Denkblockaden: „Lass mich in Ruhe!“ – Konfrontation und die Angst vor dem Konflikt

Bestimmte Begriffe erzeugen häufig interne Abwehrreaktionen. In der Reihe „Denkblockaden“ gehe ich diesen Begriffen nach und erläutere, warum es wichtig ist, sich mit dem einen oder anderen „Tabu“ näher zu beschäftigen. Heute geht es darum, wie schwer es uns fällt, mit Konflikten umzugehen und warum eine Konfrontation auch positiv sein kann.


Eigentlich bin ich ein Mensch, der Harmonie mag. Ich schätze es, wenn sich die Menschen in meinem Umfeld mit mir verstehen und sich auch untereinander nicht spinnefeind sind. Wenn es in einem Gespräch oder in einer angeregten Diskussion manchmal emotional hoch her geht, stört es mich nicht, solange niemand zu persönlichen Angriffen wechselt. Denn dann ist für mich die Grenze zwischen angeregtem Meinungsaustausch und Streit überschritten.

Haben Sie auch ein schlechtes Gefühl im Bauch, wenn Sie an eine Situation denken, in der es zum Konflikt gekommen ist, weil Ihnen jemand etwas gesagt hat, das Sie lieber nicht gehört hätten? Fühlt sich das für Sie auch disharmonisch an? Und versuchen Sie auch, solche unangenehmen Situationen eher zu meiden?

Wer kennt nicht die genervte Reaktion von „Pubertieren“ auf die Bemerkung: „Du hast Dein Zimmer immer noch nicht aufgeräumt, obwohl Du es mir versprochen hast!!“ – „JAHAAAAA! Nerv mich nicht, ich mach das schon noch!!…“

Man fühlt sich ertappt, ist verunsichert und weiß: es gibt keine wirklich guten Ausreden. Man wurde mit den eigenen Fehlern konfrontiert.

Wenn Sie das auch als unangenehm empfinden: Viele Führungskräfte teilen dieses negative Gefühl mit Ihnen. Ich kenne keine Führungskraft, die es mag, das Team oder einen Mitarbeiter mit ihrem „Fehlverhalten konfrontieren müssen“.  

Deshalb wird häufig versucht, die Konfrontation zu vermeiden, indem um das eigentliche Thema herumgeredet wird und das Gespräch so kurz wie möglich zu halten. Auch der Mitarbeiter weiß häufig schon, worum es eigentlich geht, und möchte dieser unangenehmen Situation ebenfalls möglichst schnell entkommen.

Im schlechtesten Fall redet die Führungskraft um den heißen Brei herum, bis der Mitarbeiter entweder das Gefühl hat, es sei eigentlich gar nichts passiert oder überhaupt nicht mehr weiß, worum es eigentlich ging. Ein Verständnis für die Kritik oder eine Korrektur eigenen Fehlverhaltens kann so natürlich nicht erfolgen.

Ist Konfrontation immer negativ?

Eine Konfrontation ist nicht automatisch negativ und sie ist keine Kampfansage, auch wenn viele Menschen das häufig verwechseln. Ein konfrontierendes Gespräch ist vielmehr ein wahres, klares und (hoffentlich) ehrliches Feedback, das sich auf ein konkretes Verhalten des Gegenübers bezieht.

Wir können mit vielen Dingen „konfrontiert“ werden, zum Beispiel mit unseren Fehlern wie oben, mit unerwünschtem Familienbesuch, mit geänderten Terminen oder abgesagten Verabredungen. Wir können aber auch mit der „Wirklichkeit“ konfrontiert werden, mit neuen Chancen und bisher unentdeckten Potenzialen.

Eine Konfrontation kann also sowohl negativ wie positiv sein. Sie ist aber immer: überraschend und von einer gewissen Bedeutung. Eine Konfrontation löst also in uns immer etwas aus und betrifft eine Angelegenheit, die für uns wichtig ist.

Wäre das nicht so, würden wir vielleicht sagen: „Ich habe Onkel Friedhelm darauf aufmerksam gemacht, dass unangemeldete Besuche schwierig sind. Aber da er schon mal da war, haben wir einen Kaffee miteinander getrunken.“ Und eine einfache Ermahnung wäre eher so: „Herr Meissner wurde von mir darauf hingewiesen, zukünftig genauer auf die Lieferscheine zu schauen.“ als so: „Ich habe Herrn Meissner damit konfrontiert, dass wir schon zum fünften Mal wegen seiner laxen Kontrollen beschädigte Ware erhalten haben.“

Bei Konfrontationen geht es also immer um etwas, das eine gewisse Bedeutung hat, sei es positiv oder negativ. Und daher gehört jede Konfrontation unbedingt in ein Vier-Augen-Gespräch. Denn es geht darum, unserem Gegenüber dabei zu helfen, einen bestimmten Sachverhalt klarer zu sehen, um nachvollziehen zu können, was sein Handeln ausgelöst hat.

Wenn Herr Meissner aus unserem obigen Beispiel nicht weiß, dass die beschädigte Ware, die er durchgelassen hat, einen fünfstelligen Betrag gekostet hat, kann er sein Verhalten nicht korrigieren. Darum sollte es im Vier-Augen-Gespräch vorrangig gehen: Wir wollen unser Gegenüber in die Lage bringen, die Bedeutung des eigenen Handelns zu erkennen, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und dann aus einem neuen Verständnis heraus das eigene Verhalten anzupassen.

Aber je unangenehmer beiden Gesprächspartnern die Situation ist, desto schneller wollen sie ihr negatives Gefühl loswerden. Beide versuchen daher, das Gespräch so schnell wie möglich zu beenden, ohne lange Diskussion oder Erklärungen. Der Konfrontierende spricht das Thema an und erwartet eine schnelle Entschuldigung. Der Konfrontierte sucht nach Rechtfertigungen. Beide stehen unter Stress und fangen an, sich gegenseitig Vorwürfe zu machen. Und schon ist aus einer Konfrontation, die eigentlich nur Gutes erreichen wollte, ein Konflikt geworden, der nur schwer zu beheben ist.

Je eiliger wir also die Konfliktsituation hinter uns lassen wollen, umso schneller kann sie eskalieren und umso weniger kann sie positiv für beide Seiten genutzt werden!

Konflikte sind Geschenke!

Hand aufs Herz: Wann hat Ihnen das letzte Mal jemand ganz offen und ehrlich ins Gesicht gesagt, dass Sie Mist gebaut haben? Wie lange ist es her, dass es Sie mit echtem – und konfrontierenden – Feedback zu tun hatten? Ohne Floskeln, Zuckerguss und Konjunktive? Ist wahrscheinlich schon ein bisschen her, oder?

Im Coaching lege ich großen Wert darauf, meinen Klienten nahezubringen, dass es wichtig ist, Dinge klar anzusprechen und Feedback zu geben, mit dem das Gegenüber etwas konkretes anfangen kann. Werden Missstände nicht mit aller Klarheit angesprochen, sondern wird aus Angst vor einem möglichen Konflikt die Konfrontation vermieden, ist es umso schwieriger, je länger man wartet. Und alles aus der großen Sorge heraus, das Gespräch könnte aus dem Ruder laufen und man wäre nicht mehr in der Lage, das Gespräch zu steuern.

Hier besteht ein Denkfehler: Nicht das konfrontierende Thema legt die Zündschnur an eine Eskalation und sorgt für einen Konflikt, sondern die Art und Weise wie wir darüber sprechen.

Denn es knallt meistens dann, wenn ich das Konfliktgespräch nicht aus einer Haltung der Unterstützung heraus führe und nicht in der Lage bin, die Gefühlslage meines Gegenübers zu respektieren. Aber konfrontative Gespräche müssen nicht zwangsläufig zu einem Konflikt ausarten.

Richtig vorbereitet und durchgeführt ist ein Konfliktgespräch tatsächlich ein Geschenk, denn es gibt uns die seltene Gelegenheiten, unser eigenes Verhalten zu reflektieren und ggf. zu korrigieren. Wird es wertschätzend und mit Empathie geführt, muss keiner befürchten, im Gespräch „heruntergemacht“ und gedemütigt zu werden.

Im Gegenteil: Ein gut geführtes Konfliktgespräch ist getragen von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung, stellt das konfrontierende Thema in den richtigen Kontext und hilft uns dabei, etwas zu lernen und unsere eigene Realitätswahrnehmung zu verbessern. Ohne dass man sich gegenseitig an die Gurgel geht.

Die gute Führungskraft macht Konflikte zur Lernchance!

In jeder Tätigkeit ist es unabdingbar, im Verhalten von Mitarbeitern, im Umgang untereinander oder in der Einhaltung von vorgegebenen Richtlinien und Regeln hin und wieder nachhaltige Korrekturen vornehmen zu müssen. Das Führungswerkzeug dafür ist das gut vorbereitete Konfliktgespräch.

Um eine unnötige Eskalation zu vermeiden, beachten Sie folgende Punkte:

  • Konfliktgespräche werden nicht zwischen Tür und Angel oder auf dem Flur geführt. Sie sind immer Einzeltermine.
  • Bereiten Sie das Konfliktgespräch vor. Verhindern Sie Störungen des Gesprächs von außen, sei es durch Telefonate, piepende E-Mails oder unerwartete Besucher.
  • Benennen Sie zu Beginn das Thema, um das es im Gespräch gehen soll. Machen Sie klar, um welche Konfliktsituation es sich handelt. Bleiben Sie auch im Gespräch genau bei dieser Situation. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und schweifen Sie nicht ab.
  • Beschreiben Sie, welches Handeln des Mitarbeiters aus Ihrer Wahrnehmung heraus zu diesem Konflikt geführt hat.
  • Akzeptieren Sie, wenn Ihr Gegenüber Ihre Meinung nicht teilt. Hören Sie aufmerksam zu, wenn er seine Wahrnehmung der Situation schildert.
  • Machen Sie klar, dass es nicht darum geht, Rechtfertigungen oder Erklärungen zu hören. Wie mein Vorbild, Prof. Warschawski, immer sagte: „Die Dinge sind wie sie sind. Was wollen Sie jetzt damit tun?“
  • Nehmen Sie eine Haltung ein, die davon ausgeht, dass Ihr Gegenüber ein eigenes Interesse daran hat, den Konflikt zukünftig zu vermeiden und von Ihnen eine konkrete Unterstützung braucht, wie er das hinbekommen kann.
  • Führen Sie keine Monologe, sondern lassen Sie Ihr Gegenüber zu Wort kommen. Hören Sie aktiv zu und bemühen Sie sich darum, pragmatische Vereinbarungen und Lösungsansätze zu entwickeln.

Als Führungskraft, die etwas gestalten will, müssen Sie die Behandlung von Konflikten beherrschen. Löst bei Ihnen die Vorstellung einer konkreten Konfliktsituation ein ungutes Gefühl aus, dann haben Sie hier noch ein Thema, um das Sie sich kümmern müssen.


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Denkblockaden: Macht – und die Angst vor Repression

Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang. Heute geht es um den Begriff der Macht!


Seit Menschen zusammenleben, gibt es Strukturen, die das Überleben der Gruppe / Familie / Gemeinde etc. sichern. Um sich zu organisieren und ein Ziel erreichen zu können, war es schon vor zehntausend Jahren notwendig, sich auf irgendeine Art der Zusammenarbeit zu einigen. Eine klare Struktur sorgte dafür, dass die Gruppe sich nicht in endlosen Diskussionen verausgabte, sondern in der Lage war, gemeinschaftlich schnell auf Umweltveränderungen zu reagieren und abgestimmt zu handeln. Je besser diese ersten Machtstrukturen funktionierten, umso größer waren die Überlebenschancen für die Gruppe und für den Einzelnen.

Auch heute gilt: Wenn eine Machtstruktur gut funktioniert und wirksam dazu beiträgt, dass es allen Gruppenmitgliedern gut geht, wird sie akzeptiert und als erfolgreich geschätzt. Sie funktioniert also solange, wie sie sich auf die Verbesserung der Lebensumstände und die Lösung von Problemen einer Mehrheit der Gruppenmitglieder konzentriert. Sie wird von der Gruppe so lange getragen, wie die Mehrheit der Gruppenmitglieder von ihr profitiert.

Macht und Macht-Missbrauch

Sobald sich aber die Träger der Macht, also das Führungspersonal in der Gruppe, mehr darum kümmern, einer kleinen „Lobby“ Vorteile zu verschaffen, regt sich Widerstand in der Gruppe. Solange gewährleistet wird, dass das Gros der Gruppe zumindest „auf seine Kosten kommt“, also keine materielle Not fürchten muss, wird die Bevorzugung einer kleinen Gruppe von Privilegierten hingenommen, auch wenn sich das Bild von „wir hier unten, die da oben“ manifestiert. Die Gruppe selbst ist aber nun gespalten und verliert dadurch einen Teil ihrer Durchsetzungskraft.

Zu ernsten Spannungen und Auseinandersetzungen kommt es, wenn die kleine Gruppe der Privilegierten ihre Interessen soweit durchsetzt, dass sie sich Vorteile auf Kosten der restlichen Gruppe verschafft und sie in ihren Entwicklungsmöglichkeiten eingeschränkt. Wenn z.B. bestimmte Schulen nur für Privilegierte verfügbar sind und der freie Zugang entweder durch Funktionszugehörigkeit („Bonzenschule“) oder finanzielle Schranken („Reiche-Leute-Schule“) eingeschränkt wird, während in öffentlichen Schulen die Ausstattung und das Bildungsniveau aufgrund fehlender Mittel deutlich schwächer sind, zementiert dies zwar kurzfristig die bestehenden Strukturen struktureller und finanzieller Macht, erzeugt aber gleichzeitig Widerstand und eine tiefe Spaltung in der Gesellschaft.

Absterbenden Machtstrukturen ist zu eigen, dass in ihnen die oben aufgeführten Tendenzen so verstärkt sind, dass der größere Teil der Gruppe bzw. der Gesellschaft das Gefühl hat, keine Zukunftsperspektive mehr zu haben. Dies führt zu organisiertem Widerstand und zum Kampf gegen das bestehende System. In der Gruppe der „Unterprivilegierten“ herrscht Einigkeit darüber, dass – auch wenn niemand weiß, wohin es führen wird – jede Art von Veränderung eine Verbesserung der eigenen Lebensumstände bedeutet. Ihre Wahl besteht dann nur noch aus zwei Alternativen: entweder die Flucht in andere Länder und Gesellschaften, die eine bessere Zukunftsperspektive erhoffen lassen, oder der – häufig gewaltsame – Kampf gegen das System im eigenen Land.

Je größer der Widerstand wird, umso instabiler wird das System. Befürchtet das Führungspersonal den Verlust seiner Position, verstärkt es häufig den Einsatz von Repression oder Gewalt, um den Status Quo aufrechtzuerhalten und die eigenen Privilegien nicht zu verlieren.

Macht als Tabu-Thema

Der Begriff der Macht weckt immer Emotionen und ist eher negativ besetzt. In öffentlichen Diskussionen wird der Machtbegriff als solcher nicht thematisiert, sondern eher der (befürchtete oder tatsächliche) Missbrauch von Macht angesprochen. Jeder Skandal um Bereicherung oder individuelle Vorteilsnahme wird als Beleg dafür genommen, dass Macht immer korrumpiert und zu nichts Gutem führen kann. Wer Macht liebt, macht sich suspekt. Wer sich durchsetzten kann, gilt häufig als rücksichtslos.

Tatsache ist: Trotz der allgemeinen Tabuisierung ist jede Aufgabe, die mit der Steuerung und Verantwortung einer Gruppe zusammenhängt, auch mit der Wahrnehmung von Macht-Befugnissen verbunden. Egal, ob die Macht an eine Funktion in der Organisation gebunden ist – z.B. beim Abteilungsleiter – oder eher informeller Natur ist, wie beim externen Projektleiter: Es braucht den gezielten, sinnvollen Einsatz von Macht, um das gemeinsame Ziel erreichen zu können.

Obwohl also einerseits die Tätigkeit der Führungskraft originär mit der Ausübung von Macht einhergeht und Leadership ohne Macht nicht denkbar ist, wird andererseits darüber in der Ausbildung junger Führungskräfte gar nicht oder zu wenig gesprochen. Und das führt zur Mythenbildung.

Macht und Mythos

Bei einem meiner Klienten kamen im Zusammenhang mit einer Ist-Analyse verschiedene Schwachstellen auf den Tisch, die von verschiedenen Mitarbeitern in unterschiedlichen Abteilungen angesprochen wurden. Die Probleme waren lange bekannt.

Auf meine Nachfrage, warum die Themen noch nicht adressiert worden seien, lautete die Antwort, „man wolle ja nicht den eigenen Kopf riskieren“ und „sich Ohrfeigen einfangen“.

Tatsächlich hatte es diese negativen Sanktionen im Unternehmen nie gegeben. Kein einziger Mitarbeiter war je dafür gemaßregelt oder gar entlassen worden, dass er seine Meinung geäußert oder Probleme angesprochen hätte. Die Führungskultur des Unternehmens war – im Gegenteil – sogar eher zu inkonsequent und zu lasch gewesen und hatte das Unternehmen dadurch in eine schwierige Lage gebracht. Fehlverhalten hatte nie Konsequenzen gehabt, weil niemand diese Konsequenzen jemals durchgesetzt hatte.

Die Mitarbeiter hatten daher den Eindruck gewonnen, dass „eine Krähe der anderen kein Auge aushackt“ und bezweifelten, ob das Führungsteam genügend Kraft besitzen würde, die wirklichen Schlechtleister im Management zu identifizieren und gegen kompetenteres Personal zu ersetzen. Es bildete sich ein Macht-Mythos in den Köpfen der Belegschaft: „die Wahrheit wird unter der Decke gehalten und wer sie trotzdem ausspricht, wird entlassen. Sonst hätte es ja schon mal jemand gemacht.“

Krisen wecken Angst

Insbesondere in Krisen wie der jetzigen nehmen diese Ängste und die Mythenbildung zu. Auch ohne äußere Anlässe wächst die Angst vor einem „gewalttätigen“ Chef, der „jetzt bestimmt ganz andere Saiten aufzieht“. Das zeigt auch, wie eng der Begriff der „Macht“ mit anderen Begriffen wie „Drohungen“, „Repression“ oder „Gewalt“ in Verbindung gebracht wird.

Nicht jeder Manager ist gut im Krisenmanagement und nicht jede Führungskraft kann gleich gut mit starken emotionalen Belastungen umgehen. Ohne Zweifel gibt es Führungskräfte, die gerade jetzt von den Herausforderungen und von ihrer Verantwortung überfordert sind. Die auf einen Egotrip geraten und sich in Machtspielen verlieren. Die für ihre Mitarbeiter nur schwer einschätzbar sind und zum unkalkulierbaren Risiko werden können. Ihnen begegnet das Team mit geheuchelter Freundlichkeit und geht ihnen aus dem Weg. Für das Betriebsklima ist das in einer Krise, in der es besonders auf Zusammenhalt ankommt, fatal.

Andererseits: keine Gruppe oder Organisation kann ohne Machtstrukturen funktionieren. Sie leidet dann unter „Ohnmacht“ und kann nicht mehr angemessen auf Probleme reagieren. Insbesondere in staatlichen Organisationen wie Gemeinden, Behörden, dem Militär oder Hilfsorganisationen sind wir froh über klare Kommandostrukturen und transparente Machtverteilungen. Sie sorgen dafür, dass Dinge funktionieren.

Fällt eine Machtstruktur aus – z.B. weil der bisherige Machthaber verschwindet – mobilisiert die Gruppe sofort alle Kräfte, um eine neue Machtstruktur zu etablieren und die Lage zu beruhigen. Denn „Macht“ kommt auch von „machen“! Wenn wir etwas erreichen wollen, kommen wir ohne Gestaltungs-Macht nicht zu einem gemeinsamen Ergebnis.

Klären Sie Ihre Macht-Verhältnisse!

Jede Führungskraft, die Verantwortung tragen will, muss sich mit dem Thema der Gestaltungs-Macht beschäftigen. Macht innezuhaben ist nicht unanständig, sondern erforderlich, um ein Ziel zu erreichen. Die Tabuisierung der Macht hat dazu geführt, dass es jetzt Gremien sind, die die Verantwortung übernehmen sollen. Schwierige Entscheidungen, deren Durchsetzung Macht erfordert, werden dorthin verschoben, damit keine persönliche Verantwortung übernommen werden muss. Und wenn kein Gremium zur Verfügung steht, zieht man sich auf „die Firmenpolitik“ oder „die aktuell schwierigen Umstände“ zurück.

Für die Rolle des Leaders, sei es als Unternehmer oder als angestellter Manager, ist ein gesundes Machtbewusstsein unverzichtbar. Wer in dieser Tätigkeit keine Macht will, will nicht gestalten und will keine Verantwortung übernehmen. Und ist damit keine Führungskraft, sondern Verwalter.

Es ist Ihre Verantwortung als jemand, der gemeinsam mit anderen Menschen etwas erreichen will, sich mit dem Thema Macht auseinanderzusetzen. Seien Sie ehrlich mit sich selbst: Wie und wofür wollen Sie Ihre Gestaltungs-Macht nutzen: um positiv zu wirken und dafür zu sorgen, dass Ihre Welt ein bisschen besser wird? Oder wollen Sie das Spiel um Macht und Einfluss um seiner selbst willen spielen? Wollen Sie Gestaltungs-Macht? Oder wollen Sie dominieren? Wollen Sie Einfluß oder Anerkennung und Status? Je besser Sie Ihr eigenes Verhältnis zur Macht klären, je wertschätzender Sie diese Rolle ausfüllen, um so mehr Erfolg und umso mehr „Follower“ werden Sie haben. Stehen Sie zu Ihrer Machtposition. Sie ist die Statik des Hauses, in dem Sie arbeiten.

Dieser Artikel beruht auf einem Beitrag von Georges Hentschel, erschienen in „Elite-Seminar Führung“, Linde Verlag Wien, 2007, S. 40 – 42. Ich habe ihn um eigene Erfahrungen und Interpretationen ergänzt und inhaltlich erweitert.