Facebook und die Teekessel-Logik

Ein Blick auf meine Timeline bei Facebook genügt, um feststellen zu können, wie schnell Diskussionen in Schuldzuweisungen und Auseinandersetzungen abgleiten. Eigentlich freundliche Mitmenschen äussern sich in einer Art, für die sie sich im persönlichen Gespräch schämen würden. Anstand und logische Argumente scheinen aus der Mode geraten zu sein. Meinung ist wichtiger als Ahnung.

Besonders häufig zu beobachten ist dabei die „Teekessel-Logik“, an die ich eben durch Seth Godin erinnert worden bin. Die Bezeichnung entstammt einem Beispiel, das Siegmund Freud verwendete, um das Konzept zu erläutern:

Ein Mann wird von seinem Nachbarn beschuldigt, seinen geliehenen Teekessel mit einer Beschädigung zurückgegeben zu haben. Er argumentiert dagegen: „Erstens habe ich Deinen Teekessel gar nicht ausgeliehen. Zweitens war er sowieso schon beschädigt, als ich ihn bekommen habe und drittens habe ich ihn Dir vollkommen unbeschädigt wiedergegeben.“

Natürlich ist diese Argumentationskette nicht geeignet, um eine auf Logik basierende Auseinandersetzung zu gewinnen. Aber auch wenn offensichtlich mindestens eines der Argumente nicht wahr sein kann, wird diese Argumentationsweise gerne von gegnerischen Anwälten verwendet, um Verwirrung zu stiften. Manchmal sogar mit Erfolg.

Die Teekessel-Logik liefert aber einen guten Hinweis darauf, wie unser Gehirn mit Emotionen umgeht. Und da wir in 95% aller Fälle zunächst emotional reagieren, sprudeln die Worte aus uns heraus. Auch wenn sie nichts aussagen oder sogar ausgesprochen dumm sind. In einem Medium wie Facebook ist damit schnell mal ein Posting geteilt, das wir uns mit ein wenig Zeitverzögerung sicher anders überlegt hätten. Hier ist Schnelligkeit eben manchmal eher nachteilig.

Wenn also bei Facebook oder anderen Gelegenheiten unser Gesprächspartner in die Teekessel-Logik verfällt, dann haben wir offensichtlich eine starke Emotion dieser Person getroffen. Dann wäre es viel zielführender, nicht über die mangelnde Logik der Argumentation zu streiten, sondern über die Emotionen, die dahinter stecken und was sie ausgelöst hat.

 

Vertrauen ins Management – notwendig oder „nice to have“?

Nicht nur in der aktuellen Debatte um die enge Personalsituation in Altenheimen und Krankenhäusern spielt die Anzahl der Mitarbeiter eine große Rolle. Die Personalkosten stellen in den meisten Dienstleistungsbereichen den größten Kostenblock dar. Wenn es Probleme gibt, sind sie zu teuer und müssen unbedingt reduziert werden. Oder es gibt zu wenige Mitarbeiter, sodass eine sinnvolle Pflegetätigkeit oder Service-Erbringung nicht möglich ist.

Große Einigkeit scheint darüber zu bestehen, dass die Freisetzung von Servicekräften als Patentrezept am schnellsten dabei hilft, Kosten einzusparen.

Häufig wird in dieser Betrachtung außer Acht gelassen, dass die Reduzierung von Personal sich auch negativ auf die verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,  ihre Leistungsfähigkeit und Produktivität auswirkt. Wie eine Reihe von Studien gezeigt hat,   wird z.B. in Service Centern durch die Freisetzung von Kolleginnen und Kollegen die Fähigkeit von Mitarbeitern im Front Office stark negativ beeinflusst, erfolgreich mit Kunden zu kommunizieren. Vertragsabschlüsse, Kundenzufriedenheits-Werte und andere Erfolgskennzahlen bewegen sich hier deutlich nach unten.

Bleiben wir im Gesundheitswesen: Über einen Zeitraum von neun Jahren hat sich zum Beispiel die Anzahl der Interaktionen zwischen Patienten und Pflegepersonal im US-amerikanischen Gesundheitssektor von 182 Kontakten (2006) auf 216 Interaktionen pro Mitarbeiter (2015) erhöht. Auf den ersten Blick könnte man vermuten, dass sich in also die Effizienz der Mitarbeiter verbessert hätte. Tatsächlich zeigt ein genauerer Blick:

  1. Der Anteil der „Quality Time“, den das Pflegepersonal mit den Patienten verbringen kann hat sich dramatisch verringert. Für ein freundliches Gespräch und einen entspannten und persönlichen Umgang zwischen Pflegepersonal und Patient bleibt keine Zeit.
  2. Auch die Behandlungsergebnisse haben sich im gleichen Zeitraum verschlechtert, die Anzahl der Behandlungsfehler hat zugenommen.
  3. Diese Zunahme hat zu einem langfristigen Anstieg der Kosten geführt. Die Behandlungskosten pro Patient haben sich erhöht, zum Beispiel weil die Rekonvaleszenz länger gedauert hat.
  4. Die Mitarbeiter gaben darüber hinaus in einer Befragung an, sie hätten das Gefühl, die persönliche Arbeitsbelastung habe ebenfalls stark zugenommen.

Ein ähnliches Bild können wir auch in Deutschland zeichnen. Wie kann das Management wirksam dazu beitragen, dass sich diese negativen Effekte nicht zu sehr auf die Mitarbeiter auswirken?

Im „Journal of Services Marketing“ wurde dazu im Jahr 2016 eine Studie veröffentlicht, die nahelegt, dass viele negative Effekte, die auf die Belegschaft durch Personalfreisetzungen ausgelöst werden, nicht durch ein bestimmtes Management-Vorgehen abgemildert werden können, wenn sie strukturelle Probleme in der Organisation betreffen. Solange diese Strukturen nicht an den geringeren Personalbestand angepasst sind, wirken die Strukturprobleme sich negativ auf die Mitarbeiter und ihre Motivation aus.

Die Studie ermittelte ihre Ergebnisse durch die Befragung von 879 Mitarbeitern des Pflegepersonals aus fünf US-amerikanischen und chinesischen Gesundheitsorganisationen. Sie zeigte auch auf, dass gute Führungskräfte einen gewichtigen Teil der negativen Effekte, z.B. den wachsenden Stress der Mitarbeiter in ihrer Rolle als Pfleger, wirksam reduzieren können und die negativen Auswirkungen auf die Arbeitsqualität und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter durch ihr Führungsverhalten deutlich abgemildert werden können. Die Führungskräfte haben es durch den Aufbau und die Pflege eines Vertrauensverhältnisses zu ihren Mitarbeitern  in der Hand, Mitarbeiter in Veränderungssituationen wirksam zu unterstützen und ihre Demotivation nicht zu groß werden zu lassen.

Change, eigene Rolle, eigener Anspruch und Performance

Gutes Management kann also in einer Veränderungsphase dafür sorgen,

  1. dass die Mitarbeitern die Zunahme der Arbeitsbelastung als weniger stark empfinden,
  2. dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter trotz der Veränderunge stabil bleibt  oder sich sogar erhöht und
  3. dass die Team-Produktivität trotz eines Personalabbaus durch gelungene Zusammenarbeit sogar optimiert werden kann.

Die Forscher der Studie, Wissenschaftler aus China und den USA, kamen zu dem Ergebnis, dass der entscheidende Unterschied dabei in zwei Faktoren liegt:

  1. Wie nimmt das Management den Changes und seine Notwendigkeit wahr?
  2. Wie sieht das Management die Mitarbeiter, ihre Produktivität und ihre Arbeitssituation?

Steht das Management der bevorstehenden Veränderung negativ gegenüber, so wirkt sich dies direkt auf die Mitarbeitermotivation aus. Hat das Management darüber hinaus eine eher negative Einstellung gegenüber den eigenen Mitarbeitern, bezwefelt es z.B. deren Arbeitseinstellung, so sorgt dies ebenfalls dafür, dass eine ohnehin schon negativ belegte Situation sich schnell noch negativer entwickelt.

Die Studie zeigte auch, dass ein Management, das unter Druck steht und auf der Jagd nach Kosteneinsparungen ist, die Mitarbeiter deutlich fordernder und härter behandelt, als bei weniger starkem Kostendruck. Die Mitarbeiter spüren die direkte Auswirkung ohnehin dadurch, dass weniger Mitarbeiter das gleiche Arbeitspensum wie vorher bewältigen müssen. Der Ton wird rauher, die Nerven liegen blank.

Nicht nur im Gesundheitswesen, sondern auch bei Fluggesellschaften und anderen Dienstleistungsunternehmen führt allerdings kein Weg an einer simplen Wahrheit vorbei: Es gibt ein bestimmtes Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Kunden, das nicht unterschritten werden kann, ohne die Sicherheit aller Beteiligten zu gefährden.

Insbesondere dann, wenn Personal abgebaut werden muss, um Kosten einzusparen, haben die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt häufig das Gefühl, dass sie ihre Arbeit nicht mehr so professionell erledigen können wie zu Zeiten, als die Teams noch größer gewesen sind. Sie können damit ihre eigenen Ansprüchen an die Rolle, z.B. als Pfleger, nicht mehr erfüllen. Das führt zu Stress und Demotivation, weil sie sich als Opfer sehen, das – trotz besseren Wissens – die Folgen tragen muss, ohne etwas ändern zu können.

Eine Krankenschwester, die beständig ihren Terminen hinterherrennt, ist nicht mehr in der Lage, eine persönliche Beziehung zu ihren Patienten aufzubauen. Die Patienten fühlen sich in diesem Umfeld – und ich weiß wovon ich rede – als „Fall“ statt als „Patient“. Sie werden in ihren Bedürfnissen nur unzureichend wahrgenommen und damit nicht optimal betreut. Es ist nachvollziehbar, dass sie dieses Gefühl an die Krankenschwester zurückspiegeln. Deren Arbeitszufriedenheit nimmt dadurch weiter ab und unterminiert die eigene Produktivität.

Vertrauen in das Management ist nicht „nice to have“

Besteht zwischen dem Management und den Mitarbeitern jedoch ein grundlegendes Vertrauensverhältnis, so kann dies dazu beitragen, die eigene Arbeitsbelastung und den eigenen Stress als weniger schlimm zu empfinden, auch wenn Personal freigesetzt werden muss.

Wie die Studie von Jun Ye Jesse King zeigt, ist die Schaffung eines verlässlichen Vertrauensverhältnisses keine schnelle Lösung, um erfolgreich ein Change-Programm „durchziehen“ zu können. Es geht vielmehr um die Entwicklung eines gemeinsamen Vertrauens-Fundamentes für die gesamte Organisation, auf das im Krisenfall als stabilisierender Faktor aufgebaut werden kann.

Die Ergebnisse bestätigen: In Pflegeeinrichtungen und Krankenhäusern, in denen die Mitarbeiter eine vertrauensvolle und gute Beziehung zu ihrem Management unterhielten und darüber hinaus das Gefühl hatten, das Management interessiere sich wirklich für ihre Belange, hatten sie deutlich niedrigere Stress-Level und konnten eine Veränderungssituation im Vergleich wesentlich besser bewältigen, als die Mitarbeiter anderer Unternehmen. Mitarbeiter und Management arbeiteten hier gemeinsam daran, die Auswirkungen der Stellenstreichungen auf die Versorgung der Patienten soweit wie möglich abzufedern. Dabei gelang es ihnen sogar, die Leistungsfähigkeit der verbleibenden Teams gemeinsam zu steigern.

In Unternehmen, deren Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern nicht durch ein vertrauensvolles Verhältnis geprägt war, zeigte sich das genaue Gegenteil: Die Stress-Level waren wesentlich höher, die Arbeitszufriedenheit wesentlich niedriger und die Produktivität geringer. Auch die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragungen waren schlechter und die Patienten zeigten schlechtere Behandlungsergebnisse.

Das Vertrauensverhältnis zwischen Management und Mitarbeitern ist damit nicht nur ein „Wohlfühl-Faktor“ in der Unternehmenskultur. Die Studie belegt: Ein gutes Vertrauensverhältnis federt teilweise die negativen Folgen von Personalfreisetzungen ab, reduziert negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter und vermeidet negative Einflüsse auf Kundenzufriedenheit und die Arbeitsergebnisse. Wird auf eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung durch das Management kein Wert gelegt oder ein bestehendes Vertrauensverhältnis aufgrund von äusserem Druck vernachlässigt, so kann dies bedeuten, dass erhoffte Kostensenkungen einer Einsparung durch die negativen Folgen von Produktivitätsverlusten, Qualitätsproblemen und Regress-Forderungen mehr als aufgezehrt  werden können.

Unser Hinweis an Krisenmanager lautet daher: Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter aufgrund der „Umstände“ verspielen, ist dieses verlorene Vertrauen nur schwer wiederzugewinnen und wird in der Betrachtung der Gesamtkosten teuer bezahlt. Der Vertrauensverlust Ihrer Mitarbeiter kann damit mittelbar und unmittelbar den Erfolg Ihrer Maßnahmen zerstören.

Referenz:

Jun Ye Jesse King (2016): „Managing the downside effect of a productivity orientation“, Journal of Services Marketing, Vol. 30, Issue 2, Seite 34-41 in: Research Briefing, The Oxford Review

Ist digital = besser?

Während ich gerade an den nächsten Artikeln schreibe, kommt mir folgende Frage in den Sinn: Ist ein digitales Angebot schon deshalb besser, weil es digital ist? Ist e-Mail scho deswegen besser als der klassische Briefversand in Papierform, weil das Medium digital ist? Ist eine Video-Konferenz schon deshalb besser als ein persönliches Treffen, weil das Medium digital ist?

Immer wenn ein digitales Angebot sich als Ersatz für ein analoges Angebot positioniert, sind wir geneigt, ihm einen „Bonus“ zu geben. Wer „hip“ sein will, der macht alles digital. Analog ist „old school“.

Eine Video-Konferenz kann zwar bestimmte Arten von persönlichen Treffen zwischen Menschen ersetzen, z.B. wenn es im Schwerpunkt „nur“ um die Vermittlung und das Teilen von Informationen, Status-Updates etc. geht. Aber die Anwendungsbereiche bleiben unabhängig von einander. Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch. Je nach Gesprächszweck, beabsichtigter Wirkung und Einsatzgebiet.

Eine e-Mail ist kein Ersatz für einen Brief auf Papier. Es ist wichtig, diese Unterschiede zu verstehen. Ein persönlicher Brief, vielleicht sogar von Hand geschrieben, gibt dem, was Sie ausdrücken wollen, ein anderes Gewicht. Er erzielt beim Adressaten eine viel stärkere Wirkung und zeigt ein ganz anderes Level von Wertschätzung als eine e-Mail. Ein Brief hat Bedeutung. Eine e-Mail auch, aber eine andere. Auch hier: nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch.

Jedes digitale Produkt, das neu auf den Markt kommt, wird also nur dann für begeisterte Anwender sorgen, wenn es nicht nur genau so gut funktioniert wie sein analoges Pendant, sondern wenn es besser ist. Und besser kann es nur sein, wenn es uns überrascht, neue Möglichkeiten anbietet, über die ich noch nie nachgedacht habe. Erfolgreich ist, was nicht kopiert, sondern anders ist.

Das gilt übrigens auch für uns Menschen.

Schönes Wochenende!

Sind Sie schon IKIGAI?

Warum stehen wir morgens auf und verlassen unser Bett? Sich diese Frage an einem Montagmorgen zu stellen, kann einen dazu verleiten, sich direkt wieder hinzulegen. Wenn es Ihnen genauso geht, könnte das japanische Konzept des IKIGAI Ihnen vielleicht helfen.

Japan verfügt heute über den größten Anteil hochaltriger Menschen an der Gesamtbevölkerung weltweit. Nirgendwo sonst werden die Menschen so alt wie in Japan. Es wäre also möglich, dass die Japaner einen Weg gefunden haben, um länger und besser zu leben.

Für das Wort IKIGAI gibt es keine direkte Übersetzung. Man nimmt an, dass die beiden Worte „IKIRU“ für „Leben“ und „KAI“ in der Bedeutung von „die Umsetzung dessen, worauf eine Person hofft“ zu dem Wort „IKIGAI“ kombiniert worden sind. Sie bilden die Bestandteile eines Konzeptes, das sich mit der Frage nach dem Sinn des eigenen Lebens beschäftigt.

IKIGAI verweist auch auf historische Bezüge: „GAI“ leitet sich aus dem Wort „KAI“ ab und bedeutet „Schale“ oder „Muschel“. Insbesondere während der Heian-Periode in der Zeit zwischen 794 und 1185 n. Chr. besaßen bestimmte Schalen einen besonders hohen Wert, wie Akihiro Hasegawa, klinischer Psychologe und Professer an der Toyo Eiwa Universität, erläutert hat. Das Symbol der Schale gab einen Hinweis auf die Bedeutung des eigenen Lebens und wies darauf hin, sorgsam darauf zu achten, womit wir die Schale unseres eigenen Lebens füllen.

Um der Antwort auf die Frage nach dem Sinn des eigenen Lebens etwas näher zu kommen, empfehle ich, mit vier einfachen Fragen zu beginnen:
1. Was lieben Sie besonders?
2. Worin sind Sie besonders gut?
3. Was braucht die Welt von Ihnen am meisten?
4. Wofür werden Sie bezahlt?

Die vier Fragen decken vier unterschiedliche Bereiche Ihres Lebens ab. Während es sich bei Frage 1 vorwiegend um Ihre persönlichen Vorlieben und Neigungen dreht, befasst sich Frage 2 mit Ihren Stärken und Fähigkeiten. Frage 3 richtet dann die Aufmerksamkeit darauf, was Sie der Welt anbieten können, also wie Sie die Welt durch Ihren persönlichen Beitrag vielleicht ein wenig besser machen können. Hier geht es nicht nur um die Innensicht, sondern auch um die Außensicht: Wie werden Sie heute wahrgenommen und wie wollen Sie zukünftig wahrgenommen werden? Mit Frage 4 wenden Sie sich dann ein wenig dem Soll-Ist-Vergleich zu. Ist das, wofür Sie heute bezahlt werden, etwas, mit dem Sie sich auch morgen noch identifizieren wollen oder haben die Antworten auf die Fragen 1-3 gezeigt, dass Ihr Weg Sie ggf. anderswo hinführt?

Die Suche nach den Antworten und das Streben nach einer Balance zwischen den vier Lebensbereichen kann ein Weg – insbesondere für chronisch ungeduldige Europäer – sein, um sich dem IKIGAI-Prinzip zu nähern. In Japan selbst wird es allerdings nicht nur auf die Arbeit und das eigene Fortkommen bezogen, sondern als umfassenderes Konzept verstanden.

 

Gordon Matthews, der Professor für Anthropologie an der Universität von Hong Kong und Autor des Buches „What makes life worth living? How Japanese and Americans make sense of their worlds“, erklärte in einem Interview mit „The Telegraph“, dass die Art, wie Menschen das Prinzip des „IKIGAI“ verstehen, oft auf zwei andere japanische Ideen zurückgeführt werden kann, die als „ITTAIKAN“ und als „JIKO JITSUGEN“ bezeichnet werden.

Die Idee des „ITTAIKAN“ bezieht sich auf ein „Gefühl der Einheit mit einer Gruppe bzw. der Verpflichtung einer Gruppe gegenüber“. Dazu im Unterschied bezieht sich die Idee des „JIKO JITSUGEN“ mehr auf die eigene Selbstverwirklichung. Der Umgang mit diesem Spannungsfeld verlangt nach Antworten.

Gordon Matthews betonte im Interview, dass „IKIGAI“ tatsächlich zu einem besseren Leben führen kann, weil man das Gefühl entwickelt, dass das eigene Leben einen Sinn hat und man weiß, wofür man lebt. Er warnt allerdings davor, „IKIGAI“ lediglich als „Lifestyle“-Entscheidung anzusehen: IKIGAI ist in Japan nicht etwas besonders Bedeutendes oder Außergewöhnliches. IKIGAI ist eigentlich eine sehr schlichte, bodenständige Idee, die häufig mit Okinawa in Zusammenhang gebracht wird.
Die Insel Okinawa liegt recht abgeschieden im Südwesten von Japan und besitzt einen ungewöhnlich großen Anteil von Menschen, die 100 Jahre oder älter sind. Sie werden häufig im Zusammenhang mit Untersuchungen zum IKIGAI-Prinzip als Beispiele angeführt.

Dan Buettner ist Experte für so genannte „Blaue Zonen“, also Gebiete der Welt, in denen die Menschen am längsten leben. In seinem TED-Talk „How to live to be 100?“ bezieht er das IKIGAI-Prinzip auf das Leben der Menschen auf Okinawa. Zusammen mit ihren besonderen Lebens- und Essgewohnheiten und der Unterstützung durch ein Netzwerk von Freunden (jap. „MOAI“) hilft es diesen Menschen, länger zu leben, weil es ihnen eine Aufgabe und einen Lebenssinn vermittelt. So gibt es auf Okinawa u.a. einen Karate-Meister, mehrere Fischer und mehrere Ur-Ur-Ur-Großmütter, die alle älter als 100 Jahre sind.

Es genügt jedoch nicht, das eigene IKIGAI zu kennen. Alle diese Menschen verwirklichen ihr persönliches IKIGAI, indem sie aktiv werden, etwas tun. Untersuchungen haben ergeben, dass das persönliche IKIGAI sich mit zunehmendem Alter verändern kann. Bei denjenigen Menschen, die in der eigenen Arbeit als ihrem Lebensmittelpunkt aufgehen, sorgt das vielleicht für eine gewisse Erleichterung. Je näher das Rentenalter kommt, um so mehr wird sich ein neues IKIGAI entwickeln. Die eigenen Prioritäten verschieben sich und passen sich dem Lebensalter an.

Wenn man sich die vier oben genannten Fragen regelmäßig und in größeren Zeitabständen beantwortet, können sie eine gute Orientierungshilfe für die eigenen Entscheidungen und Entwicklungen sein. Und da wir nur selbst die Antworten auf diese Fragen geben können, gibt es auch keine richtigen oder falschen Antworten. Oprah Winfrey nannte das sehr treffend: „Speaking your truth is the most powerful tool we all have.“

IKIGAI im Unternehmen
Aus der Perspektive des Unternehmers oder Managers kann die Beschäftigung mit dem IKIGAI-Prinzip Hinweise darauf liefern, wie es gelingen kann, Mitarbeitern bei der Verwirklichung ihres IKIGAI zu helfen und so dafür zu sorgen, dass sie ihre positive Energie und persönliche Motivation mit der Tätigkeit verbinden, für die sie bezahlt werden.

Ein etwas bekannteres Beispiel dafür, wie so etwas gelingen kann, ist die Firma „John´s Crazy Socks“, die auch über YouTube-Videos einen hohen Bekanntheitsgrad bekommen haben. Das Unternehmen wurde von einem Vater und seinem Sohn gegründet. Schon lange war es der Wunsch des Sohnes, der das Down-Syndrom hat, gewesen, durch seine lustigen Socken Fröhlichkeit in die Welt zu bringen („We are on a mission to spread happiness through socks.“) Heute nutzt er seine zunehmende Bekanntheit dazu, auf die besonderen Anforderungen für Menschen mit Down Syndrom, Autismus und andere Krankheitsbilder aufmerksam zu machen. Er hat sein IKIGAI mit seinem Unternehmen verbunden.

Damit Ihre Mitarbeiter das IKIGAI Ihres Unternehmens verstehen, hat es sich bewährt, mindestens einmal pro Jahr „Tage der Unternehmensvision“ zu veranstalten. Auch bei Spitzenunternehmen wie Facebook arbeiten die Mitarbeiter in Großgruppen-Veranstaltungen, Arbeitsgruppen und anderen Formaten einmal pro Jahr abteilungsübergreifend zusammen und teilen ihr persönliches Verständnis der Unternehmensvision. Der Sinn dieser Workshops ist, gemeinsam darüber nachzudenken, wie die eigene Lebensvision mit dem Unternehmenszweck verbunden werden kann, um einerseits erfolgreich miteinander zu arbeiten und andererseits den eigenen Idealen näher zu kommen.

In einem sorgfältig geplanten und vorbereiteten Setting aus Workshops, Vorträgen, Kommunikationshilfen und Gruppenveranstaltungen haben wir bereits vielen Teams dabei geholfen, ihr eigenes IKIGAI zu entdecken und mit den persönlichen Zielen und Visionen der Mitarbeiter in Übereinstimmung zu bringen.

Es ist uns dabei eine besondere Freude zu beobachten, wie der intensive und offene Dialog zum gemeinsamen Nachdenken über das IKIGAI der Einzelnen und der Firma führt, wie neue Ansätze für die Umsetzung identifiziert werden und die gemeinsame Arbeit auch zu neuen Ideen darüber führt, welchen Beitrag das Unternehmen für die Welt leisten kann.

Egal ob Sie Manager im Großunternehmen, Mittelständler oder „One-woman-show“ sind: Die Kenntnis des eigenen IKIGAI und offene Gespräche über Ihre persönliche Vision und die Ziele Ihres Unternehmens führen zu mehr Lebensfreude und Motivation, vertiefen Ihre Beziehungen zu den anderen Mitspielern und lassen Sie zielgerichteter und effizienter entscheiden und arbeiten.

Wenn Sie neue Wege gehen wollen, unterstützen wir Sie gern! Sprechen Sie uns an, damit wir gemeinsam herausfinden können, ob wir zueinander passen.

Links und Hinweise:
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1. Hier ein Link zum Buch von Gordon Matthews: https://www.amazon.de/What-Makes-Life-Worth-Living/dp/0520201337/ref=sr_1_fkmr1_1?ie=UTF8&qid=1520868654&sr=8-1-fkmr1&keywords=Gordon+Matthews+%22what+makes+life+worth+living%22, ISBN: 978-0520201330
2. Hier sein Interview im Telegraph: https://www.telegraph.co.uk/health-fitness/mind/finding-ikigai-japanese-secret-health-happiness/
3. Hier der TED-Talk von Dan Buettner:

4. Und hier der Link zu seinem Buch: https://www.amazon.de/Blue-Zones-Second-Lessons-Longest/dp/1426209487/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1520871641&sr=8-1&keywords=blue+zones+dan+buettner

5. Wenn Sie mehr über „John´s Crazy Socks“ erfahren möchten:

Wie wir SMARTER Ziele vereinbaren

Im ersten Teil („Smart ist nicht immer smart.“) haben wir herausgearbeitet, warum die SMART-Methode und die prozessorientierten Verfahren für Zielvereinbarungen in unserer dynamischen Zeit Schwächen aufweisen. Meine Klienten bestätigen mir immer wieder: Man habe zwar in einem mehrtägigen Management-Workshop prima Managementziele vereinbart, aber es zeige sich bereits nach kurzer Zeit, dass die Umsetzung langwieriger und schwieriger sei als erwartet. Im Übrigen reagierten die Mitarbeiter häufig eher negativ als positiv auf die neuen Ziele.
Wie sollte ein Zielvereinbarungsprozess aussehen, der flexibel genug und gleichzeitig so in die betrieblichen Abläufe integriert ist, dass die Umsetzung der Zielvereinbarungen normaler Bestandteil des Tagesgeschäfts ist? Und wie kann es dabei gelingen, die Mitarbeiter in der Zielfindung so einzubinden, dass ihre Wünsche nach fairen, erreichbaren und nachvollziehbaren Zielen berücksichtigt werden?

Nicht motivieren, sondern Demotivation vermeiden.
Viele Managementbücher loben den Abschluss von individuellen Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern als wirksames Führungsinstrument. Dahinter steht folgende Annahme: Wenn Mitarbeiter einen direkten Bezug zu den Unternehmenszielen herstellen können und genau wissen, welchen persönlichen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten, sind sie hoch motiviert. Sie sind dann gerne bereit, persönliche Ziele zu vereinbaren und alles dafür zu tun, diese Ziele auch zu erreichen.
Bei dieser Vorstellung über persönliche Wertvorstellungen von Mitarbeitern bleiben nach meinen Erfahrungen allerdings wichtige Aspekte unbeachtet:
Ein Aspekt ist die Rollenkonkurrenz: Mitarbeiter nehmen – wie ihre Vorgesetzten auch – mehrere unterschiedliche Rollen ein und verfolgen aus diesen Rollen heraus unterschiedliche Ziele. In der Rolle als Eltern oder Beziehungspartner streben sie vielleicht an, möglichst viel Zeit mit der Familie zu verbringen. Andererseits wollen sie vielleicht durch Überstunden die Urlaubskasse auffüllen und dafür mehr Zeit in der Arbeit verbringen. Ihr Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung verlangt darüber hinaus Zeit für Fortbildungen und Selbststudium, die von der gemeinsamen Familienzeit ebenfalls abgeht.
Mit anderen Worten: Auch, wenn die Unternehmensziele die Mitarbeiter begeistern und sie sich gerne engagieren, stehen diese Ziele immer in Konkurrenz mit persönlichen Zielen aus anderen Lebensbereichen.
Für die Priorisierung der verschiedenen Zielbereiche spielen Faktoren wie das Lebensalter und die eigene Erfahrung eine große Rolle. Mitarbeiter, die am Anfang ihrer beruflichen Entwicklung stehen, identifizieren sich häufig gerne und intensiv mit den Unternehmenszielen. Sie wollen gestalten, sich etablieren. Ältere Mitarbeiter betrachten die Unternehmensziele aus ihrem persönlichen Erfahrungshintergrund distanzierter. Sie prüfen kritisch, ob sie die Ziele für richtig halten und ob ihr Engagement sich lohnen wird. Vielleicht haben sie in der Vergangenheit bereits erlebt, dass große Ziele angekündigt und nach viel Engagement wieder aufgegeben wurden. Oder sie waren Zeugen, wie Strategie-Änderungen die bisherigen Ziele in ihr Gegenteil verkehrt haben.
Wenn es gelingt, neue Ziele gemeinsam mit diesen erfahrenen Mitarbeitern gemeinsam zu entwickeln und sie von deren Sinnhaftigkeit zu überzeugen, sind sie durchaus bereit, ihre große Erfahrung bereitzustellen. Kommunikation und persönliche Wertschätzung sind daher wichtig, um sie gewinnen zu können.
Mehrere Studien haben bestätigt, dass die Wirkung individuell vereinbarter Leistungsziele ganz unterschiedlich ausfallen kann. Gelingt es, mit den Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, die zwar herausfordernd aber erreichbar sind, so sorgt dieser Leistungsanreiz für eine positive Motivation. Stellen die Ziele keine Herausforderung dar, weil sie nach Ansicht der Mitarbeiter problemlos umzusetzen sind, entwickeln sie keine positive Wirkung.
Halten die Mitarbeiter die Ziele für unerreichbar hoch, wird das Gegenteil erreicht: Aus ihrer Sicht haben diese Ziele mit ihrer Arbeitswirklichkeit nichts zu tun. Verbunden mit dem Gefühl, nicht wahrgenommen zu werden, nimmt ihre Arbeitszufriedenheit nachhaltig ab.
Auch die möglichst konkrete Beschreibung der Ziele ist wichtig: Kein Mitarbeiter will an der Zielvorgabe gemessen werden, „in jeder Situation sein Bestes zu geben.“ Je weniger konkret die Ziele abgefasst sind, umso größer ist die Sorge, bei der späteren Bewertung ihrer Zielerreichung ggf. übervorteilt zu werden.
Damit Zielvereinbarungen erfolgreich als Führungsinstrument wirken und motivieren können, sollten deshalb folgende Punkte berücksichtigt werden:

  • Die individuell vereinbarten Ziele sollten in nachvollziehbarer Weise mit den Unternehmenszielen in Verbindung stehen.
  • Die Mitarbeiter sollten beurteilen können, wie sie zur Erreichung der Ziele konkret beitragen können.
  • Die Ziele sollten so konkret, eindeutig und messbar wie möglich formuliert sein.
  • Die Ziele sollten so bemessen werden, dass sie eine Herausforderung darstellen, aber die Mitarbeiter nicht überfordern.
  • Einmal getroffene Zielvereinbarungen sind „heilig“ und können nicht einseitig uminterpretiert werden. Aussagen wie „So war das nicht gemeint…“ sind ein Tabu!

Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, durch gute Vorbereitung und wertschätzende Kommunikation gemeinsam mit den Mitarbeitern machbare Ziele zu vereinbaren. Wenn sie dabei erfolgreich vermeiden können, ihre Mitarbeiter zu demotivieren, ist schon viel gewonnen.

Ursache, Wirkung und Komplexität
Eine stete Quelle der Unzufriedenheit ist für die Mitarbeiter, wenn sie einerseits möglichst konkrete Vorgabe-Werte erfüllen sollen, andererseits aber von Kollegen und Zulieferern abhängig sind, auf die sie kaum Einfluss haben. Schnell kann sich hier das Gefühl einstellen, anderen „ausgeliefert“ zu sein, wenn die Zielerreichung ohne eigenes Verschulden gefährdet wird.
Solange es einen klar erkennbaren Zusammenhang zwischen Ursache (eigenes Handeln) und Wirkung (angestrebtes Ergebnis) gibt, ist eine Zielvereinbarung recht einfach umzusetzen. Geht es aber um eine Aufgabe, bei der die Mitarbeiter neue Fertigkeiten erlernen müssen, kann die verfrühte Vereinbarung eines konkreten Zielwertes hinderlich sein. Denn insbesondere während der Einführungsphase einer neuen Tätigkeit oder Rolle müssen die individuellen Lernfortschritte berücksichtigt werden, die der einzelne Mitarbeiter und das Team zu bewältigen haben.
Aufgrund fehlender Erfahrung können die Mitarbeiter in dieser Phase häufig noch nicht einschätzen, welche Anstrengungen erforderlich sind, um einen konkreten Zielwert zu erreichen. Sie neigen häufig in der Begeisterung für Neues dazu, sich durch zu positive Erwartungen zu überfordern und damit selbst unter Druck zu setzen.
Deshalb empfehle ich vor allem bei neuen oder sehr komplexen Aufgaben, Zielvereinbarungen so abzufassen, dass das Erreichen von Lernzielen und das Sammeln von Erfahrungen belohnt werden. In diesen Einführungssituationen ist es für alle Beteiligten nur von Vorteil, keine konkreten Zielwerte, sondern einen relativ breit angelegten Zielkorridor zu vereinbaren.
Gerade in Zeiten großer Umbrüche wie der Digitalisierung ist es eine Form der Ehrlichkeit, einzuräumen, dass wir nicht mit 100%iger Sicherheit alle kommenden Entwicklungen vorhersehen können. Auch wenn wir gerne die Zukunft in eindeutige Kennzahlen pressen würden, verhält sie sich häufig anders als geplant. Gemeinsam entwickelte Zielkorridore helfen dabei, verschiedene mögliche Szenarien vorzudenken.
Die gemeinsame Diskussion über mögliche Zukunfts-Szenarien hilft bei der Entstehung eines gemeinsamen Verständnisses. Wir wissen zwar nicht, welches Szenario sich einstellen wird. Aber die Zielvereinbarung hat auch nicht vor, einen bestimmten Zielwert festzuschreiben, der sich auf jeden Fall einstellen muss. Vielmehr geht es darum, sich gemeinsam auf jedes realistisch mögliche Szenario vorzubereiten und dafür eine gewisse Ergebnis-Bandbreite festzulegen.
Häufig ist selbst die Zusammensetzung der Aufgaben bei neuartigen Themen noch nicht eindeutig geklärt. Einerseits gibt es klar formulierte Aufgaben, für die konkrete Zielwerte gefunden werden könnten. Daneben sind aber auch komplexe, miteinander verknüpfte Aufgaben zu lösen, für die solche eindeutigen Zielwerte nicht realistisch wären.
Die Mischung einfacher Tätigkeiten einerseits und komplizierter Aufgabenpakete andererseits erschwert den Zielvereinbarungsprozess, weil sich die verschiedenen Komplexitätsebenen und Unsicherheiten nur unzureichend in konkreten Messzahlen abbilden lassen.

Mehrwerte durch weniger Werte
Um diese unterschiedlichen Komplexitäts-Ebenen abbilden zu können, ist es notwendig, die Unterschiede der jeweiligen Aufgabeninhalte zu beschreiben. Gelingt eine solche Beschreibung in standardisierter Form durch Faktoren, können für unterschiedliche Situationen vergleichbare Aufgaben identifiziert werden, für die dann standardisierte Handlungsmöglichkeiten und Zielvorgaben entwickelt werden können.
In seiner Studie bezeichnet Tony Manning diese Vorgehensweise als die Schaffung eines Kontingenzmodells, in dem nur zwischen zwei Arten von Aufgaben unterschieden wird, nämlich den „komplexen Aufgaben“ und den „geradlinigen, einfachen Aufgaben“.
Anhand von jeweils vier Fragen zur Unterscheidung in „komplexe Jobs“ und „einfache Aufgaben“ soll eine Einordnung anhand von Punktwerten durchgeführt werden können. Für jeden Punktwert sollen dann standardisierte Zielvorgaben und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

Die eher „geradlinigen, einfachen Aufgaben“ werden lt. Manning wie folgt charakterisiert:
1. Die Aufgabe besteht aus bekannten und vorhersehbaren Tätigkeiten.
2. Die Leistung der Mitarbeiter ist einfach zu erfassen und zu messen.
3. Der Schwerpunkt der Aufgabe liegt in der Erreichung kurzfristiger Ergebnisse.
4. Das Arbeitsergebnis ist hauptsächlich von den Fähigkeiten und der Motivation des Aufgabeninhabers abhängig.

Komplexe Tätigkeiten werden von ihm durch folgende Kriterien beschrieben:
1. Die Mitarbeiter müssen logisches Denken und Fachwissen auf eine komplexe Abfolge von Aktivitäten anwenden.
2. Die einzelnen Aufgaben innerhalb der Tätigkeit setzen sich aus einer Anzahl unterschiedlicher Bestandteile zusammen.
3. Die Organisation muss sich im Tätigkeitsgebiet mit signifikanten Veränderungen auseinandersetzen.
4. Die betreffenden Mitarbeiter bedienen sich zur Bewältigung der Tätigkeit komplexer Problemlösungsstrategien und Kommunikationsfähigkeiten.

In seiner Studie ließ Manning auf einer Skala von jeweils 0 bis 4 Punkten bewerten. Damit ergab sich ein Lösungsbereich zwischen 0 Punkten (einfache Tätigkeit) und 32 Punkten (maximal komplexe Tätigkeit). Auch wenn diese Art der Klassifizierung sicher noch nicht der Weisheit letzter Schluss ist, weist die Idee nach meiner Ansicht einen guten Weg.
Denn wenn es innerhalb eines Unternehmens oder eines Bereiches eine Standard-Klassifizierung von Aufgaben und Tätigkeiten gäbe, die nachvollziehbar wäre und sich nicht in Details verlöre, könnten daraus auch standardisierte Zielwerte und Ergebniserwartungen entwickelt werden. Die Stellenanforderungen und die Anforderungsprofile der Mitarbeiter wären damit einfacher in Übereinstimmung zu bringen und würden eine standardisierte Vorauswahl geeigneter Bewerber für offene Stellen unterstützen.
Statt sich im Rahmen von Zielgesprächen über einzelne Zielwerte unterhalten zu müssen, könnten Vereinbarungen auf Basis standardisierter Zielkorridore und Standardkennzahlen vereinbart werden.
Insbesondere bei neuartigen Aufgaben stünde dann die Einordnung und Bewertung der Aufgaben im Mittelpunkt der Zielgespräche. Statt die Frage: „Was soll erreicht werden?“ in den Mittelpunkt zu stellen, ginge es um die Vereinbarung einer gemeinsamen Vorgehensweise und die Beantwortung der Frage: „Wie erreichen wir gemeinsam den Zielkorridor und wann sind wir zufrieden?“

Gute Vorbereitung als Eckstein zum Erfolg
Die wichtigste Grundlage für die Vereinbarung von standardisierten Zielkorridoren ist die Identifizierung aller Aufgaben, für die das neue Zielvereinbarungssystem angewendet werden soll. In Gesprächen mit den verschiedenen Stelleninhabern kann zum Beispiel festgelegt werden, dass in mehreren Projektphasen die Aufgabenbereiche eingeordnet werden, beginnend bei eher standardisierten Tätigkeiten.
Im zweiten Schritt werden dann die einzelnen Aufgaben gemeinsam mit den Stelleninhabern bzw. Aufgabenverantwortlichen kategorisiert. Dazu sollten die Besonderheiten des Unternehmens berücksichtigt und folgende Fragen beantwortet werden:
1. Wie viele Aufgaben der jeweiligen Komplexitätsgrade gibt es? Sind sie relativ gleich verteilt oder gibt es Schwerpunkte, z.B. in einzelnen Bereichen?
2. Wie stark sind die Aufgaben miteinander vernetzt?
3. Sind die betrachteten Aufgaben in der Organisation vollkommen neu, bereits eingeführt oder langjährig etabliert?
4. Wie viele Kontakte müssen einbezogen werden, um die Aufgabe zu erfüllen? Ist sie alleine zu bewältigen oder nur durch eine Teamleistung umzusetzen?

Sind die Aufgaben entsprechend definiert, wird sich eine Mischung aus standardisierten und komplexen Aufgaben ergeben, die pro Bereich individuell verschieden sind.

Die standardisierten, klar abgrenzbaren Aufgaben beinhalten wahrscheinlich viele Elemente, die sich mit der SMART-Methodik gut beschreiben lassen. Der Anteil individueller Lern- und Entwicklungsziele ist bei diesen Aufgaben eher gering.

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p dir=“ltr“>Die komplexeren Aufgabenpakete orientieren sich stärker an allgemeiner formulierten, lernorientierten Zielen. Der Anteil der SMART formulierten Zielvorgaben ist eher niedrig.
Handelt es sich um größere organisatorische Veränderung, die das Unternehmen oder den Bereich beschäftigen, sollten die vereinbarten Ziele und Erfolgskriterien so gewählt werden, dass Mitarbeiter dafür belohnt werden, in dieser neuen Struktur den bestmöglichen Lösungsansatz für die betreffende Aufgabe zu identifizieren und auszuprobieren zu können.

In aller Kürze:
Die Digitalisierung verlangt nach flexiblen Vorgehensweisen und Zielkorridoren, die als Team erreicht werden müssen. Statt sich auf die Festlegung und Kontrolle konkreter Vorgabewerte zu konzentrieren, sollten Zielvereinbarungen daher die Frage in den Mittelpunkt stellen, mit welchem Tätigkeiten-Mix ein Zustand erreicht werden kann, der innerhalb eines erwünschten Zielbereiches liegt, aktuelle Veränderungen aufgreift und in einer gemeinsamen Anstrengung schnell umgesetzt werden kann.

Warum wir Service neu denken müssen…

Unter diesem Titel durfte ich für die geschätzten Kollegen der Firma Aretas GmbH einen Beitrag in ihrem Online-Magazin „Der Servicekompass“ veröffentlichen. Die Ergebnisse der aktuellen Benchmarking-Studie 2017 der Firma PIDAS regen zum Nachdenken darüber an, welche Service-Strategien und Grundsatz-Überlegungen heute für den Erfolg von morgen anzustellen sind:

http://www.derservicekompass.com/warum-wir-service-neu-denken-muessen/