Wie wir SMARTER Ziele vereinbaren

Im ersten Teil („Smart ist nicht immer smart.“) haben wir herausgearbeitet, warum die SMART-Methode und die prozessorientierten Verfahren für Zielvereinbarungen in unserer dynamischen Zeit Schwächen aufweisen. Meine Klienten bestätigen mir immer wieder: Man habe zwar in einem mehrtägigen Management-Workshop prima Managementziele vereinbart, aber es zeige sich bereits nach kurzer Zeit, dass die Umsetzung langwieriger und schwieriger sei als erwartet. Im Übrigen reagierten die Mitarbeiter häufig eher negativ als positiv auf die neuen Ziele.
Wie sollte ein Zielvereinbarungsprozess aussehen, der flexibel genug und gleichzeitig so in die betrieblichen Abläufe integriert ist, dass die Umsetzung der Zielvereinbarungen normaler Bestandteil des Tagesgeschäfts ist? Und wie kann es dabei gelingen, die Mitarbeiter in der Zielfindung so einzubinden, dass ihre Wünsche nach fairen, erreichbaren und nachvollziehbaren Zielen berücksichtigt werden?

Nicht motivieren, sondern Demotivation vermeiden.
Viele Managementbücher loben den Abschluss von individuellen Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern als wirksames Führungsinstrument. Dahinter steht folgende Annahme: Wenn Mitarbeiter einen direkten Bezug zu den Unternehmenszielen herstellen können und genau wissen, welchen persönlichen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten, sind sie hoch motiviert. Sie sind dann gerne bereit, persönliche Ziele zu vereinbaren und alles dafür zu tun, diese Ziele auch zu erreichen.
Bei dieser Vorstellung über persönliche Wertvorstellungen von Mitarbeitern bleiben nach meinen Erfahrungen allerdings wichtige Aspekte unbeachtet:
Ein Aspekt ist die Rollenkonkurrenz: Mitarbeiter nehmen – wie ihre Vorgesetzten auch – mehrere unterschiedliche Rollen ein und verfolgen aus diesen Rollen heraus unterschiedliche Ziele. In der Rolle als Eltern oder Beziehungspartner streben sie vielleicht an, möglichst viel Zeit mit der Familie zu verbringen. Andererseits wollen sie vielleicht durch Überstunden die Urlaubskasse auffüllen und dafür mehr Zeit in der Arbeit verbringen. Ihr Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung verlangt darüber hinaus Zeit für Fortbildungen und Selbststudium, die von der gemeinsamen Familienzeit ebenfalls abgeht.
Mit anderen Worten: Auch, wenn die Unternehmensziele die Mitarbeiter begeistern und sie sich gerne engagieren, stehen diese Ziele immer in Konkurrenz mit persönlichen Zielen aus anderen Lebensbereichen.
Für die Priorisierung der verschiedenen Zielbereiche spielen Faktoren wie das Lebensalter und die eigene Erfahrung eine große Rolle. Mitarbeiter, die am Anfang ihrer beruflichen Entwicklung stehen, identifizieren sich häufig gerne und intensiv mit den Unternehmenszielen. Sie wollen gestalten, sich etablieren. Ältere Mitarbeiter betrachten die Unternehmensziele aus ihrem persönlichen Erfahrungshintergrund distanzierter. Sie prüfen kritisch, ob sie die Ziele für richtig halten und ob ihr Engagement sich lohnen wird. Vielleicht haben sie in der Vergangenheit bereits erlebt, dass große Ziele angekündigt und nach viel Engagement wieder aufgegeben wurden. Oder sie waren Zeugen, wie Strategie-Änderungen die bisherigen Ziele in ihr Gegenteil verkehrt haben.
Wenn es gelingt, neue Ziele gemeinsam mit diesen erfahrenen Mitarbeitern gemeinsam zu entwickeln und sie von deren Sinnhaftigkeit zu überzeugen, sind sie durchaus bereit, ihre große Erfahrung bereitzustellen. Kommunikation und persönliche Wertschätzung sind daher wichtig, um sie gewinnen zu können.
Mehrere Studien haben bestätigt, dass die Wirkung individuell vereinbarter Leistungsziele ganz unterschiedlich ausfallen kann. Gelingt es, mit den Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, die zwar herausfordernd aber erreichbar sind, so sorgt dieser Leistungsanreiz für eine positive Motivation. Stellen die Ziele keine Herausforderung dar, weil sie nach Ansicht der Mitarbeiter problemlos umzusetzen sind, entwickeln sie keine positive Wirkung.
Halten die Mitarbeiter die Ziele für unerreichbar hoch, wird das Gegenteil erreicht: Aus ihrer Sicht haben diese Ziele mit ihrer Arbeitswirklichkeit nichts zu tun. Verbunden mit dem Gefühl, nicht wahrgenommen zu werden, nimmt ihre Arbeitszufriedenheit nachhaltig ab.
Auch die möglichst konkrete Beschreibung der Ziele ist wichtig: Kein Mitarbeiter will an der Zielvorgabe gemessen werden, „in jeder Situation sein Bestes zu geben.“ Je weniger konkret die Ziele abgefasst sind, umso größer ist die Sorge, bei der späteren Bewertung ihrer Zielerreichung ggf. übervorteilt zu werden.
Damit Zielvereinbarungen erfolgreich als Führungsinstrument wirken und motivieren können, sollten deshalb folgende Punkte berücksichtigt werden:

  • Die individuell vereinbarten Ziele sollten in nachvollziehbarer Weise mit den Unternehmenszielen in Verbindung stehen.
  • Die Mitarbeiter sollten beurteilen können, wie sie zur Erreichung der Ziele konkret beitragen können.
  • Die Ziele sollten so konkret, eindeutig und messbar wie möglich formuliert sein.
  • Die Ziele sollten so bemessen werden, dass sie eine Herausforderung darstellen, aber die Mitarbeiter nicht überfordern.
  • Einmal getroffene Zielvereinbarungen sind „heilig“ und können nicht einseitig uminterpretiert werden. Aussagen wie „So war das nicht gemeint…“ sind ein Tabu!

Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, durch gute Vorbereitung und wertschätzende Kommunikation gemeinsam mit den Mitarbeitern machbare Ziele zu vereinbaren. Wenn sie dabei erfolgreich vermeiden können, ihre Mitarbeiter zu demotivieren, ist schon viel gewonnen.

Ursache, Wirkung und Komplexität
Eine stete Quelle der Unzufriedenheit ist für die Mitarbeiter, wenn sie einerseits möglichst konkrete Vorgabe-Werte erfüllen sollen, andererseits aber von Kollegen und Zulieferern abhängig sind, auf die sie kaum Einfluss haben. Schnell kann sich hier das Gefühl einstellen, anderen „ausgeliefert“ zu sein, wenn die Zielerreichung ohne eigenes Verschulden gefährdet wird.
Solange es einen klar erkennbaren Zusammenhang zwischen Ursache (eigenes Handeln) und Wirkung (angestrebtes Ergebnis) gibt, ist eine Zielvereinbarung recht einfach umzusetzen. Geht es aber um eine Aufgabe, bei der die Mitarbeiter neue Fertigkeiten erlernen müssen, kann die verfrühte Vereinbarung eines konkreten Zielwertes hinderlich sein. Denn insbesondere während der Einführungsphase einer neuen Tätigkeit oder Rolle müssen die individuellen Lernfortschritte berücksichtigt werden, die der einzelne Mitarbeiter und das Team zu bewältigen haben.
Aufgrund fehlender Erfahrung können die Mitarbeiter in dieser Phase häufig noch nicht einschätzen, welche Anstrengungen erforderlich sind, um einen konkreten Zielwert zu erreichen. Sie neigen häufig in der Begeisterung für Neues dazu, sich durch zu positive Erwartungen zu überfordern und damit selbst unter Druck zu setzen.
Deshalb empfehle ich vor allem bei neuen oder sehr komplexen Aufgaben, Zielvereinbarungen so abzufassen, dass das Erreichen von Lernzielen und das Sammeln von Erfahrungen belohnt werden. In diesen Einführungssituationen ist es für alle Beteiligten nur von Vorteil, keine konkreten Zielwerte, sondern einen relativ breit angelegten Zielkorridor zu vereinbaren.
Gerade in Zeiten großer Umbrüche wie der Digitalisierung ist es eine Form der Ehrlichkeit, einzuräumen, dass wir nicht mit 100%iger Sicherheit alle kommenden Entwicklungen vorhersehen können. Auch wenn wir gerne die Zukunft in eindeutige Kennzahlen pressen würden, verhält sie sich häufig anders als geplant. Gemeinsam entwickelte Zielkorridore helfen dabei, verschiedene mögliche Szenarien vorzudenken.
Die gemeinsame Diskussion über mögliche Zukunfts-Szenarien hilft bei der Entstehung eines gemeinsamen Verständnisses. Wir wissen zwar nicht, welches Szenario sich einstellen wird. Aber die Zielvereinbarung hat auch nicht vor, einen bestimmten Zielwert festzuschreiben, der sich auf jeden Fall einstellen muss. Vielmehr geht es darum, sich gemeinsam auf jedes realistisch mögliche Szenario vorzubereiten und dafür eine gewisse Ergebnis-Bandbreite festzulegen.
Häufig ist selbst die Zusammensetzung der Aufgaben bei neuartigen Themen noch nicht eindeutig geklärt. Einerseits gibt es klar formulierte Aufgaben, für die konkrete Zielwerte gefunden werden könnten. Daneben sind aber auch komplexe, miteinander verknüpfte Aufgaben zu lösen, für die solche eindeutigen Zielwerte nicht realistisch wären.
Die Mischung einfacher Tätigkeiten einerseits und komplizierter Aufgabenpakete andererseits erschwert den Zielvereinbarungsprozess, weil sich die verschiedenen Komplexitätsebenen und Unsicherheiten nur unzureichend in konkreten Messzahlen abbilden lassen.

Mehrwerte durch weniger Werte
Um diese unterschiedlichen Komplexitäts-Ebenen abbilden zu können, ist es notwendig, die Unterschiede der jeweiligen Aufgabeninhalte zu beschreiben. Gelingt eine solche Beschreibung in standardisierter Form durch Faktoren, können für unterschiedliche Situationen vergleichbare Aufgaben identifiziert werden, für die dann standardisierte Handlungsmöglichkeiten und Zielvorgaben entwickelt werden können.
In seiner Studie bezeichnet Tony Manning diese Vorgehensweise als die Schaffung eines Kontingenzmodells, in dem nur zwischen zwei Arten von Aufgaben unterschieden wird, nämlich den „komplexen Aufgaben“ und den „geradlinigen, einfachen Aufgaben“.
Anhand von jeweils vier Fragen zur Unterscheidung in „komplexe Jobs“ und „einfache Aufgaben“ soll eine Einordnung anhand von Punktwerten durchgeführt werden können. Für jeden Punktwert sollen dann standardisierte Zielvorgaben und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

Die eher „geradlinigen, einfachen Aufgaben“ werden lt. Manning wie folgt charakterisiert:
1. Die Aufgabe besteht aus bekannten und vorhersehbaren Tätigkeiten.
2. Die Leistung der Mitarbeiter ist einfach zu erfassen und zu messen.
3. Der Schwerpunkt der Aufgabe liegt in der Erreichung kurzfristiger Ergebnisse.
4. Das Arbeitsergebnis ist hauptsächlich von den Fähigkeiten und der Motivation des Aufgabeninhabers abhängig.

Komplexe Tätigkeiten werden von ihm durch folgende Kriterien beschrieben:
1. Die Mitarbeiter müssen logisches Denken und Fachwissen auf eine komplexe Abfolge von Aktivitäten anwenden.
2. Die einzelnen Aufgaben innerhalb der Tätigkeit setzen sich aus einer Anzahl unterschiedlicher Bestandteile zusammen.
3. Die Organisation muss sich im Tätigkeitsgebiet mit signifikanten Veränderungen auseinandersetzen.
4. Die betreffenden Mitarbeiter bedienen sich zur Bewältigung der Tätigkeit komplexer Problemlösungsstrategien und Kommunikationsfähigkeiten.

In seiner Studie ließ Manning auf einer Skala von jeweils 0 bis 4 Punkten bewerten. Damit ergab sich ein Lösungsbereich zwischen 0 Punkten (einfache Tätigkeit) und 32 Punkten (maximal komplexe Tätigkeit). Auch wenn diese Art der Klassifizierung sicher noch nicht der Weisheit letzter Schluss ist, weist die Idee nach meiner Ansicht einen guten Weg.
Denn wenn es innerhalb eines Unternehmens oder eines Bereiches eine Standard-Klassifizierung von Aufgaben und Tätigkeiten gäbe, die nachvollziehbar wäre und sich nicht in Details verlöre, könnten daraus auch standardisierte Zielwerte und Ergebniserwartungen entwickelt werden. Die Stellenanforderungen und die Anforderungsprofile der Mitarbeiter wären damit einfacher in Übereinstimmung zu bringen und würden eine standardisierte Vorauswahl geeigneter Bewerber für offene Stellen unterstützen.
Statt sich im Rahmen von Zielgesprächen über einzelne Zielwerte unterhalten zu müssen, könnten Vereinbarungen auf Basis standardisierter Zielkorridore und Standardkennzahlen vereinbart werden.
Insbesondere bei neuartigen Aufgaben stünde dann die Einordnung und Bewertung der Aufgaben im Mittelpunkt der Zielgespräche. Statt die Frage: „Was soll erreicht werden?“ in den Mittelpunkt zu stellen, ginge es um die Vereinbarung einer gemeinsamen Vorgehensweise und die Beantwortung der Frage: „Wie erreichen wir gemeinsam den Zielkorridor und wann sind wir zufrieden?“

Gute Vorbereitung als Eckstein zum Erfolg
Die wichtigste Grundlage für die Vereinbarung von standardisierten Zielkorridoren ist die Identifizierung aller Aufgaben, für die das neue Zielvereinbarungssystem angewendet werden soll. In Gesprächen mit den verschiedenen Stelleninhabern kann zum Beispiel festgelegt werden, dass in mehreren Projektphasen die Aufgabenbereiche eingeordnet werden, beginnend bei eher standardisierten Tätigkeiten.
Im zweiten Schritt werden dann die einzelnen Aufgaben gemeinsam mit den Stelleninhabern bzw. Aufgabenverantwortlichen kategorisiert. Dazu sollten die Besonderheiten des Unternehmens berücksichtigt und folgende Fragen beantwortet werden:
1. Wie viele Aufgaben der jeweiligen Komplexitätsgrade gibt es? Sind sie relativ gleich verteilt oder gibt es Schwerpunkte, z.B. in einzelnen Bereichen?
2. Wie stark sind die Aufgaben miteinander vernetzt?
3. Sind die betrachteten Aufgaben in der Organisation vollkommen neu, bereits eingeführt oder langjährig etabliert?
4. Wie viele Kontakte müssen einbezogen werden, um die Aufgabe zu erfüllen? Ist sie alleine zu bewältigen oder nur durch eine Teamleistung umzusetzen?

Sind die Aufgaben entsprechend definiert, wird sich eine Mischung aus standardisierten und komplexen Aufgaben ergeben, die pro Bereich individuell verschieden sind.

Die standardisierten, klar abgrenzbaren Aufgaben beinhalten wahrscheinlich viele Elemente, die sich mit der SMART-Methodik gut beschreiben lassen. Der Anteil individueller Lern- und Entwicklungsziele ist bei diesen Aufgaben eher gering.

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p dir=“ltr“>Die komplexeren Aufgabenpakete orientieren sich stärker an allgemeiner formulierten, lernorientierten Zielen. Der Anteil der SMART formulierten Zielvorgaben ist eher niedrig.
Handelt es sich um größere organisatorische Veränderung, die das Unternehmen oder den Bereich beschäftigen, sollten die vereinbarten Ziele und Erfolgskriterien so gewählt werden, dass Mitarbeiter dafür belohnt werden, in dieser neuen Struktur den bestmöglichen Lösungsansatz für die betreffende Aufgabe zu identifizieren und auszuprobieren zu können.

In aller Kürze:
Die Digitalisierung verlangt nach flexiblen Vorgehensweisen und Zielkorridoren, die als Team erreicht werden müssen. Statt sich auf die Festlegung und Kontrolle konkreter Vorgabewerte zu konzentrieren, sollten Zielvereinbarungen daher die Frage in den Mittelpunkt stellen, mit welchem Tätigkeiten-Mix ein Zustand erreicht werden kann, der innerhalb eines erwünschten Zielbereiches liegt, aktuelle Veränderungen aufgreift und in einer gemeinsamen Anstrengung schnell umgesetzt werden kann.

SMART ist nicht immer smart.

Überblick
Beim Lesen der aktuellen Wirtschaftsmeldungen kann der Eindruck entstehen, nie zuvor in der Geschichte der Menschheit habe es so große Umbrüche gegeben, wie heute. Digitalisierung, Arbeit 4.0, neue Märkte, neue Geschäftsmodelle, Disruption –viele Schlagworte bestimmen die aktuelle Diskussion.
Dabei vergessen wir gern, dass auch in einem dynamischen Marktumfeld Güter und Services entwickelt, produziert verkauft und ausgeliefert werden müssen. Gerade in Zeiten von Umbrüchen müssen Unternehmen ihre Ziele festlegen und in funktionierende Prozesse umsetzen.
Passen in diesem neuen Umfeld noch die Verfahren für die Planung und Umsetzung von Unternehmenszielen, die in der Ausbildung gelehrt werden? Wie können wir morgen unsere Zielerreichung so schnell und flexibel überprüfen, wie es in dynamischen Märkten nötig ist? Und wie können wir die neue Generation von Wissensarbeitern mit ins Boot holen? Genügen dafür SMART formulierte Ziele? Oder ist all das schon „Schnee von gestern“?

Im Teil 1 beschäftigen wir uns kurz und kompakt mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen der Zielplanungsverfahren, die heute in den meisten größeren Unternehmen Anwendung finden. Der 2. Teil wird sich dann damit beschäftigen, wie zukünftig Ziele so vereinbart und umgesetzt werden können, dass sie nicht schon bei Abschluss der Vereinbarung veraltet sind und so dynamisch angepasst werden können, wie es die neue digitale Unternehmensrealität von uns verlangt.

SMART ist nicht immer smart.
Grundsätzlich können zwei unterschiedliche Methoden der Zielentwicklung unterschieden werden:

Die ergebnisorientierten Ansätze zur Entwicklung von Zielen beruhen auf der Philosophie des „Management by Objectives“.
Prozess- und umsetzungsorientierte Zielvereinbarungen folgen dagegen dem Total Quality Management Ansatz.

Das SMART-Modell, das in jeder besseren Management-Fortbildung Erwähnung findet, folgt dem ergebnisorientierten Ansatz, indem es die Ziele in Form konkreter Ergebnisse beschreibt, die vorliegen sollen, wenn das Ziel erreicht ist. Die „SMART“ formulierten Ergebnisse beziehen sich meist auf Kriterien wie Effektivität, Kosten, Zeit und Effizienz und sollen möglichst spezifisch, messbar, gemeinsam vereinbart (engl. agreed), realistisch und mit einem konkreten Termin versehen sein.

Damit ist die SMART-Methode eine gute Grundlage für die klassische Vorgehensweise der Strategie-Entwicklung:
1. Entwickle und kommuniziere Zweck und Mittel Deines Unternehmens
2. Leite aus dem Unternehmenszweck und den verfügbaren Mitteln Deine konkreten Ziele ab.
3. Vereinbare die entsprechenden Ziele mit Deinen Führungskräften.
4. Sorge dafür, dass Führungskräfte die Ziele auf die Mitarbeiter-Ebenen konkretisieren.
5. Identifiziere geeignete Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung.
6. Lege Verfahren fest, mit denen die Zielerreichung regelmäßig untersucht wird.

Das funktioniert besonders gut, wenn die Erreichung der Ziele durch Kennzahlen einfach und genau überprüft werden kann. Also immer dann, wenn die Leistung des einzelnen Mitarbeiters im Wesentlichen nur von seinen eigenen Fähigkeiten, Kenntnissen und seiner Eigenmotivation abhängt.

In der Welt von Arbeit 4.0, Digitalisierung und neuen Geschäftsmodellen entstehen allerdings immer mehr Aufgaben, die durch solche eindimensionalen Leistungskennzahlen nicht dargestellt werden können. Kreativität, Flexibilität, Innovationsgeist und Experimentierfreude fordern die Kooperation mit anderen. Neue Arbeitsmodelle machen es nahezu unmöglich, ein Ergebnis ausschließlich auf die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters zurück zu führen. Selbst die Arbeitsanteile innerhalb eines Teams lassen sich nicht zutreffend durch klassische Kennzahlen bestimmen, insbesondere dann nicht, wenn alle Mitarbeiter in einer Lernphase neuer Verfahren und Abläufe kennenlernen.

Die frühere Stärke von ergebnisorientierten Methoden wie Management by Objectives war, dass ein einfach nachvollziehbarer, direkter Bezug zwischen Ursache und Wirkung hergestellt werden konnte. Das machte die Messung der Erfolgskriterien einfach und transparent. Indirekt wirkende Zusammenhänge – auch wenn sie einen großen Einfluss auf das Ergebnis haben können – blieben bewusst unberücksichtigt. Die Auswirkungen einer Entscheidung auf andere Teile des Unternehmens, ein anderes Team oder eine bestimmte Kundengruppe wurden nicht betrachtet.

Im Marktumfeld von heute entwickelt sich diese frühere Stärke zur Schwäche, denn die Vernetzung von Mitarbeitern, Teams und ganzen Unternehmen ist durch eindimensionale Ursache-Wirkungs-Ketten weder zutreffend zu beschreiben noch zu messen und erst recht nicht zu steuern.

Das macht das Feedback meiner Coaching-Gruppen – häufig Gruppen von Top-Entscheidern eines Unternehmens – verständlich, ein Performance-Management-Konzept sei aus ihrer Sicht auf Basis der SMART-Methode zu zeitraubend, umständlich und zu unflexibel in der Anpassung.

Prozesse regeln auch nicht alles.
Die Kritik an den ergebnisorientierten Methoden wie der SMART-Methode ist nicht neu. Bereits in den 1980er Jahren haben die Verfechter des Total Quality Management (TQM) die Idee aufgenommen, durch eine eher prozessorientierte Herangehensweise die kontinuierliche Weiterentwicklung einer Organisation in den Mittelpunkt zu stellen, statt sich zu sehr auf einzelne Ergebnisse zu fokussieren. Gute Ergebnisse entstehen nicht durch Messung und Kontrolle von einzelnen Aspekten, sondern durch das Zusammenwirken verschiedener Faktoren in einer komplexen Welt.

Daher geht der TQM-Ansatz davon aus, dass Menschen, die wissen, was getan werden muss und genau das tun können, auch die erwarteten Ergebnisse erreichen werden. Qualität entsteht also dadurch, die Arbeitsabläufe so zu gestalten, dass Fehlerquellen minimiert werden. In der Gestaltung der Abläufe geht es darum, so genau wie nötig zu beschreiben, welche Aufgaben der Einzelne wahrnehmen muss und welche Standards einzuhalten sind, um die beabsichtigten Ziele des Prozesses zu erreichen.

Der TQM-Ansatz teilt damit die Hauptziele des Unternehmens auf den unterschiedlichen Prozessebenen in ihre einzelnen Bestandteile auf. Diese werden in den jeweiligen Teilprozessen optimiert und unterstützen so die Erreichung der Oberziele. Damit alle Prozesse vernünftig zusammenwirken, ist es allerdings notwendig, eine Prozess-Bürokratie zu etablieren, die für die strenge Einhaltung der Standards sorgt.

Die Stärke des prozessorientierten TQM-Ansatzes liegt darin, jede Fehlleistung als Möglichkeit zur Verbesserung zu verstehen. Die Förderung des individuellen Lernens und der Aufbau einer lernenden Organisation durch ein innerbetriebliches Wissensmanagement sind daher wesentliche Bestandteile der TQM-Methodik.

Häufig wird kritisiert, dass in der Konzentration auf die Optimierung der Prozesse die tatsächlichen Messergebnisse auf die leichte Schulter genommen werden, weil sie als Momentaufnahmen im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung zwar Hinweise liefern, aber darüber hinaus keine große Aussagekraft besitzen. Wichtige Warnsignale können so unterschätzt oder übersehen werden.

Insbesondere in einem sehr dynamischen Unternehmensumfeld gibt es viele Situationen, in denen die Leistung des Einzelnen im Rahmen eines Prozesses durch Faktoren eingeschränkt werden, auf die er keinen direkten Einfluss hat. Übergibt beispielsweise die Nachbarabteilung bestimmte Vorarbeiten nicht rechtzeitig, wirkt sich dies unmittelbar auf die Leistung aller nachgelagerten Prozess-Schritte aus, ist aber als Ursache der Schlechtleistung aus den Kennzahlen nicht immer erkennbar.

Einige Studien haben auch herausgefunden, dass eine zu starke Konzentration auf die korrekte Einhaltung von Prozessbeschreibungen und Qualitätshandbüchern dazu führen kann, dass Mitarbeiter den übergeordneten Zusammenhang ihrer Tätigkeit im Unternehmen vollständig aus den Augen verlieren und die Innovationskraft eingeschränkt wird.

Entscheidungen, die im direkten Zusammenhang mit einer eng abgegrenzten Aufgabe sinnvoll erscheinen, können sich dadurch sogar als schädlich erweisen, wenn sie aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet werden. Insbesondere bei ethischen Fragestellungen wird dies deutlich, wenn für Entscheidungen angebliche „Sachzwänge“ als Argumentationshilfe herangezogen werden. Unrühmliches Beispiel dafür sind TQM-Verfahren in der Kranken- und Altenpflege, bei denen die Einhaltung von Zeitvorgaben wichtiger scheinen als das Wohl des Patienten und seine Bedürfnisse.

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p dir=“ltr“>Gibt es eine bessere Lösung?
Wie wir gesehen haben, bietet weder die Konzentration auf die angestrebten Ergebnisse der SMART-Methode noch die starke Betonung der Prozesse der TQM Methode die Unterstützung, die wir für eine Steuerung mit Hilfe von Zielen in dynamischen Zeiten benötigen.

Beide Methoden bleiben auch – aus unterschiedlichen Gründen – hinter den Ansprüchen der Mitarbeiter nach fairen, erreichbaren und nachvollziehbaren Zielvorgaben zurück.

Im 2.Teil dieses Artikels beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage, wie ein Zielvereinbarungsprozess aussehen kann, der diesen Wünschen Rechnung trägt und so flexibel ausgelegt ist, dass er der hohen Veränderungsdynamik in stürmischen Zeiten standhalten kann.

Machen wir Fortschritte?

Während ich ein wenig darüber nachdenke, ob denn in Zeiten der Digitalisierungshysterie klassische Zielvereinbarungen noch angemessen sind und was stattdessen gebraucht wird, fällt mir ein Beitrag des wunderbaren Wolf Lotter wieder in die Hände, den er in der Mai-Ausgabe der ebenso wunderbaren Brand eins veröffentlicht hat: „Machen wir Fortschritte?“

Ich empfehle ihn allen, die sich am 1. Advent Zeit zum Denken nehmen wollen und wünsche uns, dass uns nicht nur kalendarisch ein Licht aufgehen möge.

Hier der Link zum Artikel:
https://www.brandeins.de/archiv/2017/fortschritt/wolf-lotter-einleitung-fortschritt-200-ausgabe-brand-eins/

Warum wir Service neu denken müssen…

Unter diesem Titel durfte ich für die geschätzten Kollegen der Firma Aretas GmbH einen Beitrag in ihrem Online-Magazin „Der Servicekompass“ veröffentlichen. Die Ergebnisse der aktuellen Benchmarking-Studie 2017 der Firma PIDAS regen zum Nachdenken darüber an, welche Service-Strategien und Grundsatz-Überlegungen heute für den Erfolg von morgen anzustellen sind:

Warum wir Service neu denken müssen…

Warum Freude nicht gleich Freude ist…

Die Wochen des Sommers haben wir im Team und mit Partnern dafür genutzt, intensiv über die zukünftige Weiterentwicklung bei Five Elements und über unsere Ziele 2018-2020 zu sprechen. In einigen Bereichen werden wir ganz neue Wege gehen und unsere Workshops waren geprägt von Aufbruchstimmung und positiver Energie. Das hat mir viel Freude gemacht.

Aber was für eine Freude war das eigentlich? War es die Freude über ein fröhliches gemeinsames Zusammensein im Team? War es der Spass, den wir hatten? War es die Zufriedenheit über das Erreichte? Oder war es die Freude über die vielen Möglichkeiten, die sich bieten?

Wir reden häufig über Freude, Spass, Happiness oder Vergnügen und verwenden diese Begriffe als Synonyme, obwohl sie es nicht sind.

Vergnügen und Spass sind in ihrer Ausrichtung eher selbstbezogen, aufnehmend und haben kurzfristigen Charakter. Spass wäre damit – wie S. Godin es ausdrückte – „Freude auf Dopamin“.
Die andere Art von Freude hat eher langfristigen Charakter. Sie ist in ihrer Ausrichtung nach aussen, also auf das Gegenüber, gerichtet und ist häufig gekennzeichnet durch Geben und Großzügigkeit. Diese Art von Freude wäre also dann „Freude auf Serotonin“.

Bei dieser Differenzierung geht es um mehr als nur sprachliche Feinheiten, denn sie beschreibt eine ganz unterschiedliche Verarbeitungsweise in unserem Gehirn. (nähres dazu hier: https://de.wikipedia.org/wiki/Dopamin und hier: https://de.wikipedia.org/wiki/Serotonin)

Beide Arten von Freude fühlen sich aber so ähnlich an, dass wir glauben, die eine Freude könnte die andere ersetzen und hätte den gleichen Effekt. Das stimmt so nicht. In der kurzfristigen Betrachtung mögen sich Spass und Freude ähneln, aber in ihrem langfristigen Effekt könnten die Unterschiede kaum größer sein.

Wir reagieren auf direkte physikalische Effekte, z.B. durch Rotwein, Nikotin oder ein gutes Abendessen, genauso wie auf andere Reize in unserer Umwelt. Erhoffen wir uns also von einem Produkt Vergnügen, Spass oder Genuss, dann haben Marketing und Werbung funktioniert.
Glauben Sie nicht? Dann sehen Sie sich die Werbung für Magnum-Eis oder Erfrischungsgetränke an. Marketing und Werbung arbeiten gerne mit dem „Freude auf Dopamin“-Effekt, dem Streben nach dem kurzfristigen Kick, dem Spass-Effekt. Leicht, mühelos, schnell, unkompliziert.

Den gleichen Effekt nutzen auch soziale Medien wie Facebook und Co. Hier wird Dopamin erzeugt durch das Heraufbeschwören von Angst, Ärger und Kathastrophen einerseits und Vergleichen durch „Mein Leben ist perfekter als Deins“-Bildern andererseits. Die Dopamin-Wirkung von Katzenbildern ist mittlerweile wissenschaftlich nachgewiesen. Katzenbilder sorgen für eine kurzfristige Entspannung und wirken positiv auf die Arbeitszufriedenheit.

Das Geschäftsmodell von Social Media ist damit vergleichbar zu dem von Kaffee, Alkohol, Zigaretten, etc.: Im Mittelpunkt steht der kurzfristige Kick von Dopamin, der „harmlose Spass“, die „kleine Freude zwischendurch“.

„Freude auf Serotonin“ unterschiedet sich davon wesentlich: Um sie zu erleben brauchen wir mehr Geduld, überlegte Planung und Selbstvertrauen. Wir spüren sie meistens dann, wenn wir einen besonderen Moment mit Anderen teilen können, wenn sich eine entspannte Harmonie ergibt oder nach sorgfältiger Vorbereitung und ruhiger Entscheidung die Dinge „an ihren Platz fallen“.

Wie unsere persönliche Geschichte sich entwickelt ist vorwiegend davon abhängig, worauf wir uns konzentrieren und was wir auf uns wirken lassen. In unseren Workshops dieses Sommers haben wir uns gemeinsam im Team genau damit beschäftigt, was uns in 2018 und danach sowohl Spass als auch Freude machen soll.

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p dir=“ltr“>Eine neue „Marketing-Aktion“ zu starten, macht viel Spass. Neue und nachhaltige Coaching- und Beratungs-Erlebnisse für unsere Klienten zu schaffen, macht uns unendlich Freude.

Was macht Ihnen Freude? Und was sorgt für Spaß? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

Wieder so ein Tag…

img-alternative-textDraussen scheint die Sonne, aktuell sind es angenehme 23 Grad und ich stecke mal wieder fest. Neben mir auf dem Schreibtisch liegt die lange Liste meiner Aktivitäten, die ich eigentlich in dieser Woche bearbeiten wollte. Dabei gibt es einige administrative Dinge, die für mich eher langweilig sind, aber auch einige sehr spannende Arbeiten, bei denen es um Recherche und Lernen geht. Ich bin heute morgen bereits recht früh aufgestanden und fühle mich ausgeruht und fit.

Mittlerweile ist es später Nachmittag. Die Liste liegt immer noch neben mir. Ich habe sie mehrfach gelesen, anders aufgeteilt, die Reihenfolge einiger Aktivitäten verändert, Dinge auf morgen verschoben, zwei Sachen ganz gestrichen, Mails beantwortet, den Hund beschäftigt, ein paar Telefonate geführt, einen kurzen Blick auf XING geworfen, Facebook einen Besuch abgestattet und schnell mal bei LinkedIn reingeschaut. Meine Sammlung lustiger Fotos ist um vier gewachsen, drei Zitate von Einstein (wem sonst..) haben mich begeistert, Katzenbildern bin ich ausgewichen und Katastrophen-Meldungen habe ich ausgeblendet.

Trotz meines schlechten Gewissens habe ich mir einen Kaffee auf der Terrasse erlaubt und in der neuen Cicero geblättert. Nur eine Sache habe ich nicht gemacht: Ich habe nicht an den Aktivitäten auf meiner Liste gearbeitet.

Jetzt, am frühen Abend, verstehe ich gar nicht, wo die Zeit geblieben ist. Es war doch eben erst 12:30 Uhr, als ich auf diese interessante Firmenwebsite gestossen bin….um 14:00 sass ich doch schon wieder am Schreibtisch und habe….ja, was eigentlich…gemacht?

An jeden, der sich beim Lesen ertappt fühlt: Willkommen im Club.

Warum fällt es uns häufig so schwer, konsequent unsere Aktivitäten-Listen abzuarbeiten, wenn es von aussen keinen Druck, z.B. in Form eines Abgabetermins, gibt? Warum nutzen wir nicht unsere ganze Kreativität, unsere Kraft, unsere Fachkompetenz, um unsere Projekte heute wirksam ein Stück voran zu bringen? Warum arbeiten wir nicht an dieser guten Idee weiter, die uns so fasziniert hat? Stattdessen bearbeiten wir Mails, damit der Posteingang unter Kontrolle bleibt.

Wir wissen ja, dass die Dinge schnell an Fahrt aufnehmen, wenn wir alle Ablenkungen wirksam ausschalten würden, uns nur auf die wichtigen Dinge konzentrieren, statt uns in Kleinigkeiten zu verlieren.

Trotzdem spüren wir einen starken inneren Widerstand, die leise Stimme in meinem Hinterkopf, die uns einflüstert: „Das wird sowieso nie klappen. Schau lieber nochmal in Deine Mails, es könnte ja was Wichtiges sein. Lehn Dich nur nicht zu weit aus dem Fenster, sonst machst Du Dich nur zum Affen und alle lachen über Dich. Übernimm Dich bloss nicht. Und bei dieser Sache solltest Du nochmal ganz gründlich recherchieren, das ist noch etwas wackelig. Stell Dir vor, da stimmt etwas nicht. Das wäre ja furchtbar.“

Unsere Angst vor dem Scheitern ist die Quelle dieses inneren Widerstands. Sie liebt Arbeitsgruppen und hasst Entscheidungen. Sie liebt es, Angst und Unsicherheit zu erzeugen und hat damit so viel Erfolg, weil sie weiß, welche inneren Knöpfe gedrückt werden müssen, um uns zu verunsichern.

Gesteuert wird das Ganze übrigens neurophysiologisch über die Amygdala, also den Teil meines Gehirns, der am ältesten ist und nahe am Hirnstamm liegt. Die Amygdala ist u.a. zuständig für Angst, Aggression, Sex und Überlebenswillen. Sie wird angesprochen, wenn wir Stress haben, z.B. weil wir uns davor fürchten, uns zu blamieren. Wir wollen nicht scheitern! Scheitern wäre furchtbar!

Deshalb gehen wir in Meetings und spielen „Teufels Advokat“, um die guten Ideen anderer zu kritisieren. Wir fürchten das Unbekannte und erfinden Entschuldigungen, machen anstehende Aufgaben unnötig kompliziert. Wir erfinden Umwege und Umständlichkeiten.

Deshalb verwenden wir Formulierungen wie „..habe ich Dir doch gleich gesagt..“ und erinnern uns daran, dass wir doch genau jetzt dringend die Fenster putzen und die Bücherregale sortieren müssen.

Es ist auch unser innerer Widerstand, der uns zu der guten Idee, an der wir gerade arbeiten, eine noch viel bessere Idee eingibt, und zwar ganz kurz bevor wir fertig gewesen wären. Also nochmal von vorne….nur nicht festlegen.

Kleine Unternehmen und Einzelunternehmer bewegen deshalb in ihrem Rahmen viel mehr als Grossunternehmen, weil Grossunternehmen Arbeitsgruppen, Komitees und Projektteams haben, die darauf ausgerichtet sind, den Status Quo zu erhalten, Fehler zu vermeiden und Kathastrophen zu verhindern. Jede Arbeitsgruppe besteht aus Menschen, die – jeder für sich – mit ihren eigenen Widerständen und inneren Stimmen ringen. „Wenn das als Ergebnis rausgeht, dann sieht es mein Chef und ich werde vielleicht gefeuert!“. „Wenn das in der Firma ausgerollt wird, denken die Kollegen vielleicht, dass es meine Idee war und es besteht eine gute Chance, dass sie es nicht mögen.“

Was ist die Folge? Jede Arbeitsgruppe, jedes Projektteam zielt darauf ab, sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu einigen, der möglich ist, um nicht die Angst vor dem Scheitern zu wecken, weil man fürchtet, sich zu blamieren. Dann lieber nur das mittelmäßige Ergebnis. Oder das verspätete Ergebnis, um noch schnell ein paar Tests machen zu können und dann „ganz sicher zu sein.“

Wenn wir diesem inneren Widerstand nachgeben, kann er uns über viele Jahre in unserer Arbeit und in unserer Entwicklung sabotieren. Er sorgte dafür, dass wir uns hauptsächlich um durchschnittlich interessante Themen kümmerte, die wir sehr zuverlässig und in durchschnittlicher Qualität bearbeitet haben. Weil es sich viel sicherer anfühlte, als kontrovers an ein Thema heranzugehen und zu versuchen, das Bestmögliche zu erreichen. Wir rechtfertigen das z.B. dadurch, dass wir „uns voll auf unsere Kernkompetenzen konzentriert haben.“ Klingt gut, meint aber: Ich habe nur das getan, was ich immer schon gut konnte. Weiterentwicklung findet anderswo statt.

Und da uns Sicherheit so wichtig ist, widersprechen wir auch den Durchschnittslösungen Anderer nie. Lieber nichts riskieren. Deshalb arbeiten wir für durchschnittliche Manager in durchschnittlichen Unternehmen an durchschnittlichen Projekten, die durchschnittliche Ziele haben.

Gut finden wir, dass wir dafür nie kritisiert werden. Im Gegenteil, niemand würde uns vorwerfen, nur durchschnittliche Arbeit zu leisten und nur durchschnittliche Ergebnisse zu liefern. Stattdessen lobt man unsere Zuverlässigkeit. Mit purer Durchschnittlichkeit kann man eine gute durchschnittliche Karriere in einem durchschnittlichen Unternehmen machen.

Kompliziert wird es erst dann, wenn sich Bedingungen ändern und Durchschnittlichkeit nicht mehr genügt. Wenn neue Ideen gebraucht werden. Wenn wir „um die Ecke denken müssen“, um weiterzukommen. Dann gilt es, sich zu entscheiden: Lassen wir die Angst siegen und tun das, was wir immer schon getan haben? Oder überwinden wir die Angst vor dem Scheitern und fangen an, nach neuen Ideen zu suchen?

Dann wird uns „wieder so ein Tag“ ärgern, weil wir unsere Möglichkeiten nicht genutzt haben. Dann werden wir strenger mit uns selbst und strenger mit anderen. Dann beginnen wir, Fragen zu stellen. Dann wollen wir mehr.

Dann sind wir „anders“. Dann sind wir dort, wo Neues entsteht, wo Gedankenexperimente zu Lösungen reifen und zwanzig Varianten ausprobiert werden, wie es nicht funktioniert. Dann spüren wir Innovation als Gefühl im Bauch. Dann wird die Welt bunter. Dann sehen wir Möglichkeiten statt Hindernisse.

Gegen den Strom hat man mehr Raum!

Bleiben Sie mutig.

Keine Angst vermeiden!

img-alternative-textIn den vergangenen Jahren habe ich mit sehr vielen Führungskräften Tiefeninterviews und Potenzialanalysen durchgeführt, um mit ihnen gemeinsam herauszufinden, ob eine bestimmte Führungsposition für sie geeignet wäre.

Dazu kamen viele Coaching-Gespräche, Gast-Vorträge, Team-Workshops und Strategie-Runden, die ich begleiten durfte.

Bei vielen Gelegenheiten habe ich irgendwann die Notwendigkeit gesehen, folgende Frage zu stellen: „Was würden Sie tun, wenn Sie keine Angst hätten?“

Unsere Ängste lassen uns davor zurückschrecken, Neues auszuprobieren oder Altes aufzugeben. Sie können sehr vielfältig sein.

Unter http://phobien.ndesign.de finden Sie eine umfangreiche Liste von Phobien, angefangen bei „Ablutophobie – Angst vor Waschen/Baden“ über „Ombrophobie – Angst vor Regen, durch Regen nass zu werden“ bis hin zu „Zemmiphobia – Angst vor Nacktmullen“. (Diese Angst ist übrigens besser nachvollziehbar, wenn man weiß, wie ein Nacktmull aussieht.)

Ängste verhindern, dass wir unser Verhalten ändern, Chancen wahrnehmen und Neues ausprobieren. Sie sorgen dafür, dass wir wichtige Vorhaben nicht in Angriff nehmen, Termine verschieben oder Zusagen machen, die wir hinterher bereuen. Ängste sorgen dafür, dass wir nicht auf interessante Menschen zugehen oder uns nicht auf eine tiefere Beziehung einlassen. Ängste sind unser größtes Hindernis, unbeschwert fröhlich zu sein.

Viele Menschen fürchten sich davor, Fehler zu machen. Diese Angst trainieren wir bereits seit unserer Kindheit, denn schon in der Schule war es früher üblich, die Schüler vor allem auf die Fehler hinzuweisen, die sie gemacht hatten. „Nicht geschimpft ist schon gelobt genug!“ war ein typischer Satz meiner Kindheit und Jugend.

Wenn Sie lange nicht mehr hingefallen sind, wird die Angst vor dem Hinfallen in Ihnen immer größer werden.

Eng mit der Angst vor Fehlern verbunden ist auch die Angst, nicht zu „genügen“ oder zurückgewiesen zu werden. In jeder Schulklasse gab es das dicke / dünne / ungelenke / unsportliche / hilflose / ängstliche Kind, dass bei der Zusammenstellung der Fussball-Mannschaften als letztes übrig blieb. Im beruflichen Umfeld kennen wir dazu Aussagen wie: „..da hätte ich aber von Ihnen mehr erwartet…“

Eine drittes grosses Thema ist die Angst vor Ungewissheit. Wir mögen es, wenn wir Abläufe kennen und wissen, „wie der Hase läuft.“ Wir wollen Verlässlichkeit in unserem Leben, denn sie gibt uns Sicherheit. Das „Normale“ hat etwas Beruhigendes. Hundert kleine Rituale vermitteln uns das Gefühl, etwas „kontrollieren“ zu können und zu wissen, wohin wir gehören.

Immer wieder stelle ich fest, wie sehr sich meine Klienten wegen dieser drei Haupt-Ängste einschränken, bestehende Handlungsoptionen nicht nutzen und Chancen nicht wahrnehmen: Sie fürchten eine Veränderung, weil damit gewohnte Abläufe nicht mehr funktionieren. Dadurch entsteht Unsicherheit und wird verstärkt durch das Gefühl, vielleicht nicht mit der Veränderung klarkommen zu können, nicht zu genügen. Das könnte im schlimmsten Fall ja dazu führen, dass man „nicht mehr mitspielen“ darf, nicht mehr zur Gruppe gehört, zum Aussenseiter wird, vielleicht sogar den Job verliert.

Orientiert man sich an der Bedürfnispyramide von Maslow, greifen diese aufgeführten drei Ängste uns auf einer sehr existenziellen Ebene an. Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe ist für uns aus evolutionär-biologischer Sicht immer noch überlebenswichtig. Unsere Gruppenzugehörigkeiten definieren uns stärker, als wir es uns eingestehen wollen. Die Angst vor dem Verlust der Gruppenzugehörigkeit, sei es durch Jobverlust, Abteilungswechsel, Umzug oder ähnliches, kann sich für uns lebensbedrohend anfühlen.

Und weil wir diese negativen Gefühle nicht mögen, vermeiden wir es möglichst lange, unseren Ängsten Raum zu geben. Wir wollen sie nicht spüren und tun alles, um ihnen aus dem Weg zu gehen: Wir stellen uns „tot“, ignorieren also unsere Angst möglichst vollständig, so lange es geht. Wenn das Angstgefühl nicht mehr geleugnet werden kann, versuchen wir, zu fliehen. Wir lenken uns ab, sind sehr beschäftigt, treiben plötzlich ganz viel Sport oder wir beruhigen unseren Kopf durch Essen, Rauchen, Alkohol, Facebook, Tinder oder Ähnliches.

Aber auch das funktioniert nur für eine gewisse Zeit. Denn die Angst ist immer noch da und inzwischen stärker geworden.

Schlafstörungen, Schreckhaftigkeit, Unsicherheit und Niedergeschlagenheit sind Symptome, die uns zeigen, dass wir unsere Angst nicht mehr ignorieren können und Gefahr laufen, eine Angststörung zu entwickeln. (Die Symptome werden häufig verwechselt mit den Symptomen eines Burn Out. Obwohl sie diesem sehr ähnlich sind, haben sie aber eine andere Grundlage und werden anders behandelt. Im fortgeschrittenen Stadium bedürfen Angststörungen ebenso wie Burn Out Probleme der Unterstützung eines entsprechend ausgebildeten Facharztes oder Psychologen.)

Wie können wir mit unseren Ängsten besser umgehen, damit es gar nicht zu einer Verschlimmerung kommt? „Keine Angst!“ ist leicht gesagt, aber schwer umzusetzen, wenn einem das Herz bis zum Hals schlägt und man nachts nicht in den Schlaf kommt.

Ich verfolge in der Arbeit mit meinen Klienten drei Wege, um ihnen dabei zu helfen, sich von ihren Ängsten zu lösen und ihre Handlungsmöglichkeiten besser zu entfalten.

  1. Wir nähern uns den Ängsten in kleinen, gut aushaltbaren Schritten und akzeptieren die aufkommenden negativen Gefühle aus einer „Beobachterrolle“, so lange wir es aushalten können. Die Aufmerksamkeit liegt auf der Beobachtung, wie unser Körper auf die Angst reagiert. Fängt das Herz an, zu rasen? Geht der Atem schneller? Werden wir unruhig und rutschen auf dem Sessel hin und her? Was war der Auslöser dafür? Eine Bemerkung meines Gegenübers? Eine Vorstellung oder Erinnerung an eine frühere negative Situation? Tatsächlich erlauben wir uns als Erwachsene häufig nicht, einzuräumen, dass wir überhaupt Angst empfinden. Die typische Reaktion meiner Klienten auf meine Frage „Was würden Sie tun, wenn Sie keine Angst hätten?“ ist immer: „Ich habe überhaupt keine Angst!“ Deshalb üben wir im nächsten Schritt gemeinsam, die Angst zu akzeptieren und sie als etwas anzusehen, mit dem wir arbeiten können, statt vor ihr davon zu laufen.
  2. Wenn es mir gelingt, mich selbst und meine Reaktion auf die Angst zu beobachten, kann ich im nächsten Schritt hinterfragen, worauf meine Angst beruht. Ich versuche, mögliche Ursachen zu benennen, indem ich klar formuliere, z.B. indem ich sie aufschreibe. Ein Coaching-Beispiel: „Ich habe Angst davor, meinen Kollegen zur Rede zu stellen, weil ich mir vorstelle, wie meine Stimme kippt und ich mich total blamiere, während alle anderen Kollegen über mich lachen.“ Es geht nun darum, sich diese Situation so genau wie möglich vorzustellen, sich in sie hinein zu versetzen. Wenn wir sie ganz deutlich vor uns sehen, können wir sie in unserer Vorstellung auch verändern, z.B. durch die Frage: „Und was, wenn nicht? Wie würde sich diese schrecklich peinliche Situation entwickeln, wenn niemand lachen würde? Wie würde es ablaufen, wenn der Kollege tief bestürzt wäre?“ Dieses Spielen mit alternativen Handlungsverläufen führt uns zum wichtigen dritten Schritt:
  3. Wir erkennen, dass sich die gleiche Situation in ganz unterschiedliche Richtungen entwickeln kann, abhängig von der Reaktion des Umfeldes. Keine dieser Reaktionen können wir wirklich beeinflussen. Und jede denkbare Entwicklung ist zunächst mal gleich wahrscheinlich. Unsere Angst beruht immer auf einer ganz konkreten Vorstellung darüber, wie sich alle anderen uns gegenüber verhalten. Sie zeigt in unserer Vorstellung immer den schlimmstmöglichen Fall, den wir uns vorstellen können. Wenn wir uns aber auch fünf andere Varianten vorstellen können, ist die eine angstbehaftete Version der möglichen Geschehnisse nur ein Szenario unter anderen. Wir erkennen daran, dass die Grundlage für unsere Angst nur eine Annahme ist, die wir „im Kopf haben“. Wir nehmen an, dass eine bestimmte Situation genau so stattfinden wird, wie wir es uns vorstellen. Genau so und nicht anders.

Aber das Leben will uns immer wieder überraschen. Nichts ist vorgegeben, nichts passiert genau so, wie wir es uns vorstellen. Und deshalb kann es auch viel besser kommen, als wir es uns vorstellen können.

Sind diese drei Schritte einfach zu erlernen? Nein, es braucht ein wenig Übung, sich nicht durch das ungute Gefühl der Angst davon tragen zu lassen, sondern die Beobachter-Position so lange wie möglich zu halten. Hier hilft ständige Wiederholung. Die vielen kleinen Fortschritte sind der Weg zum erfolgreichen Umgang mit den eigenen Ängsten.

Es geht nicht darum, die eigenen Ängste zu besiegen oder sie zu bekämpfen. Es geht darum, sie als Mittel zum Zweck zu erkennen. Ängste können uns lehren, wie wir in unserem Kopf mit Annahmen, Wünschen und Erwartungen umgehen. Sie bieten uns die Möglichkeit, uns besser kennenzulernen und weniger von anderen Menschen zu erwarten. Sie können uns dabei helfen, flexibler zu werden und uns beibringen, mit jeder Situation umgehen zu können, die das Leben für uns bereit hält. Insofern können Ängste uns zeigen, wie spannend und vielfältig das Leben sein kann.

Marie Curie sagte dazu: „Was man zu verstehen gelernt hat, fürchtet man nicht mehr.“ Erich Kästner meinte: „Auch der stärkste Mann schaut einmal unters Bett.“

Und Ralph Waldo Emerson bemerkte: „Wer nicht täglich seine Furcht überwindet, hat die Lektion des Lebens nicht gelernt.“

In diesem Sinne: Keine Angst vermeiden!!

Ein gutes Leben leben….

img-alternative-textAls ich 2013 nach meiner ersten Krebserkrankung und sechs Monaten Pause wieder meine Arbeit aufnahm, wurde mir eine Frage von meinen Klienten besonders häufig gestellt: „Wie hat sich Ihr Leben jetzt geändert?“ Die gleiche Frage bekomme ich heute – nach erfolgreichem Wiederholungskampf in 2016 – wieder gestellt. Gute Frage!

Eine wesentliche Erkenntnis für mich ist: Der Krankheit ist es vollkommen egal, wer Du bist. Sie trifft den „Guten“ genau so wie den „Bösen“. Sie ist keine persönliche Strafe.

Diese nüchterne Erkenntnis hat mich sehr entspannt. Denn damit musste ich mich nicht zu sehr mit der Frage nach dem „Warum ich?“ beschäftigen. Die logische Antwort für mich war: „Warum nicht?“

Ich bin zweimal an Krebs erkrankt. Das passiert täglich irgendjemandem irgendwo. Ich wurde behandelt und habe zweimal hart gekämpft. Mir geht es wieder gut. Problem gelöst. Ist das schon die ganze Geschichte?

Nicht ganz. Denn eine solche Erkrankung sorgt dafür, dass man sehr schnell aus allen üblichen Mechanismen der Gesellschaft herausfällt. Durch die Krankheit hatte ich zum ersten Mal in meinem Leben das Gefühl, nichts zu müssen. Zum ersten Mal wurde von mir nichts erwartet. Ich durfte nun auch mal müde sein, traurig, überfordert oder ängstlich. Und mein Umfeld akzeptierte das.

Mir gab das ein wenig das Gefühl von Narrenfreiheit. Das ganze Korsett von „tun müssen“, „nicht tun dürfen“ usw. fiel von mir ab. Ich werde es nie wieder anlegen.

Gleichzeitig hatte die Krankheit meinen Handlungsraum ohne die vielen Zwänge und Gewohnheiten enorm erweitert. Und damit auch meine Gestaltungsverantwortung . Wie war denn nun meine Vorstellung davon, ein „gutes Leben zu leben“?

Keine Ahnung! Ich hatte tatsächlich keine klare Vorstellung davon, was das für mich persönlich bedeutet.

Ich konzentrierte mich deshalb zunächst darauf, möglichst alle meine klassischen Bilder vom „guten Leben“ loszulassen, die Hände zu öffnen und den Kopf auf der Suche nach klarer Sicht zu heben. Mit offenen Augen die Realität zu erkennen, ohne sie rosig zu malen und ohne sie an meine erfundenen „Bilder im Kopf“ anzupassen war eine schwierige Übung.

Mit der Zeit habe ich daraus für mich ein paar Grundsätze entwickelt, die ich heute in meinem Leben umzusetzen versuche:

  1. Ungewissheit und Unbequemlichkeit aushalten: 
    Wenn ich Unbequemlichkeiten ausweiche, schränke ich mich auf meine persönliche Komfortzone ein. In ihr sind Lernen und neue Erfahrungen nur begrenzt möglich. Wenn ich Ungewissheit scheue, beschränke ich mich nur auf bereits Bekanntes. Ich trainiere mich heute lieber darauf, dass mich Ungewissheit und Unbequemlichkeit nicht aus der Bahn werfen können. Eine Krankheit ist dafür eine harte, aber wirkungsvolle Übung.
  2. Erwartungen und (Vor-)Urteile vermeiden: 
    Bestimmte Erwartungen und (Vor-)Urteile verhindern, dass ich mich über die Dinge freuen kann, die vor mir liegen. Sie verhindern auch, dass ich auf einen anderen Menschen einfach freundlich zugehen kann. Ich arbeite daher daran, meine eigenen Vor-Urteile und Erwartungen zu erkennen und ihnen nicht zu viel Raum zu geben. Vielleicht gelingt es mir sogar, sie irgendwann ganz loszulassen.
  3. Beziehungen vor Bedingungen: 
    Selbst wenn ich alles so hinbekomme, wie ich gehofft habe, werden ich nie die totale Kontrolle über eine Situation haben. Deswegen habe ich aufgegeben, alles und jeden kontrollieren zu müssen. Offen auf andere Menschen zuzugehen ist wichtiger, als von ihnen etwas Bestimmtes zu erwarten, damit eine Beziehungen funktionieren kann. Beziehungen sollten immer Priorität vor Bedingungen haben.
  4. Mitfühlend sein: 
    Wenn mich jemand oder etwas sehr ärgert, versuche ich, mich nicht meinem Ärger oder meiner Frustration hinzugeben. Ich bemühe mich darum, den inneren Schmerz anzuerkennen und zu verstehen, wie er mich oder mein Gegenüber gerade einengt. Ich öffne diesem engen Gefühl mein Herz. Und kann dadurch mitfühlend sein mit mir selbst und mit meinem Gegenüber.
  5. Dankbarkeit üben: 
    Das Leben ist wunderbar, weil es jeden Tag Wunder bereithält. Ich kann sie aber nur erkennen, wenn ich meine Augen offenhalte. Diese Wunder zeigen sich in vielen kleinen Dingen, die meiner Aufmerksamkeit entgehen, wenn ich zu angestrengt mit gesenktem Kopf auf den Fußboden starre.

Ein gutes Leben zu führen ist für mich eine beständige Übung, ohne die Hoffnung auf endgültige Meisterschaft. Hinfallen gehört dazu, aufstehen auch.

Wie führe ich ein gutes Leben? Durch Loslassen. Und dann neu anfangen. Immer wieder.

…nur noch ein bisschen mehr….

img-alternative-textKleiderschränke sind nach meiner Erfahrung immer ein wenig zu klein, um alle meine Kleidung aufzunehmen. Egal wie groß sie sind. Selbst ein neuer größerer Schrank hat die Tendenz, sich selbst in kürzester Zeit zu füllen. Umso größer die Überraschung, wenn nach einiger Zeit das Hemd oder der Pullover wieder auftauchen, die ich das letzte Mal vor Monaten gesehen habe.

Wir wollen halt immer ein bisschen mehr….nur noch ein bisschen…

Viel beschäftigte Unternehmensberater oder Anwälte verbringen im Durchschnitt 12 Stunden pro Tag mit ihrer Arbeit und sind während der ganzen Zeit sehr beschäftigt. Es ist leicht vorstellbar, dass sie an den meisten Tagen ihre Arbeit auch innerhalb von acht Stunden erledigen könnten. Aber da zu ihrem Selbstbild als erfolgreicher Berater oder Anwalt gehört, dass man viele Stunden arbeitet, verstehen sie es instinktiv, ihre Arbeit so lange auszudehnen, bis die 12 Stunden ausgefüllt sind.

Wir wollen halt auch hier immer ein bisschen mehr….nur noch diese Mail beantworten und diese Recherche anstossen….nur noch ein bisschen….

Wir richten uns in unseren selbstgewählten Messkriterien für Erfolg immer nach unseren inneren mentalen Modellen und Bildern. Diese Messkriterien müssen nicht zwangsläufig mit der Realität etwas zu tun haben. Deshalb essen Menschen, die abnehmen wollen, automatisch weniger, wenn sie kleinere Teller verwenden. Es geht also immer um das richtige Portionieren.

Wenn wir für die Beurteilung unserer eigenen Arbeitsleistung immer nur die ehrgeizigsten Messkriterien und die höchsten Zielwerte verwenden, dann ruinieren wir uns letztlich selbst die Freude an dem, was wir tun und warum wir es tun. Dann werden wir unsere Leistung immer als „zu wenig“ oder gar als „ungenügend“ empfinden.

Die richtige Portionierung für die eigene Leistung zu finden ist daher ein wesentliches Geheimnis für Erfolg und Freude.

Manchmal also bewusst den kleineren Teller zu wählen, kann für mehr Zufriedenheit sorgen. Probieren Sie es mal aus.

Willkommen im Kristallpalast…

img-alternative-text…so beschrieb der US-amerikanische Autor Seth Godin die aktuelle Anspruchshaltung und Eigenwahrnehmung vieler Menschen in unserer Gesellschaft.

Die Technologien, die uns überall umgeben, ermöglichen uns, Dinge zu tun, die noch für meine Eltern unvorstellbar waren. Auch im globalen Maßstab haben wir ein Wohlstandsniveau erreicht, das die Geschichte noch nicht gesehen hat. Trotz aller Krisen, Kriege und schrecklichen Gewaltausbrüche in aller Welt leben wir in (relativ) friedlichen Zeiten. Noch nie hat es in Europa 60 Jahren Frieden ohne Unterbrechung gegeben.

Die Medizin vollbringt Wunder in der Bekämpfung von ansteckenden Krankheiten, der Heilung von Krebs und der Erweiterung unserer Möglichkeiten, Schmerzen zu nehmen und Beschwerden zu lindern.

Unsere Gesellschaft hat sich in ihrer Selbstzufriedenheit eingerichtet und wir haben einen „Kristallpalast“ geschaffen, einen Ort, der perfekt gestylt, organisiert, sauber und glänzend sein soll und in dem die Pflege des Ganzen inzwischen mehr Arbeit als Vergnügen macht. Diesen hohen Standard nach aussen aufrecht zu erhalten ist sehr anstrengend. Für jeden Einzelnen. Für uns alle gemeinsam.

Trotzdem verschwenden wir unsere Zeit mit lautem Gejammer darüber, dass kleinste Beschwernisse unser Glück trüben. Wir klagen darüber, dass die Impfung weh getan hat und der Arm zwei Tage schmerzte. Wir jammern, dass die Suppe zu kalt und der Hauptgang zu heiss, der Cocktail zu klein und die Raumtemperatur zu kühl waren. Und dies alles tun wir, ohne die Wunder zu bemerken und wertzuschätzen, die uns umgeben.

Stellen wir uns mal vor, wir müssten den letzten Vorfall, der unseren perfekten Tag ruiniert hat, auf ein T-Shirt schreiben: „Mein iPhone ist während der letzten Zugabe meiner Lieblingsband ausgegangen, weil meine Mami vergessen hat, es aufzuladen. Deswegen konnte ich den letzten Song im Konzert nicht aufnehmen und bei YouTube posten. Ich bin ruiniert.“

Aber schlimmer noch ist, dass wir unsere Fähigkeit verloren haben, uns auch dann auf etwas Neues einzulassen, wenn es nicht sofort mit einer Belohnung aufwartet oder nicht so perfekt gestylt aussieht oder sogar Mühe und Anstrengungen erwarten lässt. Wenn es auch nur ein minimales Risiko bergen könnte, wollen wir es nicht.

Dadurch dass wir uns immer häufiger von Situationen, Menschen, Orten fernhalten, die uns vielleicht ablehnen könnten oder wo es nicht so perfekt zugeht, wie wir es gern hätten, verbringen wir unser Leben zunehmend in einem selbstgewählten Gefängnis, das täglich kleiner wird. Von innen sieht es zwar toll, sauber und perfekt aus. Zum Glücklichsten reicht es aber nicht.

Immer mehr gehen wir dazu über, Situationen, Menschen und Dinge zu vermeiden. Nicht weil sie so gefährlich wären. Sondern weil es vielleicht mal nicht funktionieren könnte.

Wir vermeiden das unangenehmen klärende Gespräch, wir machen den Vertriebsanruf nicht, wir setzen uns nicht mit dieser ungewöhnlichen Sichtweise auseinander, wir lassen unsere gute Erfindung lieber in der Schublade. Nicht weil wir es nicht könnten, sondern weil es vielleicht nicht auf Anhieb funktionieren könnte. Weil wir uns dann unwohl fühlen würden….

Der achtjährige Sohn eines Freundes sollte vor Kurzem das Fahrradfahren erlernen. Mit jedem Versuch machte er gute Fortschritte, es ging immer besser. Dann kam der unvermeidliche erste Sturz. Nachdem der Schreck vorbei war, verkündete er, Fahrradfahren sei sowieso langweilig, das brauche er nicht zu lernen. Dabei blieb es….

Wenn wir uns weiterentwickeln und wachsen wollen, dann ist das eine anstrengende, manchmal schmutzige und manchmal sogar eine gefährliche Angelegenheit. Den das Leben an sich ist manchmal anstrengend, schmutzig und so gefährlich, dass es irgendwann mit dem Tod endet.

Wenn wir eine Garantie erwarten, dass unser Leben sich immer nur nach oben entwickelt, besser, schöner, größer wird und in einem Hollywood-Finale endet, werden wir enttäuscht werden. Ganz sicher.