufig gleichgesetzt wird.

Ich kann zum Beispiel als Richter dafür Verständnis haben, dass jemand aus großer Verzweiflung ein Gewaltdelikt begeht. Das ist sogar für eine angemessene Urteilsfindung eine Voraussetzung. Es bedeutet allerdings nicht, dass ich es aufgrund meines Verständnisses für akzeptabel hielte, Gewaltdelikte zu begehen. Die Tat selbst bleibt inakzeptabel, auch wenn ich verstehe, wie es zu ihr kommen konnte.

Was können wir also Frau Z. raten?

Wenn sie auf die Einhaltung bestimmter Grundregeln in der Zusammenarbeit besteht, hat das nichts mit ihrem Toleranz-Niveau als Führungskraft zu tun. Ihr Verständnis für die besondere Situation von Herrn X. darf nicht dazu führen, dass er besondere Vorzüge geniessen kann, die für den Rest des Teams nicht gelten.

Frau Z. sollte ansprechen, dass sie die besonderen Herausforderungen versteht, die Herr X. als alleinerziehender Vater bewältigen muss. Sie muss aber erklären, wo ihre Grenzen des Verständnisses – und die des Teams – liegen und wann diese überschritten sind. Herr X. muss verstehen, dass jede Überschreitung dieser Toleranzgrenzen eine Intervention nach sich zieht.

Mein Führungs-Tipp

Immer wenn Mitarbeiter durch ihr Verhalten immer wieder eine klar kommunizierte Toleranzgrenze überschreiten, müssen wir als Führungskräfte reagieren. Dabei spielt die „Schwere des Verstosses“ nur eine untergeordnete Rolle. Um ein Bild zu bemühen: Auch wenn ich regelmässig „nur“ 40 km/h in der 30er-Zone gefahren bin, hat das Konsequenzen.

Das Argument, „das sei doch zu viel unnötiger Stress“, ist eine Ausrede und entweder ein Zeichen von Faulheit oder Ausdruck der eigenen Angst vor Konfliktgesprächen. Wem es zu anstrengend ist, geltende Regeln durchzusetzen, sollte Moderator werden. Als Führungskraft erfüllt er so seinen Job nicht.

Der Vorwurf der Intoleranz ist ein Versuch, uns zu manipulieren. In vielen Fällen werden die Grenzen bewusst überschritten, weil ausgetestet werden soll, wie weit man gehen kann, bevor es Konsequenzen gibt. Und in diesem Fällen geht es nicht mehr um das Thema an sich, z.B. Pünktlichkeit, sondern um die Wahrung der eigenen Autorität und den Schutz vor zukünftigen Manipulationen.

Wir sollten daher in uns hineinhören: wie weit geht unser Mitgefühl und ab wann entwickeln wir ein „komisches Bauchgefühl“, dass wir gerade manipuliert werden? Dieses komische Gefühl ist ein klarer Hinweis darauf, dass unsere Toleranzgrenze gerade getestet wird. Und das ist nicht akzeptabel.

Wenn wir Verständnis zeigen, aber gleichzeitig konsequent nach geltenden Regeln handeln, bleiben wir in den Augen der Mitarbeiter menschlich, verlässlich und konsequent.

„Das ist sooo ungerecht!“ – Über Gerechtigkeit und göttliche Allmacht

Wer kennt es nicht: die Diskussionen mit den eigenen Kindern über ein neues Mobiltelefon, die Erlaubnis, zu einer Party zu gehen oder die 20 Euro Extra-Taschengeld? Früher oder später kommt es zu dieser denkwürdigen Anklage: „Das ist so ungerecht! Aline und Mona dürfen auch auf die Party und die müssen nicht schon wieder um 23:00 Uhr zu Hause sein!“ oder „Ich finde das total fies von Dir, alle anderen in meiner Klasse haben schon das 12er iPhone. Nur ich nicht! Die glauben alle, dass wir total arm sind. Das finde ich so ungerecht!“

Auch wenn wir diese Argumentationstaktik schon so häufig erlebt haben und kindisch finden: Auch im beruflichen Umfeld werden wir immer wieder damit konfrontiert. „Dass die Svenja jetzt eine Gehaltserhöhung bekommen hat, ist ja in Ordnung. Aber wir machen ja die gleiche Arbeit, da habe ich ja auch ein Recht auf mehr Geld. Sonst ist das ja total ungerecht!“ Oder: „Wenn der Chris jetzt Freitags Home Office machen darf, dann will ich das auch! Sonst ist das echt total ungerecht!“

Und besonders zu Wahlkampfzeiten scheint es allen Parteien nur um eines zu gehen: Gerechtigkeit! Es werden gerechtere Löhne, eine gerechtere Wohnungsbaupolitik und ein gerechtes Rentensystem gefordert! Jugendliche benötigen gerechtere Bildungschancen, Frauen gerechtere Aufstiegschancen und Pflegekräfte eine gerechtere Bezahlung.

Gerechtigkeit ist ein missbrauchter Begriff!

Wenn wir darüber einen Moment nachdenken, stellen wir fest, dass „Gerechtigkeit“ ein völlig abstrakter Begriff ist, der für uns immer unerfüllbar bleiben muss. Denn bei diesem Begriff muss man immer mitdenken: „gerecht im Vergleich zu…?“

Gerechtigkeit wird gerne verwechselt mit dem Begriff der „Fairness“, ist aber kein Synonym dafür. Bei Fairness geht es um einen ausgleichenden und wertschätzenden Umgang mit meinem Gegenüber. Gerechtigkeit appelliert stattdessen an eine höhere Instanz. Gerechtigkeit spricht von Moral. Fairness spricht von Ausgleich.

Trotzdem ist Gerechtigkeit ein wichtiger Begriff, denn unser Umgang miteinander sollte darum bemüht sein, unseren Mitmenschen und uns selbst Teilhabe zu ermöglichen. Gerechtigkeit fordert uns auf, unser Gegenüber und seine Bedürfnisse wahrzunehmen und zu akzeptieren. Zur Vermeidung von Konflikten und für ein harmonisches Zusammenleben hilft es, wenn wir versuchen, einen Interessenausgleich, also eine „relative“ Gerechtigkeit herzustellen.

Vorsicht ist aber insbesondere dann geboten, wenn Gerechtigkeit als „Kampfbegriff“ Verwendung findet.

Die moralische Keule!

Immer, wenn Menschen beklagen, dass sie selbst ungerecht behandelt worden seien und dass unsere Gesellschaft unter einem Mangel an Gerechtigkeit leide, treffen sie eine stillschweigende Annahme zu ihrem eigenen Vorteil: Sie unterstellen, es gäbe eine „absolute“ Gerechtigkeit. Vor dieser „absoluten“ Gerechtigkeit und ihren (verborgenen) Kriterien konstruieren sich die Klagenden in die Rolle des Opfers, das unter den aktuell „ungerechten“ Zuständen leiden muss.

Alternativ treten sie auch für andere „Opfer“ ein und fordern die „Solidarisierung“ aller nicht Betroffenen, um „der Gerechtigkeit zum Sieg zu verhelfen“ oder „diese himmelschreiende Ungerechtigkeit endlich zu beenden.“

Merke: Menschen, die sich selbst ungerecht behandelt fühlen, tun nichts anderes als für sich selbst einzufordern, dass ihnen persönlich mehr zusteht als sie bisher bekommen haben. Und Schuld daran tragen andere!

Diese Menschen nehmen für sich in Anspruch, für Gerechtigkeit einzutreten und zu wissen, was denn als „absolut gerecht“ angesehen werden soll und was nicht. Sie unterstellen darüber hinaus, dass es für die erlittene Ungerechtigkeit einen oder mehrere Verantwortliche gibt und dass diese unethisch gehandelt haben. Mit anderen Worten: Jemand (der Chef, der Vater, die Partnerin, die Kollegin etc.) oder „etwas“ (die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Immobilienhaie etc.) tragen die Schuld für ihr Leiden und das Leiden aller anderen Betroffenen. Weil sie weniger bekommen haben, als ihnen nach ihrer eigenen Einschätzung zustünde.

Damit wird der durchsichtige – aber häufig wirkungsvolle – Versuch unternommen, das Gegenüber in eine moralisch fragwürdige und unterlegene Position zu drängen und Druck auszuüben. Sei es direkt und persönlich im Gespräch oder – wie bei politischen Parteien und Interessengruppen aller Art – indirekt durch entsprechende Forderungen und Propaganda.

Vorsicht ist also geboten, wenn eine Gruppe den „Umbau für eine gerechtere Gesellschaft“ oder ähnliches fordert: hier sind die Ideologen unterwegs, die glauben zu wissen, was gut und gerecht für alle ist. Meistens ist es das, was ihnen selbst nützt, zum Beispiel in Form von Macht und Einfluss, Geld oder öffentliche Aufmerksamkeit. Oder alles zusammen.

Mein Führungs-Tip

Es ist für uns als Führungskräfte und als Unternehmen weder sinnvoll noch plausibel, unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Potenzialen in unterschiedlichen Rollen und mit unterschiedlichen Erfahrungen immer gleich zu behandeln, nur um als „gerecht“ zu gelten.

Wenn wir mit unseren Kunden, Kollegen, Mitarbeitern und externen Partnern nach den Geboten der Fairness zusammenarbeiten und wenn wir glaubhaft positiven Unternehmenswerten folgen, entfällt jeder Grund für Gerechtigkeitsdiskussionen.

Wenn Mitarbeiter versuchen, mit der Forderung nach „mehr Gerechtigkeit“ zu polarisieren, versuchen sie zu manipulieren. Diesen Mitarbeitern – „Aktivisten“ in eigener Sache – sollte klargemacht werden, worum es bei diesem Spiel wirklich geht: um ihre Machtanmaßung und den Aufbau von moralischem Druck, um einen unfairen Vorteil für sich selbst oder eine bestimmte „Opfergruppe“ zu ergattern.

Als Führungskraft sollten wir uns darum bemühen, diese Spiele so klar wie möglich zu adressieren und so schnell wie möglich zu unterbinden. Denn leider kann man mit nichts anderem so leicht Menschen hinter sich scharen wie mit den Begriffen von Gerechtigkeit, Ungerechtigkeit und Schuld.

Wer an die Existenz einer absoluten Gerechtigkeit glaubt hat Hoffnung. Wer aber glaubt zu wissen, was die absolute Gerechtigkeit genau ist und was nicht, leidet unter Hybris. Denn das Herstellen von absoluter Gerechtigkeit ist nur der göttlichen Allmacht vorbehalten. Und das ist gut so.

„Da bin ich jetzt aber enttäuscht!“

Ent-Täuschung und der vermeintliche Anspruch auf Erfüllung

Kürzlich traf ich einen Freund, den ich Corona-bedingt längere Zeit nicht gesehen hatte. Wir tauschten Neuigkeiten aus und kamen auch auf seine berufliche Situation zu sprechen. Er teilte mir mit, dass er vorhabe, die Firma zu verlassen, in der er seit mehr als 10 Jahren beschäftigt gewesen war. „Mein Chef hat mich jetzt schon so häufig enttäuscht, dass ich mir lieber was Neues suche!“, so seine Begründung für den Wechsel.


Auf meine Nachfrage hin erzählte er mir, dass er sich in den vergangenen Monaten sehr für ein bestimmtes Projekt engagiert hatte. Eine neue Plattform-Lösung sollte eingeführt werden und ein neu aufzustellendes Team danach die Plattform betreiben und weiterentwickeln. Für meinen Freund ein Thema, das genau in sein Kompetenzprofil passte und eine Chance zur Weiterentwicklung.


Ich hakte nach, warum er – trotz erfolgreicher Implementierung – ausgerechnet jetzt das Unternehmen verlassen wollte. Seine Begründung: „Obwohl es immer klar war, dass ich die Teamleitung übernehme, hat mein Chef mich im Regen stehen lassen und einen Externen auf die Stelle gesetzt. Ich bin so enttäuscht von ihm! Und die Zusammenarbeit ist unter diesen Umständen natürlich sehr schwierig geworden.“


In seiner Erzählung fiel mir auf, dass während des Einführungsprojektes scheinbar nie über die zukünftigen Rollen gesprochen worden war. „Da hatten wir ja alle Hände voll mit der Technik zu tun. Da war für sowas keine Zeit. Aber es war ja eh alles klar.“ War es das wirklich?
30 Minuten später hatte ich verstanden: Es hatte nie konkrete Verabredungen zur Rollenverteilung im zukünftigen Team gegeben. Mein Freund hatte sein Interesse an der Teamleiter-Stelle zwar mehrfach „durch die Blume“ geäussert, eine eindeutige Zusage war von seinem Chef aber nie geäussert worden. Und dass er sich auch bei der HR-Abteilung nicht auf die interne Stellenausschreibung gemeldet hatte – „Das war doch nur eine Formsache.“ – hatte ebenfalls nicht geholfen.

Enttäuschung ist das Ende einer Täuschung

Leider unterliegen wir Menschen – so auch mein Freund – ständig irgendwelchen Täuschungen. Wir stellen immer wieder fest, dass die Wirklichkeit ganz anders funktioniert, als wir erwartet hätten. Unser Gegenüber verhält sich anders als gedacht, die Lieferung kommt später als erwartet, die Rechnung wird später gezahlt als vereinbart. Jedes Mal, wenn das passiert, haben uns unsere Erwartungen getäuscht. Wir haben uns einer Täuschung hingegeben und lernen nun, vielleicht schmerzlich, wo wir uns etwas „vorgestellt“ haben.

Insbesondere wenn wir mit anderen Menschen etwas vereinbaren, z.B. eine bestimmte Leistung, erwarten wir nicht nur die Erfüllung der Vereinbarung, sondern mehr. Auch wenn es nicht ausdrücklich angesprochen wurde, gehen wir selbstverständlich davon aus, dass der Handwerker weiß was er tut und nach den „Regeln der Kunst“ arbeitet. Wir erwarten auch, dass unser Gegenüber die gleiche Vorstellung davon hat, wie etwas im Ergebnis aussehen soll. Und wir wollen auch, dass die Abrechnung korrekt, der Inhalt einer Nachricht zutreffend und der Vertragspartner ehrlich mit uns ist.

Alle diese Erwartungen stehen unausgesprochen im Raum. Tut jemand dann etwas anderes als erwartet, sind wir bereit, dass Versehen zu entschuldigen, wenn wir vorher gute Erfahrungen gemacht haben. Waren wir aber bereits vorher kritisch eingestellt, ist das gleiche Versehen unverzeihlich und wird als Begründung für unsere Verletztheit herangezogen. „Ich habe ja gleich gesagt: Auf den kann man sich nicht verlassen!“

Dramatisieren hilft nicht!

Nachdem das Kind in den Brunnen gefallen ist, hilft es wenig, der Ent-Täuschung zuviel Raum zu geben. Jede Dramatisierung erfüllt nämlich eigentlich nur den Zweck, dass wir uns von unserer eigenen Verantwortung entlasten können. Und das ist der einzige Zweck.

Wären wir ehrlich mit uns selbst, müssten wir anerkennen, dass wir ebenfalls nicht dazu beigetragen haben, für Klarheit zu sorgen. Dahin ging auch der Rat an den Freund: „Bevor Du kündigst, solltest Du bei Deinem Chef klar ansprechen, was genau Dich in seinem Verhalten enttäuscht hat und wo er Deiner Ansicht nach eine Vereinbarung nicht eingehalten hat. Ihr könnt nur gemeinsam herausfinden, ob das absichtlich geschehen ist und wo die Erwartungen des jeweils Anderen nicht erfüllt worden sind.“

Mein Führungs-Tip:

Als Führungskraft muss ich mir darüber klar werden, wie ich mit Ent-Täuschungen umgehe. Wenn ich nicht will, dass eine Situation wegen enttäuschter Erwartungen eskaliert, muss ich selbst für eine Ent-Dramatisierung sorgen.

Habe ich ausreichend klar gemacht, was ich erwarte? Weiß ich zweifelsfrei, was mein Gegenüber von mir erwartet? Gab es Lücken in der Kommunikation, die für eine Ent-Täuschung gesorgt haben, z.B. eine unbekannte Absprache mit jemand anderem, ein Dokument, das nicht bekannt war, etc.?

Und was genau hat eigentlich die Ent-Täuschung ausgemacht? War es das Gefühl, nicht wahrgenommen zu werden? Gab es ein Missverständnis? Oder wurde (von Ihnen oder Ihrem Gegenüber) zu viel hinein interpretiert? Hatte Ihr Gesprächspartner das Gefühl, bewusst getäuscht worden zu sein? Und warum ist diese Sichtweise entstanden? Wie haben Sie zu diesem Gefühl – unbewusst – beigetragen?

Je klarer ich weiß, wie ich mit Enttäuschungen umgehe und je besser es mir gelingt, die Fakten und Abläufe von der emotionalen Seite zu trennen, umso leichter kann ich bewirken, dass nichts unnötig dramatisiert wird. Entdramatiserung kann nur der erreichen, der selbst nicht dramatisiert. Denn es gilt immer noch: „It´s not a personal thing!“

Kommunizieren in der Krise – worauf es ankommt.

Meine Erfahrung aus mehr als zwanzig Jahren intensiver Arbeit in der Organisationsentwicklung und im Leadership Coaching haben mir immer wieder Folgendes bestätigt:

  1. Wenn Sie glauben, als Führungskraft die Krise zu „fixen“ oder „überwinden“ zu können, überschätzen Sie Ihren Einfluß. Weder die Corona-Krise noch ihre zunehmend erkennbaren ökonomischen und sozialen Resultate können weg ge-„mananged“ werden. Wir können lediglich daran arbeiten, die Krisenfolgen für die eigene Organisation möglichst erträglich zu gestalten. Wir müssen „auf Sicht fahren“ und möglichst flexibel und überlegt das Machbare umsetzen. Die Krise darf uns nicht lähmen.
  2. Wie stark die Krise Sie und Ihr Unternehmen trifft, liegt nicht nur an äußeren Einflüssen, sondern auch daran, wie gut bereits früher bestehende interne Probleme erledigt sind. Wurden sie nur halbherzig bearbeitet oder grundlegend beseitigt? Je größer die Altlasten, umso schwerer trifft die Krise.
  3. Die gute Nachricht darin ist: Diese Altlasten können – ebenso wie viele andere Krisenfolgen – durch klare Analysen, gemeinsames Nachdenken und konsequente Umsetzung von Maßnahmen gelöst werden.

In der Krisenbewältigung bewegen wir uns im Rahmen folgender Bedingungen:

  1. Die meisten Menschen sind nicht in der Lage, mit besonders herausfordernden Situationen umzugehen. Sie suchen in ihrer Verunsicherung Orientierung von außen, besonders bei ihren Führungskräften.
  2. Unter psychischem Druck leidet die Fähigkeit, in systematischen Zusammenhängen zu denken. Trotz fachlicher Expertise werden daher häufig naheliegende Lösungen übersehen.
  3. Teams neigen in Stress-Situationen dazu, sich in ihren Silos zu isolieren und „den eigenen Hof sauber“ zu halten. Sie arbeiten dann zu wenig teamübergreifend und suchen nicht gemeinsam nach Ideen und Lösungen. Dadurch verpufft organisationale Energie.
  4. Veränderungsprozesse verlaufen selten linear. Sie entwickeln sich in verschiedenen Stufen. Dabei wechseln sich positive und negative Stimmungslagen ab. Als Führungskräfte müssen wir erkennen können, wo die Mitarbeiter gerade stehen und darauf durch angemessene Kommunikation reagieren.

Das bedeutet für Ihre Kommunikation und den Umgang miteinander:

  1. Sagen Sie die Wahrheit. Ist die Lage für Ihr Unternehmen ernst? Dann teilen Sie den Mitarbeitern mit, dass die Lage ernst ist. Vermeiden Sie Übertreibungen ebenso wie Relativierungen. Ihre Mitarbeiter sind erwachsen und wollen auch so behandelt werden. Niemand wird Ihnen vertrauen können, wenn das Gefühl besteht, Sie wollten Ihr Team „schonen“, es nicht beunruhigen. Ihre Mitarbeiter bilden sich eine eigene Meinung. Das ist nicht zu vermeiden. Zutreffende Informationen helfen dabei.
  2. Kommunizieren Sie regelmäßig, auch wenn der Kalender gerade überquillt. Dafür werden Sie bezahlt. Vermeiden Sie Durchhalte-Parolen. Formulieren Sie stattdessen möglichst klar, was jetzt gebraucht wird und was Sie von Ihrem Team erwarten. Stellen Sie den Zusammenhang zu den übrigen Maßnahmen im Unternehmen her. So können Ihre Mitarbeiter am besten erkennen, worin ein wertvoller Beitrag zur Überwindung der Probleme besteht.
  3. Seien Sie möglichst transparent. Scheuen Sie sich nicht, zu zeigen, an welchen Stellen die Organisation in der Vergangenheit Fehler gemacht hat und welche Dinge heute neu bewertet werden müssen. Zeigen Sie, dass Ihre Organisation lernfähig ist und machen Sie klar, welche Prioritäten jetzt anstehende Entscheidungen leiten.
  4. Wenn Sie sich für neue Wege und Vorgehensweisen entschieden haben, setzen Sie diese in aller Konsequenz um. Jetzt ist nicht die Zeit, herum zu lavieren. Stellen Sie sicher, dass der neue Weg nicht durch Angst vor sozialem Widerstand aus der Belegschaft aufgeweicht wird und faule Kompromisse geschlossen werden. Das schadete Ihrer Glaubwürdigkeit und reduziert die Bereitschaft Ihres Teams, mitzuhelfen. Stattdessen wird dann lieber „abgewartet, wohin sich das Ganze hier entwickelt.“
  5. Gestatten Sie sich selbst und anderen keine Lässigkeit in Bezug auf den respektvollen Umgang miteinander. Bestehen Sie auf gegenseitiger Wertschätzung. Wer glaubt, dass großer Druck und außergewöhnliche Umstände fehlende Höflichkeit entschuldigen, ist lediglich unerzogen und eine zusätzliche Zumutung für das engere Umfeld.

Für einen unverbindlichen Gedankenaustausch über Ihre konkreten Herausforderungen in der aktuellen Lage nehmen Sie gern Kontakt mit uns auf. In unserem vertraulichen, kostenfreien Kennenlern-Gespräch diskutieren wir miteinander, wie Sie als Führungskraft sowohl sich wie auch Ihr Team bestmöglich auf die neuen Herausforderungen einstellen können.

Zur Terminvereinbarung geht es hier:

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