Veröffentlicht am von Dr. Joachim Wolbersen

Leadership-Kompetenzen im 21. Jahrhundert: Was ist Millennials besonders wichtig?

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Eine neue Studie aus dem Jahr 2022 hat sich mit der Frage beschäftigt, welche Leadership-Kompetenzen für Millennials als junge Führungskräfte und für erfahrene HR Manager besonders wichtig sind, wenn es um die Bewältigung der Zukunft geht. Die Antworten sind überraschend.

Die Studie von G.M.N. Fotso beschäftigte sich mit der Frage, ob es zwischen Millennials als Führungskräften und HR Managern Unterschiede in der Bewertung der benötigten Führungsqualitäten gibt, was die Anforderungen an Führung im 21. Jahrhundert angeht. Unter dem Titel „Differences between Senior Human Resource Managers and Young Millennials Leaders on the perceived required Leadership Competencies for the 21st. century“ zeigt die Untersuchung:

  • Erfahrene HR Manager und junge Führungskräfte stimmen in den meisten Punkten darin überein, welche Führungskompetenzen für die Zukunft besonders wichtig sind.
  • Die in vielen Studien getroffenen Vorhersagen, dass sich die Bewertungen zwischen Millennials und älteren HR Managern stark unterscheiden würden, konnte nicht bestätigt werden.
  • Es lassen sich weder eine spezifische „Millennial Führungskultur“ noch besondere andere generationsabhängige Führungsstile identifizieren.
  • Tatsächlich üben soziale Veränderungen und Gegebenheiten in unserer gegenwärtigen Gesellschaft mehr Einfluss auf die Einstellung der Millennials gegenüber Führung aus als die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Alterskohorte.
  • Unterschiede in den Einstellungen zwischen Millennials und älteren HR Managern beruhen hauptsächlich darauf, wieviel praktische Berufserfahrung die Befragten haben oder wie sehr sie in eine Organisation eingebunden sind.
  • Junge „Millennial“-Führungskräfte haben die Neigung, in ihrer Bewertung etwas idealistischer zu sein als ältere Manager.
  • In der öffentlichen Diskussion werden bestimmte Begriffe oder Notwendigkeiten immer wieder intensiv diskutiert und als besonders wichtig dargestellt.
  • Bemerkenswert finde ich, dass weder die jüngeren Führungskräfte noch die erfahrenen Manager die folgenden Themen für wichtig halten, wenn es um Führungsqualität geht:
    • Nachhaltige Geschäftsmodelle, häufig auch die 3. Ergebnissäule genannt
    • kommerzielle / unternehmerische Ausrichtung
    • Kenntnisse um durch die digitale Transformation zu führen
    • Kundenzentrierung als Führungskompetenz

Die Studie belegt, dass die veröffentlichte Meinung auch bei Führungsfragen in der öffentlichen Diskussion von Themen dominiert werden kann, für die sich Führungskräfte im Alltag tatsächlich wenig interessieren. Die Praxis zeigt, dass Führung trotz aller Buzzwords weniger gewissen Modetrends unterworfen ist als gedacht.

Auch deshalb bin ich davon überzeugt, dass einfach anwendbare und leicht nachvollziehbare Führungsprinzipien wie unsere „5 Elemente erfolgreicher Führung“ in ihrer Bedeutung für das tägliche Führungshandeln immer wichtiger werden.

Mehr darüber und über unsere Leistungen in den Bereichen PE-Konzepte, Führungskräfte-Entwicklung und zielorientierte Personal-Diagnostik erläutere ich gerne in einem persönlichen Kennenlern-Gespräch.

Quelle:

Fotso, G.M.N. (2022): Differences Between Senior Human Resources Managers and Young Millennials Leaders on the Perceived Required Leadership Competencies for the 21st. Century, erschienen in: Journal of Human Resource Management 10(1), S. 5-13 bei Oxcognita LLC & Oxford Review Enterprises Ltd.

Veröffentlicht am von Dr. Joachim Wolbersen

Top-10 Erfolgsfaktoren für Knowledge Management Systeme!

Aktives Wissensmanagement, also die gezielte Sammlung, Zusammenstellung, Speicherung, Analyse und zielgerichtete Bereitstellung des vorhandenen Wissens im Unternehmen, stellt in Zeiten des zunehmenden Innovationswettbewerbs und der digitalen Geschäftsmodelle einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Knowledge Management Systeme (KMS) bzw. Wissensmanagement-Systeme leisten dabei eine wertvolle Unterstützung. Worauf kommt es dabei besonders an?

Obwohl seit vielen Jahren viele wissenschaftliche Studien den Zusammenhang zwischen aktivem Wissensmanagement und einer erhöhten Produktivität und mehr Gewinnen belegen, befassen sich viele Unternehmen damit immer noch eher halbherzig. Im Fokus steht dabei häufig die Anschaffung eines IT-Systems. Diese technische Perspektive wird dem Thema aber nicht gerecht. Wissensmanagement sollte ganzheitlich betrachtet werden.

Wissen ist eine strategisch wertvolle Ressource, die in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter und in Ihren Unternehmensprozessen steckt. Ein Wissensvorsprung bedeutet immer auch einen Vorsprung im Wettbewerb – und entscheidet manchmal über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens als Ganzes.

So war die Überraschung bei einem Mandanten kürzlich groß, als wir dem Management Board die Ergebnisse seiner Know-how-Bilanz vorstellten: Mehr als 40% des vorhandenen Know-hows in zwei strategisch wichtigen Abteilungen würde innerhalb der kommenden 36 Monate nicht mehr zur Verfügung stehen. Eine absehbare Entwicklung, die selbst bei besten Bedingungen nicht alleine durch Neueinstellungen aufzufangen ist. Der Leiter der Personalentwicklung gab dazu an,  man habe das nicht als PE-Thema gesehen und sich auf das HR-Management verlassen. Ein Lösungsvorschlag lautete, man könne die Mitarbeiter ja dazu anhalten, ab sofort ihr Know-how in einem Firmen-Wiki zu dokumentieren, um es zu erhalten. Erfolgschancen? Eher gering bis nicht existent.

Eine neue Untersuchung aus dem Jahr 2018 von H. Ghomi und F. Barzinpour beschäftigt sich mit der Frage, welche organisatorischen Erfolgsfaktoren dazu beitragen, um ein Wissensmanagement-System (KMS-System) erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu betreiben. Dazu wurde eine große Anzahl wissenschaftlich abgesicherter Studien seit dem Jahr 2000 erneut analysiert, um festzustellen, welche studienübergreifenden Faktoren ableitbar sind, die auf einen erfolgreichen Einsatz von Tools im Wissensmanagement hindeuten.

Tools im Wissensmanagement – ein bunter Strauß an Möglichkeiten

Unternehmen setzen unterschiedlichste Werkzeuge im Wissensmanagement ein. Die Bandbreite reicht von technologisch sehr fortgeschrittenen und komplexen Systemen über Systeme der „Künstlichen Intelligenz“ (was immer das sein soll) bis hin zu einfachen Wikis, Webseiten und sogar Papier-gestützten Verfahren. Die Liste der genannten Tools beinhaltet (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

  • Soziale Netzwerke
  • Bibliotheken und Dokumenten-Sammlungen
  • Datenbanken
  • eletronische Lernsysteme
  • Webseiten
  • Wikis
  • Virtuelle Arbeitsbereiche der Zusammenarbeit a la Sharepoint etc.
  • Wissensdatenbanken
  • Groupware
  • Knowledge Management Systeme

Untersuchungsergebnisse – die 10 wichtigsten Faktoren

Die Studie ermittelte die zehn wichtigsten Faktoren, die Studien-übergreifend als Wichtigste für den erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement in einer Organisation identifiziert wurden.

In der Reihenfolge ihrer Bedeutung sind dies:

  1. Die Förderung und aktive Motivation der Mitarbeiter, sich auf das Thema Wissensmanagement einzulassen.
  2. Eine Organisationskultur im Unternehmen, die für Wissensmanagement förderlich ist. Dazu gehören Themen wie Fehlerkultur, Gesprächskultur etc.
  3. Die Qualität und gute Bedienbarkeit der verwendeten IT-Systeme.
  4. Die praktische Umsetzbarkeit der Wissensmanagement-Strategie des Unternehmens und ihrer Ziele.
  5. Eine organisatorische Infrastruktur, die das Wissensmanagement unterstützt.
  6. Die aktive Unterstützung und Förderung eines aktiven Wissensmanagements durch das Management und die Geschäftsführung.
  7. Die aktive Unterstützung durch Personalentwicklung (PE) und HR-Management in der Ausrichtung des Wissensmanagements auf die Unternehmensziele und Erfolgskennzahlen.
  8. Die Verfügbarkeit von Trainings und Coachings für Mitarbeiter, die sich aktiv einbringen.
  9. Ausreichende finanzielle Budgets und verfügbare andere Ressourcen für den Betrieb einer Wissenmanagement-Plattform.
  10. Aktive Messverfahren und KPIs, die Auskunft darüber geben, wie die Knowledge Management Systeme verwendet werden.

Was bedeutet das?

Viel zu häufig wird Wissensmanagement als „IT-Thema“ gesehen. Das richtige Werkzeug wird es schon richten. Und viel zu häufig wird Personalentwicklung als „Service-Thema“ verstanden, damit Mitarbeiter nach eigenem Ermessen Workshops und Seminare besuchen können, um sich weiterzuentwickeln.

Wissensmanagement muss ganzheitlich geplant und umgesetzt werden. Ein entsprechendes „System“ ist nur ein Baustein des Konzeptes. Weitere erfolgskritische Maßnahmen liegen in der Strategie-Entwicklung, der Kommunikation über die Ziele und das Gespräch mit den Mitarbeitern, um z.B. eine positive Fehlerkultur im Unternehmen zu etablieren.

Das Wissen als wertvolles Kapital Ihres Unternehmens muss identifiziert, gepflegt und aktiv weiterentwickelt werden, wenn es nicht langsam verschwinden soll. Wissen ist ebenso als Investitionsgut zu betrachten wie das übliche Anlagevermögen. In der Know-how-Bilanz Ihres Unternehmens schreibt es sich über den Zeitablauf ab, genauso wie die Maschine in Ihrer Produktion. Und diejenigen, die das Know-how pflegen, weiterentwickeln und gestalten, benötigen die  Unterstützung durch das Management.

Wer sich darum in Zeiten des Fachkräfte-Mangels, eines zunehmenden Innovationswettbewerbs und vollkommen neuer Geschäftsmodelle nicht kümmert, handelt fahrlässig. Wenn Sie wissen wollen, warum wir mit industriellem Denken nicht weiter kommen, lesen Sie Wolf Lotter: Innovation – Streitschrift für barrierefreies Denken.*

Sprechen Sie mit uns, wenn Sie mehr über Transformation, Leadership und innovative Personalentwicklung erfahren möchten.

 

Referenz: Die angesprochene Studie finden Sie hier: Ghomi H, Barzinpour F.: Identifying the success factors of knowledge management tools in research projects (Case Study: A corporate university), Management Science Letters, 2018; 8(8):805-18.

* Der angebotene Link führt zur Angebotsseite von Amazon. Es handelt sich nicht um einen Affiliate-Link. Wir profitieren in keiner Weise davon, wenn Sie das Buch über Amazon beziehen. Vielleicht schauen Sie stattdessen mal in Ihrer lokalen Buchhandlung vorbei. Das lohnt sich immer. Für Sie und für Ihren Buchhändler.

Veröffentlicht am von Dr. Joachim Wolbersen

Ist digital = besser?

Während ich gerade an den nächsten Artikeln schreibe, kommt mir folgende Frage in den Sinn: Ist ein digitales Angebot schon deshalb besser, weil es digital ist? Ist e-Mail scho deswegen besser als der klassische Briefversand in Papierform, weil das Medium digital ist? Ist eine Video-Konferenz schon deshalb besser als ein persönliches Treffen, weil das Medium digital ist?

Immer wenn ein digitales Angebot sich als Ersatz für ein analoges Angebot positioniert, sind wir geneigt, ihm einen „Bonus“ zu geben. Wer „hip“ sein will, der macht alles digital. Analog ist „old school“.

Eine Video-Konferenz kann zwar bestimmte Arten von persönlichen Treffen zwischen Menschen ersetzen, z.B. wenn es im Schwerpunkt „nur“ um die Vermittlung und das Teilen von Informationen, Status-Updates etc. geht. Aber die Anwendungsbereiche bleiben unabhängig von einander. Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch. Je nach Gesprächszweck, beabsichtigter Wirkung und Einsatzgebiet.

Eine e-Mail ist kein Ersatz für einen Brief auf Papier. Es ist wichtig, diese Unterschiede zu verstehen. Ein persönlicher Brief, vielleicht sogar von Hand geschrieben, gibt dem, was Sie ausdrücken wollen, ein anderes Gewicht. Er erzielt beim Adressaten eine viel stärkere Wirkung und zeigt ein ganz anderes Level von Wertschätzung als eine e-Mail. Ein Brief hat Bedeutung. Eine e-Mail auch, aber eine andere. Auch hier: nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch.

Jedes digitale Produkt, das neu auf den Markt kommt, wird also nur dann für begeisterte Anwender sorgen, wenn es nicht nur genau so gut funktioniert wie sein analoges Pendant, sondern wenn es besser ist. Und besser kann es nur sein, wenn es uns überrascht, neue Möglichkeiten anbietet, über die ich noch nie nachgedacht habe. Erfolgreich ist, was nicht kopiert, sondern anders ist.

Das gilt übrigens auch für uns Menschen.

Schönes Wochenende!

Veröffentlicht am von Dr. Joachim Wolbersen · 1 Kommentar

SMART ist nicht immer smart.

Überblick
Beim Lesen der aktuellen Wirtschaftsmeldungen kann der Eindruck entstehen, nie zuvor in der Geschichte der Menschheit habe es so große Umbrüche gegeben, wie heute. Digitalisierung, Arbeit 4.0, neue Märkte, neue Geschäftsmodelle, Disruption –viele Schlagworte bestimmen die aktuelle Diskussion.
Dabei vergessen wir gern, dass auch in einem dynamischen Marktumfeld Güter und Services entwickelt, produziert verkauft und ausgeliefert werden müssen. Gerade in Zeiten von Umbrüchen müssen Unternehmen ihre Ziele festlegen und in funktionierende Prozesse umsetzen.
Passen in diesem neuen Umfeld noch die Verfahren für die Planung und Umsetzung von Unternehmenszielen, die in der Ausbildung gelehrt werden? Wie können wir morgen unsere Zielerreichung so schnell und flexibel überprüfen, wie es in dynamischen Märkten nötig ist? Und wie können wir die neue Generation von Wissensarbeitern mit ins Boot holen? Genügen dafür SMART formulierte Ziele? Oder ist all das schon „Schnee von gestern“?

Im Teil 1 beschäftigen wir uns kurz und kompakt mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen der Zielplanungsverfahren, die heute in den meisten größeren Unternehmen Anwendung finden. Der 2. Teil wird sich dann damit beschäftigen, wie zukünftig Ziele so vereinbart und umgesetzt werden können, dass sie nicht schon bei Abschluss der Vereinbarung veraltet sind und so dynamisch angepasst werden können, wie es die neue digitale Unternehmensrealität von uns verlangt.

SMART ist nicht immer smart.
Grundsätzlich können zwei unterschiedliche Methoden der Zielentwicklung unterschieden werden:

Die ergebnisorientierten Ansätze zur Entwicklung von Zielen beruhen auf der Philosophie des „Management by Objectives“.
Prozess- und umsetzungsorientierte Zielvereinbarungen folgen dagegen dem Total Quality Management Ansatz.

Das SMART-Modell, das in jeder besseren Management-Fortbildung Erwähnung findet, folgt dem ergebnisorientierten Ansatz, indem es die Ziele in Form konkreter Ergebnisse beschreibt, die vorliegen sollen, wenn das Ziel erreicht ist. Die „SMART“ formulierten Ergebnisse beziehen sich meist auf Kriterien wie Effektivität, Kosten, Zeit und Effizienz und sollen möglichst spezifisch, messbar, gemeinsam vereinbart (engl. agreed), realistisch und mit einem konkreten Termin versehen sein.

Damit ist die SMART-Methode eine gute Grundlage für die klassische Vorgehensweise der Strategie-Entwicklung:
1. Entwickle und kommuniziere Zweck und Mittel Deines Unternehmens
2. Leite aus dem Unternehmenszweck und den verfügbaren Mitteln Deine konkreten Ziele ab.
3. Vereinbare die entsprechenden Ziele mit Deinen Führungskräften.
4. Sorge dafür, dass Führungskräfte die Ziele auf die Mitarbeiter-Ebenen konkretisieren.
5. Identifiziere geeignete Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung.
6. Lege Verfahren fest, mit denen die Zielerreichung regelmäßig untersucht wird.

Das funktioniert besonders gut, wenn die Erreichung der Ziele durch Kennzahlen einfach und genau überprüft werden kann. Also immer dann, wenn die Leistung des einzelnen Mitarbeiters im Wesentlichen nur von seinen eigenen Fähigkeiten, Kenntnissen und seiner Eigenmotivation abhängt.

In der Welt von Arbeit 4.0, Digitalisierung und neuen Geschäftsmodellen entstehen allerdings immer mehr Aufgaben, die durch solche eindimensionalen Leistungskennzahlen nicht dargestellt werden können. Kreativität, Flexibilität, Innovationsgeist und Experimentierfreude fordern die Kooperation mit anderen. Neue Arbeitsmodelle machen es nahezu unmöglich, ein Ergebnis ausschließlich auf die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters zurück zu führen. Selbst die Arbeitsanteile innerhalb eines Teams lassen sich nicht zutreffend durch klassische Kennzahlen bestimmen, insbesondere dann nicht, wenn alle Mitarbeiter in einer Lernphase neuer Verfahren und Abläufe kennenlernen.

Die frühere Stärke von ergebnisorientierten Methoden wie Management by Objectives war, dass ein einfach nachvollziehbarer, direkter Bezug zwischen Ursache und Wirkung hergestellt werden konnte. Das machte die Messung der Erfolgskriterien einfach und transparent. Indirekt wirkende Zusammenhänge – auch wenn sie einen großen Einfluss auf das Ergebnis haben können – blieben bewusst unberücksichtigt. Die Auswirkungen einer Entscheidung auf andere Teile des Unternehmens, ein anderes Team oder eine bestimmte Kundengruppe wurden nicht betrachtet.

Im Marktumfeld von heute entwickelt sich diese frühere Stärke zur Schwäche, denn die Vernetzung von Mitarbeitern, Teams und ganzen Unternehmen ist durch eindimensionale Ursache-Wirkungs-Ketten weder zutreffend zu beschreiben noch zu messen und erst recht nicht zu steuern.

Das macht das Feedback meiner Coaching-Gruppen – häufig Gruppen von Top-Entscheidern eines Unternehmens – verständlich, ein Performance-Management-Konzept sei aus ihrer Sicht auf Basis der SMART-Methode zu zeitraubend, umständlich und zu unflexibel in der Anpassung.

Prozesse regeln auch nicht alles.
Die Kritik an den ergebnisorientierten Methoden wie der SMART-Methode ist nicht neu. Bereits in den 1980er Jahren haben die Verfechter des Total Quality Management (TQM) die Idee aufgenommen, durch eine eher prozessorientierte Herangehensweise die kontinuierliche Weiterentwicklung einer Organisation in den Mittelpunkt zu stellen, statt sich zu sehr auf einzelne Ergebnisse zu fokussieren. Gute Ergebnisse entstehen nicht durch Messung und Kontrolle von einzelnen Aspekten, sondern durch das Zusammenwirken verschiedener Faktoren in einer komplexen Welt.

Daher geht der TQM-Ansatz davon aus, dass Menschen, die wissen, was getan werden muss und genau das tun können, auch die erwarteten Ergebnisse erreichen werden. Qualität entsteht also dadurch, die Arbeitsabläufe so zu gestalten, dass Fehlerquellen minimiert werden. In der Gestaltung der Abläufe geht es darum, so genau wie nötig zu beschreiben, welche Aufgaben der Einzelne wahrnehmen muss und welche Standards einzuhalten sind, um die beabsichtigten Ziele des Prozesses zu erreichen.

Der TQM-Ansatz teilt damit die Hauptziele des Unternehmens auf den unterschiedlichen Prozessebenen in ihre einzelnen Bestandteile auf. Diese werden in den jeweiligen Teilprozessen optimiert und unterstützen so die Erreichung der Oberziele. Damit alle Prozesse vernünftig zusammenwirken, ist es allerdings notwendig, eine Prozess-Bürokratie zu etablieren, die für die strenge Einhaltung der Standards sorgt.

Die Stärke des prozessorientierten TQM-Ansatzes liegt darin, jede Fehlleistung als Möglichkeit zur Verbesserung zu verstehen. Die Förderung des individuellen Lernens und der Aufbau einer lernenden Organisation durch ein innerbetriebliches Wissensmanagement sind daher wesentliche Bestandteile der TQM-Methodik.

Häufig wird kritisiert, dass in der Konzentration auf die Optimierung der Prozesse die tatsächlichen Messergebnisse auf die leichte Schulter genommen werden, weil sie als Momentaufnahmen im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung zwar Hinweise liefern, aber darüber hinaus keine große Aussagekraft besitzen. Wichtige Warnsignale können so unterschätzt oder übersehen werden.

Insbesondere in einem sehr dynamischen Unternehmensumfeld gibt es viele Situationen, in denen die Leistung des Einzelnen im Rahmen eines Prozesses durch Faktoren eingeschränkt werden, auf die er keinen direkten Einfluss hat. Übergibt beispielsweise die Nachbarabteilung bestimmte Vorarbeiten nicht rechtzeitig, wirkt sich dies unmittelbar auf die Leistung aller nachgelagerten Prozess-Schritte aus, ist aber als Ursache der Schlechtleistung aus den Kennzahlen nicht immer erkennbar.

Einige Studien haben auch herausgefunden, dass eine zu starke Konzentration auf die korrekte Einhaltung von Prozessbeschreibungen und Qualitätshandbüchern dazu führen kann, dass Mitarbeiter den übergeordneten Zusammenhang ihrer Tätigkeit im Unternehmen vollständig aus den Augen verlieren und die Innovationskraft eingeschränkt wird.

Entscheidungen, die im direkten Zusammenhang mit einer eng abgegrenzten Aufgabe sinnvoll erscheinen, können sich dadurch sogar als schädlich erweisen, wenn sie aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet werden. Insbesondere bei ethischen Fragestellungen wird dies deutlich, wenn für Entscheidungen angebliche „Sachzwänge“ als Argumentationshilfe herangezogen werden. Unrühmliches Beispiel dafür sind TQM-Verfahren in der Kranken- und Altenpflege, bei denen die Einhaltung von Zeitvorgaben wichtiger scheinen als das Wohl des Patienten und seine Bedürfnisse.

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p dir=“ltr“>Gibt es eine bessere Lösung?
Wie wir gesehen haben, bietet weder die Konzentration auf die angestrebten Ergebnisse der SMART-Methode noch die starke Betonung der Prozesse der TQM Methode die Unterstützung, die wir für eine Steuerung mit Hilfe von Zielen in dynamischen Zeiten benötigen.

Beide Methoden bleiben auch – aus unterschiedlichen Gründen – hinter den Ansprüchen der Mitarbeiter nach fairen, erreichbaren und nachvollziehbaren Zielvorgaben zurück.

Im 2.Teil dieses Artikels beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage, wie ein Zielvereinbarungsprozess aussehen kann, der diesen Wünschen Rechnung trägt und so flexibel ausgelegt ist, dass er der hohen Veränderungsdynamik in stürmischen Zeiten standhalten kann.