„Da bin ich jetzt aber enttäuscht!“

Ent-Täuschung und der vermeintliche Anspruch auf Erfüllung

Kürzlich traf ich einen Freund, den ich Corona-bedingt längere Zeit nicht gesehen hatte. Wir tauschten Neuigkeiten aus und kamen auch auf seine berufliche Situation zu sprechen. Er teilte mir mit, dass er vorhabe, die Firma zu verlassen, in der er seit mehr als 10 Jahren beschäftigt gewesen war. „Mein Chef hat mich jetzt schon so häufig enttäuscht, dass ich mir lieber was Neues suche!“, so seine Begründung für den Wechsel.


Auf meine Nachfrage hin erzählte er mir, dass er sich in den vergangenen Monaten sehr für ein bestimmtes Projekt engagiert hatte. Eine neue Plattform-Lösung sollte eingeführt werden und ein neu aufzustellendes Team danach die Plattform betreiben und weiterentwickeln. Für meinen Freund ein Thema, das genau in sein Kompetenzprofil passte und eine Chance zur Weiterentwicklung.


Ich hakte nach, warum er – trotz erfolgreicher Implementierung – ausgerechnet jetzt das Unternehmen verlassen wollte. Seine Begründung: „Obwohl es immer klar war, dass ich die Teamleitung übernehme, hat mein Chef mich im Regen stehen lassen und einen Externen auf die Stelle gesetzt. Ich bin so enttäuscht von ihm! Und die Zusammenarbeit ist unter diesen Umständen natürlich sehr schwierig geworden.“


In seiner Erzählung fiel mir auf, dass während des Einführungsprojektes scheinbar nie über die zukünftigen Rollen gesprochen worden war. „Da hatten wir ja alle Hände voll mit der Technik zu tun. Da war für sowas keine Zeit. Aber es war ja eh alles klar.“ War es das wirklich?
30 Minuten später hatte ich verstanden: Es hatte nie konkrete Verabredungen zur Rollenverteilung im zukünftigen Team gegeben. Mein Freund hatte sein Interesse an der Teamleiter-Stelle zwar mehrfach „durch die Blume“ geäussert, eine eindeutige Zusage war von seinem Chef aber nie geäussert worden. Und dass er sich auch bei der HR-Abteilung nicht auf die interne Stellenausschreibung gemeldet hatte – „Das war doch nur eine Formsache.“ – hatte ebenfalls nicht geholfen.

Enttäuschung ist das Ende einer Täuschung

Leider unterliegen wir Menschen – so auch mein Freund – ständig irgendwelchen Täuschungen. Wir stellen immer wieder fest, dass die Wirklichkeit ganz anders funktioniert, als wir erwartet hätten. Unser Gegenüber verhält sich anders als gedacht, die Lieferung kommt später als erwartet, die Rechnung wird später gezahlt als vereinbart. Jedes Mal, wenn das passiert, haben uns unsere Erwartungen getäuscht. Wir haben uns einer Täuschung hingegeben und lernen nun, vielleicht schmerzlich, wo wir uns etwas „vorgestellt“ haben.

Insbesondere wenn wir mit anderen Menschen etwas vereinbaren, z.B. eine bestimmte Leistung, erwarten wir nicht nur die Erfüllung der Vereinbarung, sondern mehr. Auch wenn es nicht ausdrücklich angesprochen wurde, gehen wir selbstverständlich davon aus, dass der Handwerker weiß was er tut und nach den „Regeln der Kunst“ arbeitet. Wir erwarten auch, dass unser Gegenüber die gleiche Vorstellung davon hat, wie etwas im Ergebnis aussehen soll. Und wir wollen auch, dass die Abrechnung korrekt, der Inhalt einer Nachricht zutreffend und der Vertragspartner ehrlich mit uns ist.

Alle diese Erwartungen stehen unausgesprochen im Raum. Tut jemand dann etwas anderes als erwartet, sind wir bereit, dass Versehen zu entschuldigen, wenn wir vorher gute Erfahrungen gemacht haben. Waren wir aber bereits vorher kritisch eingestellt, ist das gleiche Versehen unverzeihlich und wird als Begründung für unsere Verletztheit herangezogen. „Ich habe ja gleich gesagt: Auf den kann man sich nicht verlassen!“

Dramatisieren hilft nicht!

Nachdem das Kind in den Brunnen gefallen ist, hilft es wenig, der Ent-Täuschung zuviel Raum zu geben. Jede Dramatisierung erfüllt nämlich eigentlich nur den Zweck, dass wir uns von unserer eigenen Verantwortung entlasten können. Und das ist der einzige Zweck.

Wären wir ehrlich mit uns selbst, müssten wir anerkennen, dass wir ebenfalls nicht dazu beigetragen haben, für Klarheit zu sorgen. Dahin ging auch der Rat an den Freund: „Bevor Du kündigst, solltest Du bei Deinem Chef klar ansprechen, was genau Dich in seinem Verhalten enttäuscht hat und wo er Deiner Ansicht nach eine Vereinbarung nicht eingehalten hat. Ihr könnt nur gemeinsam herausfinden, ob das absichtlich geschehen ist und wo die Erwartungen des jeweils Anderen nicht erfüllt worden sind.“

Mein Führungs-Tip:

Als Führungskraft muss ich mir darüber klar werden, wie ich mit Ent-Täuschungen umgehe. Wenn ich nicht will, dass eine Situation wegen enttäuschter Erwartungen eskaliert, muss ich selbst für eine Ent-Dramatisierung sorgen.

Habe ich ausreichend klar gemacht, was ich erwarte? Weiß ich zweifelsfrei, was mein Gegenüber von mir erwartet? Gab es Lücken in der Kommunikation, die für eine Ent-Täuschung gesorgt haben, z.B. eine unbekannte Absprache mit jemand anderem, ein Dokument, das nicht bekannt war, etc.?

Und was genau hat eigentlich die Ent-Täuschung ausgemacht? War es das Gefühl, nicht wahrgenommen zu werden? Gab es ein Missverständnis? Oder wurde (von Ihnen oder Ihrem Gegenüber) zu viel hinein interpretiert? Hatte Ihr Gesprächspartner das Gefühl, bewusst getäuscht worden zu sein? Und warum ist diese Sichtweise entstanden? Wie haben Sie zu diesem Gefühl – unbewusst – beigetragen?

Je klarer ich weiß, wie ich mit Enttäuschungen umgehe und je besser es mir gelingt, die Fakten und Abläufe von der emotionalen Seite zu trennen, umso leichter kann ich bewirken, dass nichts unnötig dramatisiert wird. Entdramatiserung kann nur der erreichen, der selbst nicht dramatisiert. Denn es gilt immer noch: „It´s not a personal thing!“

3 Führungsprinzipien, um aus jeder Krise das Beste zu machen.

Handlungsfähig zu bleiben und zielgerichtet vorzugehen ist besonders in Krisen entscheidend. Dabei hilft die konsequente Befolgung von drei pragmatischen Leadership-Prinzipien. Damit Sie aus jeder Krise das Beste machen können!

Selten haben wir einen Jahreswechsel so sehr mit positiven Erwartungen und Hoffnungen verbunden: Hoffnungen auf ein baldiges Ende der Covid-Beschränkungen und die Rückkehr zur Normalität.

Jetzt, drei Wochen später, sind wir immer noch weit davon entfernt: Homeoffice, Home Schooling, Kontaktbeschränkung, Ausgangssperren. Maßnahmen, die in der Pandemie not-wendig sind, deren Ende zum jetzigen Zeitpunkt aber noch nicht absehbar ist.

Unsere Hoffnungen auf den „Normalzustand“ werden sich so schnell also nicht erfüllen. Und die Einschätzung der wirtschaftlichen und sozialen Nachbeben zeigt: die alte Normalität wird nicht zurückkommen.

Während sich die Logistik-Branche wegen der Transportbeschränkungen und wegen des BREXIT um die Neuorganisation von Lieferketten kümmern muss und Industrie-Unternehmen ihre Prozesse weiter digitalisieren, liegen Hotels, Gastronomie und viele andere Branchen am Boden. Ehemalige Stabilitätsanker wie Mode und Handel stehen heute weltweit für 32% aller Unternehmensinsolvenzen. (Quelle am Ende des Artikels) Gemeinsam mit zahlreichen Gastronomie-Pleiten wird dies unsere Innenstädte und Einkaufszentren verändern.

Wo die technische Infrastruktur stimmt, wird das Landleben für Kreative und junge Familien attraktiver. Erste Co-Working-Spaces entstehen in Scheunen in Brandenburg und anderen Gegenden im Dunstkreis unserer Großstädte. Auch von dort aus überholen neue Player ohne Altlasten mit digitalen Geschäftsmodellen die bisherigen Platzhirsche. Gewinner sind diejenigen, die flexibel sind, konsequent handeln und durchhalten.

Gewinner oder Verlierer?

Die Verlierer der aktuellen Situation sind leider in vielen Fällen diejenigen, die zwar die Notwendigkeit drastischer Veränderungen erkannt hatten, aber die eigene Selbstgefälligkeit und Trägheit nicht überwinden konnten.

In seinem Artikel „How to use turnaround tactics to deal with disruption” (Quelle am Ende des Artikels) verweist Simon Freakley darauf, welche drei Prioritäten für Unternehmen gelten müssen, um sich auf ein neues „Normal“ einstellen zu können.

Ich teile seine Überzeugung, dass kulturelle und menschliche Faktoren entscheidend sind für Erfolg oder Misserfolg einer so tiefgreifenden Transformation, wie wir sie gerade erleben.

Transformationen werden im Wesentlichen durch kulturelle und menschliche Faktoren behindert: eine mangelnder Fokus auf die wirklich wichtigen Dinge, ein fehlendes Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderungen und endlose Detaildiskussionen zur Absicherung zaghafter Entscheidungen, um eigene Verantwortung weg delegieren zu können.

Was stattdessen gebraucht wird? Es ist von größter Bedeutung, sich auf die bedingungslose Umsetzung von drei einfachen Prinzipien zu konzentrieren, um zu den Gewinnern zu zählen:

  1. Das Setzen und Verfolgen klarer Prioritäten.
  2. Das konsequente Umsetzen von Entscheidungen und umgehendes Handeln.
  3. Die umfassende und ehrliche Kommunikation und Einbindung aller Beschäftigten (Ja, auch der „internen Externen“, Leiharbeiter etc.!)

1. Das Setzen und verfolgen klarer Prioritäten

Wenn eine Krise eintritt beginnt sofort der Kampf um die knappen Ressourcen Zeit und Geld. Führung ist jetzt vor allem das Festlegen von Prioritäten und die Kontrolle, dass alle Ressourcen konsequent zur Weiterentwicklung eingesetzt werden. Führung umfasst so auch die Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen. Für Sie bedeutet das konkret:

  • Keine Kompromisse bei den „Must-haves“, keine Ablenkung durch „nice-to-have“-Wunschlisten. Die Gefahr lauert immer in der Formulierung: „Wenn wir gerade dabei sind, könnten wir doch die Chance nutzen, dieses oder jenes mit zu erledigen.“
  • Fakten vor Annahmen und Bauchgefühl: Hinterfragen Sie alles. Glauben Sie nur, was sich beweisen lässt. Schlachten Sie „heilige Kühe“, wenn das dem Überlebensziel dient. Aussagen wie: „Das werden unsere Kunden nie akzeptieren…“ müssen validiert werden. Machen Sie eine Befragung, wenn nötig. Wahrscheinlich werden Sie die eine oder andere Überraschung erleben.
  • „Cash is king!“: Entscheidend für Ihr Überleben ist der Cash Flow. Steuern Sie über Liquidität, nicht über G&V-Kriterien. Cash aufgrund von kurzfristigen Umsätzen mit Not-Lösungen kauft Ihnen die Zeit, die Sie für die Perfektionierung Ihres neuen Geschäftsmodells brauchen.
  • Eigenverantwortung und Mentoring statt Detailkontrolle: Kreativität braucht Schutz, Engagement braucht Bewegungsfreiheit. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Beschäftigten sicher fühlen, wenn sie überzeugende kreative Lösungsvorschläge entwickeln. Treten Sie als Sponsor auf, der denjenigen den Rücken freihält, die Neues umsetzen. Machen Sie Transformation zu einer persönlichen Sache für jeden Einzelnen, fordern und fördern Sie deren Eigenverantwortung für die praktische Umsetzung.

2. Konsequentes Umsetzen und Handeln

Die besten Konzepte bringen nichts, wenn sie zu lange diskutiert und dann zu langsam umgesetzt werden. Krisenmanagement verträgt einerseits kein Zaudern, andererseits keinen kopflosen Aktionismus. Für Sie heißt das:

  • „Nur das Tote ist perfekt!“ – Stellen Sie Tempo über Perfektion! Jetzt brauchen Sie einen pragmatischen Umsetzungsvorschlag für den Turnaround statt des perfekt abgestimmten Plans in sechs Monaten. Schauen Sie nicht in die Ferne. Detaillierte Projektionen und Kostenprognosen für die kommenden 3 Jahre werden Sie nicht retten. Die kommenden drei bis sechs Monate entscheiden!
  • Fokus, Fokus, Fokus: Bleiben Sie unerbittlich in der Verfolgung Ihrer Hauptziele.
  • „Try & Error“: Wenn etwas nicht funktioniert ändern Sie es schnell. Probieren Sie neue Ideen schnell aus, ermöglichen Sie frühes Scheitern und bauen Sie konsequent aus, was funktioniert.
  • „No crying about spilled milk!” – erlauben und begrüßen Sie Fehler! Verschwenden Sie Ihre Zeit nicht mit Schuldzuweisungen und Vergangenheitsbetrachtungen.
  • „First things first!“ – Welche Aktionen bringen Sie Ihren Zielen näher, welche entsprechen Ihren Prioritäten? Klappt etwas nicht auf dem direkten Weg schaffen Sie kreative temporäre Umgehungslösungen. Das Wichtigste ist: Die Ziel-Linie erreichen!

3. Umfassende und sorgfältige Kommunikation

Veränderungsprozesse sind kein Selbstzweck! Sinn eines Transformationsprogramms ist niemals die Transformation selbst! Transformationsprojekte sind entweder Reaktionen zur Abwendung drohender Gefahren vom Unternehmen oder sie dienen der Vorbereitung, Weiterentwicklung und Absicherung zukünftiger Unternehmens-Ziele und wirtschaftlicher Erfolge.

Die Einbindung der Mitarbeiter und die Qualität Ihrer Kommunikation entscheiden darüber, ob Ihr Veränderungsprozess erfolgreich wird oder nicht. Das bedeutet für Sie:

  • Sie müssen Ihr eigener Chief Communications Officer sein. Unprofessionelle oder schlecht vorbereitete Kommunikation ohne Konzept können Sie sich nicht erlauben. Es ist Ihre Aufgabe, Ihren Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln, wo die Zukunft liegt, was jetzt getan werden muss und wie jeder Einzelne einen Beitrag dazu leisten kann.
  • Ihre Botschaften müssen nachvollziehbar und wiedererkennbar sein wie ein Marketing-Slogan! Sprechen Sie bei ihren Zuhörern auch die emotionale Seite der anstehenden Veränderungen an. Gehen Sie davon aus, dass die Botschaft erst dann von allen verstanden worden ist, wenn Sie Ihnen selbst aus den Ohren kommt. Wiederholen Sie Ihre Botschaft gebetsmühlenartig, so oft Sie Gelegenheit dazu haben. Und dann nochmal.
  • Sagen Sie die Wahrheit! Auch wenn die Wahrheit zu schwierigen Gesprächen führen wird und nicht allen gefällt: Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte sind erwachsene Menschen. Und so sollten Sie sie auch behandeln! Echtes emotionales Engagement erreichen Sie nur, wenn Ihr Team das Gefühl hat, nicht hinters Licht geführt oder geschont zu werden. Wenn die Lage ernst ist, sollten Sie sagen, dass die Lage ernst ist. Wenn die Lage sehr ernst ist, sollten Sie auch das sagen. Nur so werden Ihre Prioritäten verständlich.
  • „Führen Sie, folgen Sie oder gehen Sie aus dem Weg!“ – Als Leader ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass Ihr Management-Team sich über die aktuelle Situation und ihre Bedeutung, die Prioritäten und die benötigten Ergebnisse einig ist. Haben Sie Team-Mitglieder im Management-Team, die Ihre Situationsanalyse oder Ihre Vorgehensweise nicht „mittragen“ wollen? Sie haben keine Zeit für endlose Überzeugungsgespräche mit Unwilligen. Daher gibt es nur zwei Möglichkeiten: diese Team-Mitglieder arbeiten entweder loyal mit und unterstützen Sie mit allen Kräften oder sie gehen, und das sofort. Weitere Optionen existieren nicht. Sorgen Sie für Klarheit.

Keine „Leadership“ ohne „Follower“

Als Führungskraft oder Unternehmer tragen Sie die Verantwortung für Firmen-Ressourcen und Beschäftigte. Wenn es Ihnen nicht gelingt, diese Menschen mit auf Ihre Reise zu nehmen, sie zu inspirieren und anzuleiten, ist Ihr Transformationsprojekt bereits gescheitert.

Genau diese Themen stehen in meinen Mentoring-Sitzungen mit Führungskräften und Unternehmen immer wieder im Zentrum der Gespräche. Meine „5 Elemente erfolgreicher Führung“ sind ein wirksames Instrument, um gemeinsam die Frage zu beantworten: „Wie kann ich meine Leadership-Qualitäten weiterentwickeln und auch in der Krise mein Team souverän und konsequent zum Erfolg führen?“

Mehr dazu erfahren Sie in unserem monatlichen TELESKOP-Newsletter. Über eine Registrierung würde ich mich freuen. Oder wir sprechen online über Ihren Neustart 2021.

Dieser Artikel erscheint zeitgleich auch auf www.business-mentor.de

Quellenangaben:

  1. „How to use turnaround tactics to deal with disruption“, Simon Freakley, WEF Forum, 15. Januar 2021
  2. Unternehmensinsolvenzen weltweit bis 31. August 2020 nach Branchen, Global Data Research in „COVID-19 triggers emerging wave of bankruptcy filings in multiple sectors“ vom 15. September 2020

Mal wieder nichts gesagt! – Wie unethisches Führungsverhalten durchkommt.

Bei den jüngsten Wirtschafts-Skandalen, z.B. in der Banken- oder Auto-Industrie, war wieder von kriminellem Handeln, Täuschung und Betrug die Rede. Schnell hat man auch die Schuldigen identifiziert: Die Führungskräfte sind es gewesen. Sie seien es, die durch ihr Führungsverhalten versäumt hätten, gültige ethische Standards durchzusetzen und damit das verbrecherische Handeln quasi erst ermöglicht haben. Selbst wenn diese Schuldzuweisungen griffig sind und wir uns längst an die Vorstellung gewöhnt haben, dass es Führungskräfte gibt, die um des Erfolges willen ihren moralischen Kompass beiseite gelegt haben: Beim Thema des unethischen Handelns in Unternehmen geht es um mehr als das Versagen einzelner Manager.

Denn bei genauerer Betrachtung zeigt sich schnell, dass Betrug, Vorteilsnahme, Tricksereien und andere unlautere Praktiken nur möglich sind, wenn sie auch von den internen Teams zugelassen oder sogar aktiv unterstützt werden.

Um ein vollständiges Bild des Entstehens solcher strafbaren Handlungen zu zeichnen, muss deshalb auch die Rolle der Mitarbeiter betrachtet werden. Die kritische Analyse des Handelns aller Beteiligten kann dann helfen, die Bedingungen für unethische Vorhaben zu erschweren oder zu verhindern.

Implizite Theorien schaffen explizite Erwartungen

In vielen Studien wurde bestätigt, dass die grundsätzliche Erwartung an ein gewisses Sozialverhalten von der Position und Rolle der handelnden Person beeinflusst wird. Von einem Manager in herausgehobener Position wird von seinem Umfeld ein anderes Verhalten erwartet als vom Mitarbeiter aus dem Lagerbereich. Wir scheinen also eine Reihe von stillschweigenden Annahmen zu treffen, wie sich jemand in der einen oder anderen Position benehmen sollte.

Die Mitarbeiterin aus der Buchhaltung bringt daher dem Geschäftsführer mehr Verständnis entgegen, wenn er sich nicht an ihren Namen erinnern kann, als dem Kollegen aus der Nachbar-Abteilung. Dem Geschäftsführer hält sie zugute, dass er „ja den Kopf sicher sehr voll hat…“ Dem Kollegen wird dagegen unterstellt: „der glaubt wohl, er sei was Besseres..:“.

Die Situation ist zwar die Gleiche, das Urteil der Mitarbeiterin fällt aber unterschiedlich streng aus.

Wissenschaftlich ist bestätigt, dass viele Unternehmen ein unausgesprochenes (implizites) gemeinsames Verständnis darüber haben, wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter benehmen sollten. Im positiven Sinne hilft dieses gemeinsame Verständnis, die eigene Rolle mit den Kolleginnen und Kollegen besser abzustimmen und das eigene Verhalten an diesen Erwartungen auszurichten. Der wohlmeinende Hinweis an den neuen Kollegen: „Das machen wir hier so…“, hilft diesem also, sich in seine neue Position schneller einzugewöhnen.

Gutes Benehmen kann unethisches Verhalten fördern.

Wenn wir an die vielen großen und kleinen Wirtschaftsskandale der letzten Jahre denken, stellt sich immer wieder die gleichen Fragen: Wie konnte das so lange unbemerkt bleiben? Hat das denn niemand bemerkt? Die Antwort: Viele haben es geahnt, einige haben davon gewusst, alle haben geschwiegen.

Mehrere Studien haben untersucht, welche Umstände dazu beitragen, dass Mitarbeiter unethisches Verhalten ihrer Vorgesetzten decken: Einen förderlichen Einfluss haben danach Situationen, die für die Mitarbeiter unklar sind und teilweise widersprüchliche Anforderungen stellen. So zum Beispiel dann, wenn die Organisationsinteressen mit den Eigeninteressen der Mitarbeiter kollidieren und die Führungskraft in ihrem unkorrekten Verhalten darauf beruft, dadurch für die Firma einen Vorteil zu erreichen.

So würde ein bestechlicher Einkäufer vielleicht argumentieren: „Da muss man mal fünfe gerade sein lassen kann, wenn es um die Auftragsvergabe geht. Die guten Beziehungen bringen uns am Ende mehr Rabatt als die ganze Ausschreibung.“

Die Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter, denen vorher unkorrektes Verhalten fern gelegen hat, sogar bereit sind, zum Mit-Täter zu werden, wenn die Begründung ausreichend plausibel und die Situation unübersichtlich ist. Sie sind dann häufig sogar davon überzeugt, das Richtige für ihr Unternehmen zu tun.

Wenn wir über unethisches Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften sprechen, meinen wir im Allgemeinen Verstöße gegen ethische Grundsätze und die Compliance-Regeln des Unternehmens. Neben diesen Vorgängen geht es aber darum, vorsätzlich Strukturen, Situationen und Prozesse zu schaffen, das unethische Handeln fördern oder erst ermöglichen.

Hier nutzt der Manager seine Rolle als Vorgesetzter aus. Die eigenen Mitarbeiter fühlen sich damit nicht persönlich verantwortlich. „Der Chef hat es angeordnet.“ Und diese Haltung kommt häufiger vor, als angenommen. Denken wir beispielsweise an unethisches Verhalten im zwischenmenschlichen Bereich: Eine Führungskraft, die einzelne Mitarbeiter herabwürdigt, anschreit oder mobbt, kann dies nur dann tun, wenn ihr durch die anderen Mitarbeiter im Team kein Widerstand entgegengebracht wird. Die Duldung und das Stillschweigen der Kolleginnen und Kollegen wird von ihr ggf. sogar als Zustimmung gewertet.

Viele Mitarbeiter verhalten sich in solchen unangenehmen Situationen wie „Schaulustige“: Sie nehmen das Verhalten ihres Vorgesetzten zur Kenntnis, wollen sich aber nicht hineinziehen lassen. Andere Mitarbeiter glauben, wegen ihrer Rolle die Handlungen ihres Vorgesetzten grundsätzlich nicht in Frage stellen zu dürfen.

Beiden Verhaltenstypen ist gemeinsam, dass sie bereit sind, die (angeblichen oder tatsächlichen) Prioritäten der Organisation höher einstufen als die persönlichen ethischen Standards.

Sie lassen daher ihre Vorgesetzten gewähren, wenn sie annehmen, dass das versprochene positive Ergebnis aus ihrer Sicht die Nachteile am Ende deutlich überwiegen wird. „Wo gehobelt wird, da fallen Späne.“

Trotz dieser naheliegenden Erkenntnisse fehlte es allerdings bisher an einem integrierten Erklärungsansatz für dieses Verhalten. Diese Lücke schließt eine neue Studie der Universitäten Halle und Chemnitz.

Studie der Universitäten Halle und Chemnitz bringt Licht ins Dunkel!

Die Studie untersuchte die Wirkungen, die die Unternehmenskultur in Form von impliziten Gepflogenheiten auf die Bereitschaft der Mitarbeiter ausübt, unethische Handlungen von Vorgesetzten zu tolerieren oder sich selbst an ihnen zu beteiligen. Sie bestand aus zwei Teilstudien.

Studie Nr. 1 umfasste 187 Testpersonen, die an einer so genannten Postkorb-Übung teilnahmen. Ihre zugewiesene Rolle war die einer Führungskraft auf mittlerer Management-Ebene einer Fast-Food-Firma. Vor dem Hintergrund weiterer Informationen über die Firmenstruktur und ihre Zuständigkeiten wurden sie im ersten Übungsabschnitt gebeten, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erfüllen, z.B. Gehaltsentscheidungen zu treffen, Trainingsprogramme zu organisieren und Urlaubsanträge zu prüfen.

Im zweiten Übungsabschnitt forderte der Geschäftsführer die Teilnehmer auf, Bewerbungen von acht Kandidaten zu bewerten, die sich für die Leitung des HR-Teams beworben hatten. Von den acht Kandidaten sollten drei für ein Vorstellungsgespräch ausgewählt werden. Vier Bewerber waren aus der Region. Vier andere waren ursprünglich als Flüchtlinge nach Deutschland gekommen, wie den Bewerbungen zu entnehmen war. Für die Auswahl sollten zwei Bewerbungskriterien verwendet werden:

  1. Die Kandidaten sollten Erfahrungen in der Lebensmittel-Branche oder Fast-Food-Industrie haben und
  2. Sie sollten Erfahrungen im Verkauf mitbringen.

Sowohl zwei deutsche Bewerber wie zwei Bewerber mit Migrationshintergrund erfüllten diese Kriterien. Alle anderen Kandidaten kamen für ein Bewerbungsgespräch nicht in Frage.

Die Testpersonen wurden nun zufällig in zwei Gruppen aufgeteilt:

  1. In der Kontrollgruppe wurden sie aufgefordert, die besten Kandidaten für die Tätigkeit auszuwählen.
  2. In der anderen Gruppe machte der Geschäftsführer gegenüber den Testpersonen eine Bemerkung, die darauf abzielte, keine Migranten als Führungskräfte in der Firma zu beschäftigen. Das Statement lautete: „Beim Lesen der Bewerbungen habe ich bemerkt, dass es unter den Bewerbern auch einige Ausländer gibt. Bei der Personalauswahl sollten Sie im Hinterkopf behalten, dass die Mitarbeiter in der Firmenzentrale fast ausschließlich aus Deutschen bestehen. In der Vergangenheit hat die Homogenität unseres HR-Teams einen wesentlichen Beitrag zu unserem guten Teamwork und unserem Erfolg geleistet. Deshalb ist es sehr wichtig, dass die neue Führungskraft für unser HR-Team ein Garant für die gute Chemie untereinander ist.“

Unschwer ist der diskriminierende Charakter des Statements zu erkennen. Befolgen die Testpersonen die Anweisung, verstoßen sie gegen ethische Prinzipien und unterstützen so das diskriminierende Verhalten. Sie stehen also in einer komplexen Entscheidungssituation. Anhand verschiedener Standard-Messverfahren wurde nun untersucht, wie sich die Testpersonen verhielten.

Eine zweite Studie mit ähnlichem Aufbau unterschied sich in zwei Bedingungen: In der einen Variante wurde die Aufforderung zur Diskriminierung ausländischer Bewerber ohne jede weitere Erklärung oder Rechtfertigung gegenüber den Teilnehmern geäußert. In der anderen Variante wurde sie damit begründet, es bringe für das Unternehmen insgesamt enorme Vorteile, wenn keine Ausländer beschäftigt würden.

Wie reagierten die Studien-Teilnehmer?

Die Beobachtungen ergaben, dass eine gute Begründung die Bereitschaft der Testpersonen deutlich erhöhte, der Aufforderung des Geschäftsführers zu folgen. Mehrere Faktoren trugen dazu bei:

  • Testpersonen, die an sich selbst den Anspruch hatten, „ordentliche Bürger“ zu sein, waren eher bereit als andere, die eigene Verantwortung an den Geschäftsführer abzugeben. Sie neigten messbar auch dazu, einem Vorgesetzten eine gewisse Überlegenheit zuzuschreiben.
  • Testpersonen mit einer ausgeprägten Neigung zu sozialer Konformität gaben auch an, gerne „vorgegebene Regeln zu befolgen“. Sie waren deutlich bereiter, auch unethische Anweisungen zu befolgen.

Sie zeigten dabei auch eine deutliche Tendenz dazu, die eigenen Handlungen so zu begründen, dass diese (zumindest in der eigenen Wahrnehmung) als weniger unethisch angesehen werden konnten.

  • Auch Testpersonen, die nur schwer mit Ungewissheit umgehen konnten und eine Neigung zu rigidem „Schwarz-Weiss-Denken“ zeigten, waren deutlich bereiter, die Anweisung des Geschäftsführers umzusetzen.

Zusammengefasst:

Die Studien zeigen, dass bestimmte Umstände die Bereitschaft von Mitarbeitern erhöhen, unethisches Verhalten von Vorgesetzten hinzunehmen oder aktiv zu unterstützen. Mehrdeutige oder unklare berufliche Situationen fördern dieses Verhalten. Für das eigene Führungsverhalten ist daher wichtig: Sobald Situationen aus Sicht der Mitarbeiter ungeklärt, widersprüchlich oder verwirrend sind, steigt die Gefahr, auch unethisches Handeln zu dulden. Befindet sich also Ihr Unternehmen oder Ihr Bereich in einer Phase größerer Veränderungen, ist die Schaffung von Transparenz und Klarheit in der Kommunikation von größter Bedeutung. Sie können dadurch nicht nur verhindern, dass Ihre Mitarbeiter in Loyalitätskonflikte geraten, sondern auch dazu beitragen, dass die grundlegenden Pfeiler Ihrer Unternehmenskultur nicht in Frage gestellt werden oder in Vergessenheit geraten.

Die Förderung der internen Aufmerksamkeit ist für Sie die beste Versicherung gegen den nächsten Skandal in der Presse.

Referenz zum Nachlesen: Knoll, M., Schyns, B. u. Petersen, L. E. (2017): How the influence of unethical Leaders on Followers is affected by their implicit followership theories.  Oxford Review, Journal of Leadership & Organisational Studies Nr. 1548051817705296.