3 Führungsprinzipien, um aus jeder Krise das Beste zu machen.

Handlungsfähig zu bleiben und zielgerichtet vorzugehen ist besonders in Krisen entscheidend. Dabei hilft die konsequente Befolgung von drei pragmatischen Leadership-Prinzipien. Damit Sie aus jeder Krise das Beste machen können!

Selten haben wir einen Jahreswechsel so sehr mit positiven Erwartungen und Hoffnungen verbunden: Hoffnungen auf ein baldiges Ende der Covid-Beschränkungen und die Rückkehr zur Normalität.

Jetzt, drei Wochen später, sind wir immer noch weit davon entfernt: Homeoffice, Home Schooling, Kontaktbeschränkung, Ausgangssperren. Maßnahmen, die in der Pandemie not-wendig sind, deren Ende zum jetzigen Zeitpunkt aber noch nicht absehbar ist.

Unsere Hoffnungen auf den „Normalzustand“ werden sich so schnell also nicht erfüllen. Und die Einschätzung der wirtschaftlichen und sozialen Nachbeben zeigt: die alte Normalität wird nicht zurückkommen.

Während sich die Logistik-Branche wegen der Transportbeschränkungen und wegen des BREXIT um die Neuorganisation von Lieferketten kümmern muss und Industrie-Unternehmen ihre Prozesse weiter digitalisieren, liegen Hotels, Gastronomie und viele andere Branchen am Boden. Ehemalige Stabilitätsanker wie Mode und Handel stehen heute weltweit für 32% aller Unternehmensinsolvenzen. (Quelle am Ende des Artikels) Gemeinsam mit zahlreichen Gastronomie-Pleiten wird dies unsere Innenstädte und Einkaufszentren verändern.

Wo die technische Infrastruktur stimmt, wird das Landleben für Kreative und junge Familien attraktiver. Erste Co-Working-Spaces entstehen in Scheunen in Brandenburg und anderen Gegenden im Dunstkreis unserer Großstädte. Auch von dort aus überholen neue Player ohne Altlasten mit digitalen Geschäftsmodellen die bisherigen Platzhirsche. Gewinner sind diejenigen, die flexibel sind, konsequent handeln und durchhalten.

Gewinner oder Verlierer?

Die Verlierer der aktuellen Situation sind leider in vielen Fällen diejenigen, die zwar die Notwendigkeit drastischer Veränderungen erkannt hatten, aber die eigene Selbstgefälligkeit und Trägheit nicht überwinden konnten.

In seinem Artikel „How to use turnaround tactics to deal with disruption” (Quelle am Ende des Artikels) verweist Simon Freakley darauf, welche drei Prioritäten für Unternehmen gelten müssen, um sich auf ein neues „Normal“ einstellen zu können.

Ich teile seine Überzeugung, dass kulturelle und menschliche Faktoren entscheidend sind für Erfolg oder Misserfolg einer so tiefgreifenden Transformation, wie wir sie gerade erleben.

Transformationen werden im Wesentlichen durch kulturelle und menschliche Faktoren behindert: eine mangelnder Fokus auf die wirklich wichtigen Dinge, ein fehlendes Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderungen und endlose Detaildiskussionen zur Absicherung zaghafter Entscheidungen, um eigene Verantwortung weg delegieren zu können.

Was stattdessen gebraucht wird? Es ist von größter Bedeutung, sich auf die bedingungslose Umsetzung von drei einfachen Prinzipien zu konzentrieren, um zu den Gewinnern zu zählen:

  1. Das Setzen und Verfolgen klarer Prioritäten.
  2. Das konsequente Umsetzen von Entscheidungen und umgehendes Handeln.
  3. Die umfassende und ehrliche Kommunikation und Einbindung aller Beschäftigten (Ja, auch der „internen Externen“, Leiharbeiter etc.!)

1. Das Setzen und verfolgen klarer Prioritäten

Wenn eine Krise eintritt beginnt sofort der Kampf um die knappen Ressourcen Zeit und Geld. Führung ist jetzt vor allem das Festlegen von Prioritäten und die Kontrolle, dass alle Ressourcen konsequent zur Weiterentwicklung eingesetzt werden. Führung umfasst so auch die Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen. Für Sie bedeutet das konkret:

  • Keine Kompromisse bei den „Must-haves“, keine Ablenkung durch „nice-to-have“-Wunschlisten. Die Gefahr lauert immer in der Formulierung: „Wenn wir gerade dabei sind, könnten wir doch die Chance nutzen, dieses oder jenes mit zu erledigen.“
  • Fakten vor Annahmen und Bauchgefühl: Hinterfragen Sie alles. Glauben Sie nur, was sich beweisen lässt. Schlachten Sie „heilige Kühe“, wenn das dem Überlebensziel dient. Aussagen wie: „Das werden unsere Kunden nie akzeptieren…“ müssen validiert werden. Machen Sie eine Befragung, wenn nötig. Wahrscheinlich werden Sie die eine oder andere Überraschung erleben.
  • „Cash is king!“: Entscheidend für Ihr Überleben ist der Cash Flow. Steuern Sie über Liquidität, nicht über G&V-Kriterien. Cash aufgrund von kurzfristigen Umsätzen mit Not-Lösungen kauft Ihnen die Zeit, die Sie für die Perfektionierung Ihres neuen Geschäftsmodells brauchen.
  • Eigenverantwortung und Mentoring statt Detailkontrolle: Kreativität braucht Schutz, Engagement braucht Bewegungsfreiheit. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Beschäftigten sicher fühlen, wenn sie überzeugende kreative Lösungsvorschläge entwickeln. Treten Sie als Sponsor auf, der denjenigen den Rücken freihält, die Neues umsetzen. Machen Sie Transformation zu einer persönlichen Sache für jeden Einzelnen, fordern und fördern Sie deren Eigenverantwortung für die praktische Umsetzung.

2. Konsequentes Umsetzen und Handeln

Die besten Konzepte bringen nichts, wenn sie zu lange diskutiert und dann zu langsam umgesetzt werden. Krisenmanagement verträgt einerseits kein Zaudern, andererseits keinen kopflosen Aktionismus. Für Sie heißt das:

  • „Nur das Tote ist perfekt!“ – Stellen Sie Tempo über Perfektion! Jetzt brauchen Sie einen pragmatischen Umsetzungsvorschlag für den Turnaround statt des perfekt abgestimmten Plans in sechs Monaten. Schauen Sie nicht in die Ferne. Detaillierte Projektionen und Kostenprognosen für die kommenden 3 Jahre werden Sie nicht retten. Die kommenden drei bis sechs Monate entscheiden!
  • Fokus, Fokus, Fokus: Bleiben Sie unerbittlich in der Verfolgung Ihrer Hauptziele.
  • „Try & Error“: Wenn etwas nicht funktioniert ändern Sie es schnell. Probieren Sie neue Ideen schnell aus, ermöglichen Sie frühes Scheitern und bauen Sie konsequent aus, was funktioniert.
  • „No crying about spilled milk!” – erlauben und begrüßen Sie Fehler! Verschwenden Sie Ihre Zeit nicht mit Schuldzuweisungen und Vergangenheitsbetrachtungen.
  • „First things first!“ – Welche Aktionen bringen Sie Ihren Zielen näher, welche entsprechen Ihren Prioritäten? Klappt etwas nicht auf dem direkten Weg schaffen Sie kreative temporäre Umgehungslösungen. Das Wichtigste ist: Die Ziel-Linie erreichen!

3. Umfassende und sorgfältige Kommunikation

Veränderungsprozesse sind kein Selbstzweck! Sinn eines Transformationsprogramms ist niemals die Transformation selbst! Transformationsprojekte sind entweder Reaktionen zur Abwendung drohender Gefahren vom Unternehmen oder sie dienen der Vorbereitung, Weiterentwicklung und Absicherung zukünftiger Unternehmens-Ziele und wirtschaftlicher Erfolge.

Die Einbindung der Mitarbeiter und die Qualität Ihrer Kommunikation entscheiden darüber, ob Ihr Veränderungsprozess erfolgreich wird oder nicht. Das bedeutet für Sie:

  • Sie müssen Ihr eigener Chief Communications Officer sein. Unprofessionelle oder schlecht vorbereitete Kommunikation ohne Konzept können Sie sich nicht erlauben. Es ist Ihre Aufgabe, Ihren Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln, wo die Zukunft liegt, was jetzt getan werden muss und wie jeder Einzelne einen Beitrag dazu leisten kann.
  • Ihre Botschaften müssen nachvollziehbar und wiedererkennbar sein wie ein Marketing-Slogan! Sprechen Sie bei ihren Zuhörern auch die emotionale Seite der anstehenden Veränderungen an. Gehen Sie davon aus, dass die Botschaft erst dann von allen verstanden worden ist, wenn Sie Ihnen selbst aus den Ohren kommt. Wiederholen Sie Ihre Botschaft gebetsmühlenartig, so oft Sie Gelegenheit dazu haben. Und dann nochmal.
  • Sagen Sie die Wahrheit! Auch wenn die Wahrheit zu schwierigen Gesprächen führen wird und nicht allen gefällt: Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte sind erwachsene Menschen. Und so sollten Sie sie auch behandeln! Echtes emotionales Engagement erreichen Sie nur, wenn Ihr Team das Gefühl hat, nicht hinters Licht geführt oder geschont zu werden. Wenn die Lage ernst ist, sollten Sie sagen, dass die Lage ernst ist. Wenn die Lage sehr ernst ist, sollten Sie auch das sagen. Nur so werden Ihre Prioritäten verständlich.
  • „Führen Sie, folgen Sie oder gehen Sie aus dem Weg!“ – Als Leader ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass Ihr Management-Team sich über die aktuelle Situation und ihre Bedeutung, die Prioritäten und die benötigten Ergebnisse einig ist. Haben Sie Team-Mitglieder im Management-Team, die Ihre Situationsanalyse oder Ihre Vorgehensweise nicht „mittragen“ wollen? Sie haben keine Zeit für endlose Überzeugungsgespräche mit Unwilligen. Daher gibt es nur zwei Möglichkeiten: diese Team-Mitglieder arbeiten entweder loyal mit und unterstützen Sie mit allen Kräften oder sie gehen, und das sofort. Weitere Optionen existieren nicht. Sorgen Sie für Klarheit.

Keine „Leadership“ ohne „Follower“

Als Führungskraft oder Unternehmer tragen Sie die Verantwortung für Firmen-Ressourcen und Beschäftigte. Wenn es Ihnen nicht gelingt, diese Menschen mit auf Ihre Reise zu nehmen, sie zu inspirieren und anzuleiten, ist Ihr Transformationsprojekt bereits gescheitert.

Genau diese Themen stehen in meinen Mentoring-Sitzungen mit Führungskräften und Unternehmen immer wieder im Zentrum der Gespräche. Meine „5 Elemente erfolgreicher Führung“ sind ein wirksames Instrument, um gemeinsam die Frage zu beantworten: „Wie kann ich meine Leadership-Qualitäten weiterentwickeln und auch in der Krise mein Team souverän und konsequent zum Erfolg führen?“

Mehr dazu erfahren Sie in unserem monatlichen TELESKOP-Newsletter. Über eine Registrierung würde ich mich freuen. Oder wir sprechen online über Ihren Neustart 2021.

Dieser Artikel erscheint zeitgleich auch auf www.business-mentor.de

Quellenangaben:

  1. „How to use turnaround tactics to deal with disruption“, Simon Freakley, WEF Forum, 15. Januar 2021
  2. Unternehmensinsolvenzen weltweit bis 31. August 2020 nach Branchen, Global Data Research in „COVID-19 triggers emerging wave of bankruptcy filings in multiple sectors“ vom 15. September 2020

Kommunizieren in der Krise – worauf es ankommt.

Meine Erfahrung aus mehr als zwanzig Jahren intensiver Arbeit in der Organisationsentwicklung und im Leadership Coaching haben mir immer wieder Folgendes bestätigt:

  1. Wenn Sie glauben, als Führungskraft die Krise zu „fixen“ oder „überwinden“ zu können, überschätzen Sie Ihren Einfluß. Weder die Corona-Krise noch ihre zunehmend erkennbaren ökonomischen und sozialen Resultate können weg ge-„mananged“ werden. Wir können lediglich daran arbeiten, die Krisenfolgen für die eigene Organisation möglichst erträglich zu gestalten. Wir müssen „auf Sicht fahren“ und möglichst flexibel und überlegt das Machbare umsetzen. Die Krise darf uns nicht lähmen.
  2. Wie stark die Krise Sie und Ihr Unternehmen trifft, liegt nicht nur an äußeren Einflüssen, sondern auch daran, wie gut bereits früher bestehende interne Probleme erledigt sind. Wurden sie nur halbherzig bearbeitet oder grundlegend beseitigt? Je größer die Altlasten, umso schwerer trifft die Krise.
  3. Die gute Nachricht darin ist: Diese Altlasten können – ebenso wie viele andere Krisenfolgen – durch klare Analysen, gemeinsames Nachdenken und konsequente Umsetzung von Maßnahmen gelöst werden.

In der Krisenbewältigung bewegen wir uns im Rahmen folgender Bedingungen:

  1. Die meisten Menschen sind nicht in der Lage, mit besonders herausfordernden Situationen umzugehen. Sie suchen in ihrer Verunsicherung Orientierung von außen, besonders bei ihren Führungskräften.
  2. Unter psychischem Druck leidet die Fähigkeit, in systematischen Zusammenhängen zu denken. Trotz fachlicher Expertise werden daher häufig naheliegende Lösungen übersehen.
  3. Teams neigen in Stress-Situationen dazu, sich in ihren Silos zu isolieren und „den eigenen Hof sauber“ zu halten. Sie arbeiten dann zu wenig teamübergreifend und suchen nicht gemeinsam nach Ideen und Lösungen. Dadurch verpufft organisationale Energie.
  4. Veränderungsprozesse verlaufen selten linear. Sie entwickeln sich in verschiedenen Stufen. Dabei wechseln sich positive und negative Stimmungslagen ab. Als Führungskräfte müssen wir erkennen können, wo die Mitarbeiter gerade stehen und darauf durch angemessene Kommunikation reagieren.

Das bedeutet für Ihre Kommunikation und den Umgang miteinander:

  1. Sagen Sie die Wahrheit. Ist die Lage für Ihr Unternehmen ernst? Dann teilen Sie den Mitarbeitern mit, dass die Lage ernst ist. Vermeiden Sie Übertreibungen ebenso wie Relativierungen. Ihre Mitarbeiter sind erwachsen und wollen auch so behandelt werden. Niemand wird Ihnen vertrauen können, wenn das Gefühl besteht, Sie wollten Ihr Team „schonen“, es nicht beunruhigen. Ihre Mitarbeiter bilden sich eine eigene Meinung. Das ist nicht zu vermeiden. Zutreffende Informationen helfen dabei.
  2. Kommunizieren Sie regelmäßig, auch wenn der Kalender gerade überquillt. Dafür werden Sie bezahlt. Vermeiden Sie Durchhalte-Parolen. Formulieren Sie stattdessen möglichst klar, was jetzt gebraucht wird und was Sie von Ihrem Team erwarten. Stellen Sie den Zusammenhang zu den übrigen Maßnahmen im Unternehmen her. So können Ihre Mitarbeiter am besten erkennen, worin ein wertvoller Beitrag zur Überwindung der Probleme besteht.
  3. Seien Sie möglichst transparent. Scheuen Sie sich nicht, zu zeigen, an welchen Stellen die Organisation in der Vergangenheit Fehler gemacht hat und welche Dinge heute neu bewertet werden müssen. Zeigen Sie, dass Ihre Organisation lernfähig ist und machen Sie klar, welche Prioritäten jetzt anstehende Entscheidungen leiten.
  4. Wenn Sie sich für neue Wege und Vorgehensweisen entschieden haben, setzen Sie diese in aller Konsequenz um. Jetzt ist nicht die Zeit, herum zu lavieren. Stellen Sie sicher, dass der neue Weg nicht durch Angst vor sozialem Widerstand aus der Belegschaft aufgeweicht wird und faule Kompromisse geschlossen werden. Das schadete Ihrer Glaubwürdigkeit und reduziert die Bereitschaft Ihres Teams, mitzuhelfen. Stattdessen wird dann lieber „abgewartet, wohin sich das Ganze hier entwickelt.“
  5. Gestatten Sie sich selbst und anderen keine Lässigkeit in Bezug auf den respektvollen Umgang miteinander. Bestehen Sie auf gegenseitiger Wertschätzung. Wer glaubt, dass großer Druck und außergewöhnliche Umstände fehlende Höflichkeit entschuldigen, ist lediglich unerzogen und eine zusätzliche Zumutung für das engere Umfeld.

Für einen unverbindlichen Gedankenaustausch über Ihre konkreten Herausforderungen in der aktuellen Lage nehmen Sie gern Kontakt mit uns auf. In unserem vertraulichen, kostenfreien Kennenlern-Gespräch diskutieren wir miteinander, wie Sie als Führungskraft sowohl sich wie auch Ihr Team bestmöglich auf die neuen Herausforderungen einstellen können.

Zur Terminvereinbarung geht es hier:

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Five Elements Consulting & Training GmbH

Wir entwickeln Führungs-Kräfte!

Klimawandel – ein volkswirtschaftliches Risiko 2019?

Insbesondere in 2019 fokussierten sich die mediale Berichterstattung in Deutschland ebenso wie die gesellschaftlichen Diskussionen auf den Klimawandel. Düstere Szenarien und Endzeitstimmung machen sich breit. Dürresommer, Waldsterben, Jahrhunderteiszeit.

Bei der Herausgabe des aktuellen Risikoberichts des World Economic Forums waren wir bei Five Elements neugierig darauf, was die Volkswirtschaften weltweit als Risiken einstufen. Insbesondere Klima- und Umweltthemen machen nicht an Ländergrenzen halt. Sie sind ein Gesamt-Weltthema.  Globalisierung hat die nationalen Volkswirtschaften, Systeme und Branchen eng miteinander vernetzt und macht sie damit störungsanfälliger für wirtschaftsbeeinflussende Risiken und Ereignisse anderer Länder. Dies sollte man bei der Analyse von Ländersituationen bedenken. (WEF 2019: 7).

Top 5 Risiken, World Economic Forum, Risikobericht 2019

TOP Risiken: Finanzkrisen, Cyberattacken, Arbeitslosigkeit

Im Ranking der höchsten volkswirtschaftlichen Risiken sind sowohl global wie in Europa die TOP 5 Plätze von den Sorgen vor den Folgen von Finanzkrisen, Cyberangriffen sowie Arbeitslosigkeit und Unterbeschäftigung auf die Volkswirtschaften besetzt.

Die Beunruhigung um mögliche Finanzkrisen überrascht nicht, denn, gemessen an den sieben größten Volkswirtschaften, die 60% der weltweiten Produktion ausmachen, zeigt sich, dass sich das Wirtschaftswachstum deutlich verringert und die Verschuldung spürbar erhöht hat. Ein Zusammenspiel, das die Wahrscheinlichkeit von „fiskalischen Krisen“ erhöht. (Vgl. Smith-Bingham 2019)

Cyberangriffe sind das Risiko No. 1

Angesichts der sich immer weiter entwickelnden kriminellen Angriffsmechanismen auf der einen, und der durch fortschreitende Digitalisierung der Wirtschaften entstandenen technologischen Abhängigkeiten auf der anderen Seite, werden Cyberangriffe in Europa als volkswirtschaftliche Gefährdung No.1 empfunden. Aber auch in Kanada, Qatar, Singapur, in der Schweiz, in den USA sowie in den Vereinigten Arabischen Emiraten werden Cyberangriffe 2019 als höchstes Risiko eingestuft. (Vgl. WEF 2019: 28-35) Global liegt dieses Risiko auf dem zweiten Platz und wird damit als bedeutender eingestuft als die Gefährdung durch Terroranschläge.

Zwischenstaatliche Konflikte europäisch auf Platz 3, global auf Platz 8

Erstaunlich, dass trotz des Fehlens militärischer Feindseligkeiten innerhalb Europas die Sorge um die wirtschaftlichen Auswirkungen zwischenstaatlicher Konflikte hier auf Platz 3 liegt. In Polen wird dieses Risiko sogar als das höchste empfunden. Weltweit wird dieses Risiko in der Russischen Föderation, in Taiwan-China und im Jemen an erster Stelle gesehen. In Frankreich, Litauen, Luxemburg, Slowenien, der Schweiz, der Türkei und Ungarn rangiert es unter den Top 3. (WEF 2019: 28-35).

Risiko No.4: Der Energiepreisschock, sowohl auf globaler wie auch europäischer Ebene

Extreme Wetterereignisse und Naturkatastrophen sind es nicht, deren Auswirkungen auf die globalen und europäischen Volkswirtschaften unter den TOP 5 als riskant eingestuft werden. Es ist der Energiepreisschock. Im Vergleich zu 2018 um acht Plätze stieg dieses Risiko in Europa und liegt aktuell, analog zur globalen Platzierung, an vierter Stelle des Rankings. Insbesondere auf dem Balkan verschärft ein großer Energie-Preisanstieg von bis zu 40% in 2019 diese Sorge. Darüber hinaus werden starke Steigerungen der Ölpreise durch Verschärfungen von geopolitischen Spannungen und unvorhersehbare Ereignisse erwartet. Nicht zuletzt verstärken Übergangskosten durch den Kohleausstieg diese Befürchtung. (WEF 2019: 17)

Extreme Wetterereignisse und Naturkatastrophen nicht unter den TOP 10 aber regional von Bedeutung

Für uns war überraschend, dass sich in den globalen TOP 10 volkswirtschaftlicher Risiken die Befürchtungen um Auswirkungen extremer Wetterereignisse, Naturkatastrophen, von Wasser- oder Nahrungsmittelkrisen nicht wiederfinden. Auch in den TOP 10 Europas kommen sie nicht vor.

In der Regional-Betrachtung zeigt sich, dass vor allem die Volkswirtschaften Ostasiens und des Pazifik stärker von diesen Risiken geprägt sind. Hier liegt die Sorge um Auswirkungen von Naturkatastrophen auf dem ersten Platz, die der negativen Einflüsse von extremen Wetterereignissen auf dem fünften Platz. (WEF 2019: 12).

Auch in den USA liegen die Wetter- und Naturkatastrophen in der Risiko-Einschätzung 2019 an neunter und zehnter Stelle.

In Südasien ist die Furcht vor Wasserkrisen am höchsten, an dritter Stelle steht die Angst vor Umweltkatastrophen. (WEF 2019:24) Auch der Mittlere Osten und Nordafrika (Platz 7) sowie die Region Subsahara (Platz 8) sehen Wasserkrisen als ein hohes volkswirtschaftliches Risiko an.

Sorge um Auswirkungen extremer Wettereinflüsse in Europa angekommen

Wendet man den Blick nach Europa, so lässt sich feststellen, dass die Sorge vor den Auswirkungen extremer Wettereinflüsse auf die Volkswirtschaften auch hier bereits zu finden ist. Extreme Wetterereignisse werden in Bulgarien und Norwegen als höchstes wirtschaftliches Risiko eingestuft. In Österreich belegt sie Platz 3, in Island und Ungarn jeweils Platz 5.

Naturkatastrophen sind eher außerhalb Europas ein dominantes Thema: Für Chile, China, Japan und Neuseeland stellen sie das volkswirtschaftliche Risiko No. 1 dar, in Island liegen sie auf Platz zwei.

Nahrungsmittelkrisen – weder global noch europäisch unter den TOP 10

Auch das volkswirtschaftliche Risiko durch Nahrungsmittelkrisen findet sich weder unter den globalen noch den europäischen TOP 10. Für Länder wie Burundi, Eswatini, Äthiopien, Gambia, Guinea, Haiti, Kenia und Jemen spielen sie dagegen bereits heute eine zentrale Rolle und finden sich dort unter den TOP 5.

Als einziges Land Europas sieht 2019 Italien ein wirtschaftliches Risiko durch drohende Nahrungsmittelkrisen (Platz 4 im nationalen Ranking).

Fehler in der Anpassung an den Klimawandel werden hauptsächlich in Europa wahrgenommen – aber: ohne Zusammenhang zu umweltbezogenen Risiken

Weder im globalen TOP 10 Ranking, noch in dem für Gesamt-Europa oder anderer Regionen findet sich das volkswirtschaftliche Risiko von negativen Auswirkungen durch die fehlende Anpassung an den Klimawandel. Weltweit wird dieses Risiko überhaupt nur von Chile, Lesotho und Mauritius genannt.

Anders das Bild auf Länderebene: Hier werden Risiken durch fehlende oder falsche Anpassung an den Klimawandel nur in europäischen Ländern als Gefährdung angesehen: In Finnland stehen sie an zweiter Stelle, in den Niederlanden und Schweden an vierter und in Irland und Österreich an fünfter Stelle.

Bemerkenswert ist für uns, dass dieses Risiko in den europäischen Ländern scheinbar unabhängig von anderen umweltbezogenen Risiken, wie z.B.  extremen Wetterereignissen und Naturkatastrophen empfunden wird. Einzige Ausnahme ist hier Österreich.

Betrachtet man umgekehrt die Rankings in denjenigen europäischen Ländern, in denen Naturkatastrophen oder extreme Wettereinflüsse als wesentliches volkswirtschaftliches Risiko angesehen werden, wie z.B. in Bulgarien, besteht hier wiederrum keine Sorge vor Risiken durch Anpassungsfehler an den Klimawandel. Obwohl beide Risikoarten eng miteinander zusammenhängen müssten, werden sie also sehr unterschiedlich beurteilt.

Fehlt es am ganzheitlichen Verständnis?

Warum werden einerseits offenkundige Zusammenhänge nicht gemeinsam betrachtet? Warum werden andererseits Risiken für die Volkswirtschaften als bedrohlich angesehen, obwohl es eine aktuelle Konfrontation mit z.B. Naturkatastrophen noch nicht gegeben hat?

Ist die Einschätzung eines hohen Klimawandel-Risikos in europäischen Ländern also eher vorausschauend oder im Vergleich zu stärker betroffenen Ländern eher übertrieben?

Und vor allem: wie würde eine Sensibilisierung für die Auswirkungen von Klimawandel und Naturkatastrophen auf die Volkswirtschaften und damit für die zentrale Notwendigkeit einer gemeinsamen, globalen Klimaschutzpolitik vor dem Hintergrund der so unterschiedlichen nationalen Wahrnehmungen überhaupt gelingen können?

Was wir tun können..

Eindimensionale, monothematische und länderbegrenzte Streiks und Blockaden erscheinen uns nicht als das ideale Mittel dafür. Das, was auf den ersten Blick so „aktivistisch“ erscheint, ist auf den zweiten Blick recht unbeweglich. Hat zu viel Trotziges, zu viel „Entweder-oder“ und zu wenig „Und“.  Es führt zu sich verhärtenden Fronten und hemmt das übergreifende Miteinander. Genau dieses Miteinander aber ist notwendig! Es beginnt mit dem Umdenken und den Verhaltensänderungen bei jedem Einzelnen von uns. Denn in Volkswirtschaften bestimmt die Nachfrage das Angebot.

Auch mit unserer Wortwahl sollten wir achtsam umgehen: ein Klima kann man nicht bestreiken – man kann es positiv beeinflussen, um unsere Umwelt zu erhalten und zu schützen.

Und bitteschön nutzen wir unsere Möglichkeiten und Innovationen zum Umwelt- und Klimaschutz, in der Vielfalt, die uns zur Verfügung steht. Entwickeln wir doch gemeinsam positive Lösungsansätze, die uns in die Zukunft führen. Lassen wir das vorindustrielle Bild von Ackerbau und Handarbeit bei Kerzenschein dort, wo es seinen Platz hat: in der Vergangenheit. Sozialromantik wird uns nicht helfen. Wissenschaft, Investitionen und vor allem ein offener ideologiefreier Diskurs sehr wohl.

Zum Nachlesen hier die Originalquellen:

World Economic Forum (2019): Regional Risks for doing Business 2019. Abrufdatum 10.11. 2019 von: https://www.weforum.org/reports/regional-risks-for-doing-business-2019

Smith-Bingham, Richard (2019): This is what CEOs around the world see as the biggest risks to business. Artikel vom 1. Oktober 2019, World Economic Forum. Abrufdatum 10.11.2019 von https://www.weforum.org/agenda/2019/10/risks-to-doing-business-2019-developing-developed/

Zeitenwende 2019?

Mit Begeisterung habe ich heute in der Financial Times (UK) den Artikel von Henry Marsh, einem bekannten Neurowissenschaftler, zum Thema „Künstliche Intelligenz“ gelesen.

Er beschäftigt sich mit der Behauptung von Technologie-Gläubigen, das Künstliche Intelligenz es Computern irgendwann ermöglichen wird, genauso zu funtionieren wie das menschliche Gehirn. Aus seiner Sicht ist diese Behauptung kompletter Unsinn. Er bringt es britisch-pragmatisch auf den Punkt: „Sie können Butter nicht mit einem Messer schneiden, das aus Butter ist.“

In der Langform äussert er sich folgendermaßen:

„Ich finde es befremdlich, dass einige Menschen so sicher darüber sind, dass die Ankunft der „superintelligenten“ Maschinen nur eine Frage der Zeit wäre. Sie reden mit religiöser Begeisterung über die „Singularität“, also den Zeitpunkt, an dem die Künstliche Intelligenz der menschlichen Intelligenz gleichkommt.

Dieser Glaube – und das ist alles was es ist – geht häufig mit der Hoffnung einher, dass das menschliche Gehirn mit allen seinen Inhalten in Form eines Computer-Codes übersetzt werden könnte und wir das ewige Leben als Software-Programm erreichen werden. Diese Ideen können nicht ernstgenommen werden, obwohl sie sicherlich sehr gut Bücher verkaufen.“

Dieses vernichtende Urteil erreicht uns gleichzeitig mit einer anderen Nachricht, nämlich von dem bevorstehenden Zusammenbruch der chinesischen Bike-Sharing-Marke OFO, die in den letzten drei Jahren über 2.2 Milliarden USD von Investoren eingesammelt hat.

Auch in der Financial Times lesen wir dazu die Einschätzung, dass das bisherige Geschäftsmodell der Chinesen und des Silicon Valley sich langsam erschöpft: „Sammle gewaltige Mengen Geld ein und verbrenne sie mit maximaler Geschwindigkeit um einen komplettem Markt durch schnelles Wachstum komplett übernehmen zu können!“ Dieses Konzept scheint immer seltener aufzugehen. Prima!

Denn stellen wir uns mal kurz vor, wieviel Gutes mit der irrsinnigen Summe von 2.2 Milliarden USD hätte getan werden können.

Ich plädiere für ein anderes, mir viel sympathischeres Geschäftsmodell:  „Langsam wachsen und echte Werte schaffen!“. DiesenAnsatz finde ich nachhaltiger, ökologischer, ökonomischer und wertvoller. Das wäre eine Zeitenwende in 2019, die uns allen gut tun würde.


Für Interessierte: Hier der Link zum Artikel in der FT:
„Can man ever build a mind?“ 
https://www.ft.com/content/2e75c04a-0f43-11e9-acdc-4d9976f1533b

Vertrauen ins Management – notwendig oder „nice to have“?

Nicht nur in der aktuellen Debatte um die enge Personalsituation in Altenheimen und Krankenhäusern spielt die Anzahl der Mitarbeiter eine große Rolle. Die Personalkosten stellen in den meisten Dienstleistungsbereichen den größten Kostenblock dar. Wenn es Probleme gibt, sind sie zu teuer und müssen unbedingt reduziert werden. Oder es gibt zu wenige Mitarbeiter, sodass eine sinnvolle Pflegetätigkeit oder Service-Erbringung nicht möglich ist.

Große Einigkeit scheint darüber zu bestehen, dass die Freisetzung von Servicekräften als Patentrezept am schnellsten dabei hilft, Kosten einzusparen.

Häufig wird in dieser Betrachtung außer Acht gelassen, dass die Reduzierung von Personal sich auch negativ auf die verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,  ihre Leistungsfähigkeit und Produktivität auswirkt. Wie eine Reihe von Studien gezeigt hat,   wird z.B. in Service Centern durch die Freisetzung von Kolleginnen und Kollegen die Fähigkeit von Mitarbeitern im Front Office stark negativ beeinflusst, erfolgreich mit Kunden zu kommunizieren. Vertragsabschlüsse, Kundenzufriedenheits-Werte und andere Erfolgskennzahlen bewegen sich hier deutlich nach unten.

Bleiben wir im Gesundheitswesen: Über einen Zeitraum von neun Jahren hat sich zum Beispiel die Anzahl der Interaktionen zwischen Patienten und Pflegepersonal im US-amerikanischen Gesundheitssektor von 182 Kontakten (2006) auf 216 Interaktionen pro Mitarbeiter (2015) erhöht. Auf den ersten Blick könnte man vermuten, dass sich in also die Effizienz der Mitarbeiter verbessert hätte. Tatsächlich zeigt ein genauerer Blick:

  1. Der Anteil der „Quality Time“, den das Pflegepersonal mit den Patienten verbringen kann hat sich dramatisch verringert. Für ein freundliches Gespräch und einen entspannten und persönlichen Umgang zwischen Pflegepersonal und Patient bleibt keine Zeit.
  2. Auch die Behandlungsergebnisse haben sich im gleichen Zeitraum verschlechtert, die Anzahl der Behandlungsfehler hat zugenommen.
  3. Diese Zunahme hat zu einem langfristigen Anstieg der Kosten geführt. Die Behandlungskosten pro Patient haben sich erhöht, zum Beispiel weil die Rekonvaleszenz länger gedauert hat.
  4. Die Mitarbeiter gaben darüber hinaus in einer Befragung an, sie hätten das Gefühl, die persönliche Arbeitsbelastung habe ebenfalls stark zugenommen.

Ein ähnliches Bild können wir auch in Deutschland zeichnen. Wie kann das Management wirksam dazu beitragen, dass sich diese negativen Effekte nicht zu sehr auf die Mitarbeiter auswirken?

Im „Journal of Services Marketing“ wurde dazu im Jahr 2016 eine Studie veröffentlicht, die nahelegt, dass viele negative Effekte, die auf die Belegschaft durch Personalfreisetzungen ausgelöst werden, nicht durch ein bestimmtes Management-Vorgehen abgemildert werden können, wenn sie strukturelle Probleme in der Organisation betreffen. Solange diese Strukturen nicht an den geringeren Personalbestand angepasst sind, wirken die Strukturprobleme sich negativ auf die Mitarbeiter und ihre Motivation aus.

Die Studie ermittelte ihre Ergebnisse durch die Befragung von 879 Mitarbeitern des Pflegepersonals aus fünf US-amerikanischen und chinesischen Gesundheitsorganisationen. Sie zeigte auch auf, dass gute Führungskräfte einen gewichtigen Teil der negativen Effekte, z.B. den wachsenden Stress der Mitarbeiter in ihrer Rolle als Pfleger, wirksam reduzieren können und die negativen Auswirkungen auf die Arbeitsqualität und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter durch ihr Führungsverhalten deutlich abgemildert werden können. Die Führungskräfte haben es durch den Aufbau und die Pflege eines Vertrauensverhältnisses zu ihren Mitarbeitern  in der Hand, Mitarbeiter in Veränderungssituationen wirksam zu unterstützen und ihre Demotivation nicht zu groß werden zu lassen.

Change, eigene Rolle, eigener Anspruch und Performance

Gutes Management kann also in einer Veränderungsphase dafür sorgen,

  1. dass die Mitarbeitern die Zunahme der Arbeitsbelastung als weniger stark empfinden,
  2. dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter trotz der Veränderunge stabil bleibt  oder sich sogar erhöht und
  3. dass die Team-Produktivität trotz eines Personalabbaus durch gelungene Zusammenarbeit sogar optimiert werden kann.

Die Forscher der Studie, Wissenschaftler aus China und den USA, kamen zu dem Ergebnis, dass der entscheidende Unterschied dabei in zwei Faktoren liegt:

  1. Wie nimmt das Management den Changes und seine Notwendigkeit wahr?
  2. Wie sieht das Management die Mitarbeiter, ihre Produktivität und ihre Arbeitssituation?

Steht das Management der bevorstehenden Veränderung negativ gegenüber, so wirkt sich dies direkt auf die Mitarbeitermotivation aus. Hat das Management darüber hinaus eine eher negative Einstellung gegenüber den eigenen Mitarbeitern, bezwefelt es z.B. deren Arbeitseinstellung, so sorgt dies ebenfalls dafür, dass eine ohnehin schon negativ belegte Situation sich schnell noch negativer entwickelt.

Die Studie zeigte auch, dass ein Management, das unter Druck steht und auf der Jagd nach Kosteneinsparungen ist, die Mitarbeiter deutlich fordernder und härter behandelt, als bei weniger starkem Kostendruck. Die Mitarbeiter spüren die direkte Auswirkung ohnehin dadurch, dass weniger Mitarbeiter das gleiche Arbeitspensum wie vorher bewältigen müssen. Der Ton wird rauher, die Nerven liegen blank.

Nicht nur im Gesundheitswesen, sondern auch bei Fluggesellschaften und anderen Dienstleistungsunternehmen führt allerdings kein Weg an einer simplen Wahrheit vorbei: Es gibt ein bestimmtes Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Kunden, das nicht unterschritten werden kann, ohne die Sicherheit aller Beteiligten zu gefährden.

Insbesondere dann, wenn Personal abgebaut werden muss, um Kosten einzusparen, haben die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt häufig das Gefühl, dass sie ihre Arbeit nicht mehr so professionell erledigen können wie zu Zeiten, als die Teams noch größer gewesen sind. Sie können damit ihre eigenen Ansprüchen an die Rolle, z.B. als Pfleger, nicht mehr erfüllen. Das führt zu Stress und Demotivation, weil sie sich als Opfer sehen, das – trotz besseren Wissens – die Folgen tragen muss, ohne etwas ändern zu können.

Eine Krankenschwester, die beständig ihren Terminen hinterherrennt, ist nicht mehr in der Lage, eine persönliche Beziehung zu ihren Patienten aufzubauen. Die Patienten fühlen sich in diesem Umfeld – und ich weiß wovon ich rede – als „Fall“ statt als „Patient“. Sie werden in ihren Bedürfnissen nur unzureichend wahrgenommen und damit nicht optimal betreut. Es ist nachvollziehbar, dass sie dieses Gefühl an die Krankenschwester zurückspiegeln. Deren Arbeitszufriedenheit nimmt dadurch weiter ab und unterminiert die eigene Produktivität.

Vertrauen in das Management ist nicht „nice to have“

Besteht zwischen dem Management und den Mitarbeitern jedoch ein grundlegendes Vertrauensverhältnis, so kann dies dazu beitragen, die eigene Arbeitsbelastung und den eigenen Stress als weniger schlimm zu empfinden, auch wenn Personal freigesetzt werden muss.

Wie die Studie von Jun Ye Jesse King zeigt, ist die Schaffung eines verlässlichen Vertrauensverhältnisses keine schnelle Lösung, um erfolgreich ein Change-Programm „durchziehen“ zu können. Es geht vielmehr um die Entwicklung eines gemeinsamen Vertrauens-Fundamentes für die gesamte Organisation, auf das im Krisenfall als stabilisierender Faktor aufgebaut werden kann.

Die Ergebnisse bestätigen: In Pflegeeinrichtungen und Krankenhäusern, in denen die Mitarbeiter eine vertrauensvolle und gute Beziehung zu ihrem Management unterhielten und darüber hinaus das Gefühl hatten, das Management interessiere sich wirklich für ihre Belange, hatten sie deutlich niedrigere Stress-Level und konnten eine Veränderungssituation im Vergleich wesentlich besser bewältigen, als die Mitarbeiter anderer Unternehmen. Mitarbeiter und Management arbeiteten hier gemeinsam daran, die Auswirkungen der Stellenstreichungen auf die Versorgung der Patienten soweit wie möglich abzufedern. Dabei gelang es ihnen sogar, die Leistungsfähigkeit der verbleibenden Teams gemeinsam zu steigern.

In Unternehmen, deren Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern nicht durch ein vertrauensvolles Verhältnis geprägt war, zeigte sich das genaue Gegenteil: Die Stress-Level waren wesentlich höher, die Arbeitszufriedenheit wesentlich niedriger und die Produktivität geringer. Auch die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragungen waren schlechter und die Patienten zeigten schlechtere Behandlungsergebnisse.

Das Vertrauensverhältnis zwischen Management und Mitarbeitern ist damit nicht nur ein „Wohlfühl-Faktor“ in der Unternehmenskultur. Die Studie belegt: Ein gutes Vertrauensverhältnis federt teilweise die negativen Folgen von Personalfreisetzungen ab, reduziert negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter und vermeidet negative Einflüsse auf Kundenzufriedenheit und die Arbeitsergebnisse. Wird auf eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung durch das Management kein Wert gelegt oder ein bestehendes Vertrauensverhältnis aufgrund von äusserem Druck vernachlässigt, so kann dies bedeuten, dass erhoffte Kostensenkungen einer Einsparung durch die negativen Folgen von Produktivitätsverlusten, Qualitätsproblemen und Regress-Forderungen mehr als aufgezehrt  werden können.

Unser Hinweis an Krisenmanager lautet daher: Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter aufgrund der „Umstände“ verspielen, ist dieses verlorene Vertrauen nur schwer wiederzugewinnen und wird in der Betrachtung der Gesamtkosten teuer bezahlt. Der Vertrauensverlust Ihrer Mitarbeiter kann damit mittelbar und unmittelbar den Erfolg Ihrer Maßnahmen zerstören.

Referenz:

Jun Ye Jesse King (2016): „Managing the downside effect of a productivity orientation“, Journal of Services Marketing, Vol. 30, Issue 2, Seite 34-41 in: Research Briefing, The Oxford Review

Ist digital = besser?

Während ich gerade an den nächsten Artikeln schreibe, kommt mir folgende Frage in den Sinn: Ist ein digitales Angebot schon deshalb besser, weil es digital ist? Ist e-Mail scho deswegen besser als der klassische Briefversand in Papierform, weil das Medium digital ist? Ist eine Video-Konferenz schon deshalb besser als ein persönliches Treffen, weil das Medium digital ist?

Immer wenn ein digitales Angebot sich als Ersatz für ein analoges Angebot positioniert, sind wir geneigt, ihm einen „Bonus“ zu geben. Wer „hip“ sein will, der macht alles digital. Analog ist „old school“.

Eine Video-Konferenz kann zwar bestimmte Arten von persönlichen Treffen zwischen Menschen ersetzen, z.B. wenn es im Schwerpunkt „nur“ um die Vermittlung und das Teilen von Informationen, Status-Updates etc. geht. Aber die Anwendungsbereiche bleiben unabhängig von einander. Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch. Je nach Gesprächszweck, beabsichtigter Wirkung und Einsatzgebiet.

Eine e-Mail ist kein Ersatz für einen Brief auf Papier. Es ist wichtig, diese Unterschiede zu verstehen. Ein persönlicher Brief, vielleicht sogar von Hand geschrieben, gibt dem, was Sie ausdrücken wollen, ein anderes Gewicht. Er erzielt beim Adressaten eine viel stärkere Wirkung und zeigt ein ganz anderes Level von Wertschätzung als eine e-Mail. Ein Brief hat Bedeutung. Eine e-Mail auch, aber eine andere. Auch hier: nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch.

Jedes digitale Produkt, das neu auf den Markt kommt, wird also nur dann für begeisterte Anwender sorgen, wenn es nicht nur genau so gut funktioniert wie sein analoges Pendant, sondern wenn es besser ist. Und besser kann es nur sein, wenn es uns überrascht, neue Möglichkeiten anbietet, über die ich noch nie nachgedacht habe. Erfolgreich ist, was nicht kopiert, sondern anders ist.

Das gilt übrigens auch für uns Menschen.

Schönes Wochenende!

Warum Freude nicht gleich Freude ist…

Die Wochen des Sommers haben wir im Team und mit Partnern dafür genutzt, intensiv über die zukünftige Weiterentwicklung bei Five Elements und über unsere Ziele 2018-2020 zu sprechen. In einigen Bereichen werden wir ganz neue Wege gehen und unsere Workshops waren geprägt von Aufbruchstimmung und positiver Energie. Das hat mir viel Freude gemacht.

Aber was für eine Freude war das eigentlich? War es die Freude über ein fröhliches gemeinsames Zusammensein im Team? War es der Spass, den wir hatten? War es die Zufriedenheit über das Erreichte? Oder war es die Freude über die vielen Möglichkeiten, die sich bieten?

Wir reden häufig über Freude, Spass, Happiness oder Vergnügen und verwenden diese Begriffe als Synonyme, obwohl sie es nicht sind.

Vergnügen und Spass sind in ihrer Ausrichtung eher selbstbezogen, aufnehmend und haben kurzfristigen Charakter. Spass wäre damit – wie S. Godin es ausdrückte – „Freude auf Dopamin“.
Die andere Art von Freude hat eher langfristigen Charakter. Sie ist in ihrer Ausrichtung nach aussen, also auf das Gegenüber, gerichtet und ist häufig gekennzeichnet durch Geben und Großzügigkeit. Diese Art von Freude wäre also dann „Freude auf Serotonin“.

Bei dieser Differenzierung geht es um mehr als nur sprachliche Feinheiten, denn sie beschreibt eine ganz unterschiedliche Verarbeitungsweise in unserem Gehirn. (nähres dazu hier: https://de.wikipedia.org/wiki/Dopamin und hier: https://de.wikipedia.org/wiki/Serotonin)

Beide Arten von Freude fühlen sich aber so ähnlich an, dass wir glauben, die eine Freude könnte die andere ersetzen und hätte den gleichen Effekt. Das stimmt so nicht. In der kurzfristigen Betrachtung mögen sich Spass und Freude ähneln, aber in ihrem langfristigen Effekt könnten die Unterschiede kaum größer sein.

Wir reagieren auf direkte physikalische Effekte, z.B. durch Rotwein, Nikotin oder ein gutes Abendessen, genauso wie auf andere Reize in unserer Umwelt. Erhoffen wir uns also von einem Produkt Vergnügen, Spass oder Genuss, dann haben Marketing und Werbung funktioniert.
Glauben Sie nicht? Dann sehen Sie sich die Werbung für Magnum-Eis oder Erfrischungsgetränke an. Marketing und Werbung arbeiten gerne mit dem „Freude auf Dopamin“-Effekt, dem Streben nach dem kurzfristigen Kick, dem Spass-Effekt. Leicht, mühelos, schnell, unkompliziert.

Den gleichen Effekt nutzen auch soziale Medien wie Facebook und Co. Hier wird Dopamin erzeugt durch das Heraufbeschwören von Angst, Ärger und Kathastrophen einerseits und Vergleichen durch „Mein Leben ist perfekter als Deins“-Bildern andererseits. Die Dopamin-Wirkung von Katzenbildern ist mittlerweile wissenschaftlich nachgewiesen. Katzenbilder sorgen für eine kurzfristige Entspannung und wirken positiv auf die Arbeitszufriedenheit.

Das Geschäftsmodell von Social Media ist damit vergleichbar zu dem von Kaffee, Alkohol, Zigaretten, etc.: Im Mittelpunkt steht der kurzfristige Kick von Dopamin, der „harmlose Spass“, die „kleine Freude zwischendurch“.

„Freude auf Serotonin“ unterschiedet sich davon wesentlich: Um sie zu erleben brauchen wir mehr Geduld, überlegte Planung und Selbstvertrauen. Wir spüren sie meistens dann, wenn wir einen besonderen Moment mit Anderen teilen können, wenn sich eine entspannte Harmonie ergibt oder nach sorgfältiger Vorbereitung und ruhiger Entscheidung die Dinge „an ihren Platz fallen“.

Wie unsere persönliche Geschichte sich entwickelt ist vorwiegend davon abhängig, worauf wir uns konzentrieren und was wir auf uns wirken lassen. In unseren Workshops dieses Sommers haben wir uns gemeinsam im Team genau damit beschäftigt, was uns in 2018 und danach sowohl Spass als auch Freude machen soll.

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p dir=“ltr“>Eine neue „Marketing-Aktion“ zu starten, macht viel Spass. Neue und nachhaltige Coaching- und Beratungs-Erlebnisse für unsere Klienten zu schaffen, macht uns unendlich Freude.

Was macht Ihnen Freude? Und was sorgt für Spaß? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

Keine Angst vermeiden!

img-alternative-textIn den vergangenen Jahren habe ich mit sehr vielen Führungskräften Tiefeninterviews und Potenzialanalysen durchgeführt, um mit ihnen gemeinsam herauszufinden, ob eine bestimmte Führungsposition für sie geeignet wäre.

Dazu kamen viele Coaching-Gespräche, Gast-Vorträge, Team-Workshops und Strategie-Runden, die ich begleiten durfte.

Bei vielen Gelegenheiten habe ich irgendwann die Notwendigkeit gesehen, folgende Frage zu stellen: „Was würden Sie tun, wenn Sie keine Angst hätten?“

Unsere Ängste lassen uns davor zurückschrecken, Neues auszuprobieren oder Altes aufzugeben. Sie können sehr vielfältig sein.

Unter http://phobien.ndesign.de finden Sie eine umfangreiche Liste von Phobien, angefangen bei „Ablutophobie – Angst vor Waschen/Baden“ über „Ombrophobie – Angst vor Regen, durch Regen nass zu werden“ bis hin zu „Zemmiphobia – Angst vor Nacktmullen“. (Diese Angst ist übrigens besser nachvollziehbar, wenn man weiß, wie ein Nacktmull aussieht.)

Ängste verhindern, dass wir unser Verhalten ändern, Chancen wahrnehmen und Neues ausprobieren. Sie sorgen dafür, dass wir wichtige Vorhaben nicht in Angriff nehmen, Termine verschieben oder Zusagen machen, die wir hinterher bereuen. Ängste sorgen dafür, dass wir nicht auf interessante Menschen zugehen oder uns nicht auf eine tiefere Beziehung einlassen. Ängste sind unser größtes Hindernis, unbeschwert fröhlich zu sein.

Viele Menschen fürchten sich davor, Fehler zu machen. Diese Angst trainieren wir bereits seit unserer Kindheit, denn schon in der Schule war es früher üblich, die Schüler vor allem auf die Fehler hinzuweisen, die sie gemacht hatten. „Nicht geschimpft ist schon gelobt genug!“ war ein typischer Satz meiner Kindheit und Jugend.

Wenn Sie lange nicht mehr hingefallen sind, wird die Angst vor dem Hinfallen in Ihnen immer größer werden.

Eng mit der Angst vor Fehlern verbunden ist auch die Angst, nicht zu „genügen“ oder zurückgewiesen zu werden. In jeder Schulklasse gab es das dicke / dünne / ungelenke / unsportliche / hilflose / ängstliche Kind, dass bei der Zusammenstellung der Fussball-Mannschaften als letztes übrig blieb. Im beruflichen Umfeld kennen wir dazu Aussagen wie: „..da hätte ich aber von Ihnen mehr erwartet…“

Eine drittes grosses Thema ist die Angst vor Ungewissheit. Wir mögen es, wenn wir Abläufe kennen und wissen, „wie der Hase läuft.“ Wir wollen Verlässlichkeit in unserem Leben, denn sie gibt uns Sicherheit. Das „Normale“ hat etwas Beruhigendes. Hundert kleine Rituale vermitteln uns das Gefühl, etwas „kontrollieren“ zu können und zu wissen, wohin wir gehören.

Immer wieder stelle ich fest, wie sehr sich meine Klienten wegen dieser drei Haupt-Ängste einschränken, bestehende Handlungsoptionen nicht nutzen und Chancen nicht wahrnehmen: Sie fürchten eine Veränderung, weil damit gewohnte Abläufe nicht mehr funktionieren. Dadurch entsteht Unsicherheit und wird verstärkt durch das Gefühl, vielleicht nicht mit der Veränderung klarkommen zu können, nicht zu genügen. Das könnte im schlimmsten Fall ja dazu führen, dass man „nicht mehr mitspielen“ darf, nicht mehr zur Gruppe gehört, zum Aussenseiter wird, vielleicht sogar den Job verliert.

Orientiert man sich an der Bedürfnispyramide von Maslow, greifen diese aufgeführten drei Ängste uns auf einer sehr existenziellen Ebene an. Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe ist für uns aus evolutionär-biologischer Sicht immer noch überlebenswichtig. Unsere Gruppenzugehörigkeiten definieren uns stärker, als wir es uns eingestehen wollen. Die Angst vor dem Verlust der Gruppenzugehörigkeit, sei es durch Jobverlust, Abteilungswechsel, Umzug oder ähnliches, kann sich für uns lebensbedrohend anfühlen.

Und weil wir diese negativen Gefühle nicht mögen, vermeiden wir es möglichst lange, unseren Ängsten Raum zu geben. Wir wollen sie nicht spüren und tun alles, um ihnen aus dem Weg zu gehen: Wir stellen uns „tot“, ignorieren also unsere Angst möglichst vollständig, so lange es geht. Wenn das Angstgefühl nicht mehr geleugnet werden kann, versuchen wir, zu fliehen. Wir lenken uns ab, sind sehr beschäftigt, treiben plötzlich ganz viel Sport oder wir beruhigen unseren Kopf durch Essen, Rauchen, Alkohol, Facebook, Tinder oder Ähnliches.

Aber auch das funktioniert nur für eine gewisse Zeit. Denn die Angst ist immer noch da und inzwischen stärker geworden.

Schlafstörungen, Schreckhaftigkeit, Unsicherheit und Niedergeschlagenheit sind Symptome, die uns zeigen, dass wir unsere Angst nicht mehr ignorieren können und Gefahr laufen, eine Angststörung zu entwickeln. (Die Symptome werden häufig verwechselt mit den Symptomen eines Burn Out. Obwohl sie diesem sehr ähnlich sind, haben sie aber eine andere Grundlage und werden anders behandelt. Im fortgeschrittenen Stadium bedürfen Angststörungen ebenso wie Burn Out Probleme der Unterstützung eines entsprechend ausgebildeten Facharztes oder Psychologen.)

Wie können wir mit unseren Ängsten besser umgehen, damit es gar nicht zu einer Verschlimmerung kommt? „Keine Angst!“ ist leicht gesagt, aber schwer umzusetzen, wenn einem das Herz bis zum Hals schlägt und man nachts nicht in den Schlaf kommt.

Ich verfolge in der Arbeit mit meinen Klienten drei Wege, um ihnen dabei zu helfen, sich von ihren Ängsten zu lösen und ihre Handlungsmöglichkeiten besser zu entfalten.

  1. Wir nähern uns den Ängsten in kleinen, gut aushaltbaren Schritten und akzeptieren die aufkommenden negativen Gefühle aus einer „Beobachterrolle“, so lange wir es aushalten können. Die Aufmerksamkeit liegt auf der Beobachtung, wie unser Körper auf die Angst reagiert. Fängt das Herz an, zu rasen? Geht der Atem schneller? Werden wir unruhig und rutschen auf dem Sessel hin und her? Was war der Auslöser dafür? Eine Bemerkung meines Gegenübers? Eine Vorstellung oder Erinnerung an eine frühere negative Situation? Tatsächlich erlauben wir uns als Erwachsene häufig nicht, einzuräumen, dass wir überhaupt Angst empfinden. Die typische Reaktion meiner Klienten auf meine Frage „Was würden Sie tun, wenn Sie keine Angst hätten?“ ist immer: „Ich habe überhaupt keine Angst!“ Deshalb üben wir im nächsten Schritt gemeinsam, die Angst zu akzeptieren und sie als etwas anzusehen, mit dem wir arbeiten können, statt vor ihr davon zu laufen.
  2. Wenn es mir gelingt, mich selbst und meine Reaktion auf die Angst zu beobachten, kann ich im nächsten Schritt hinterfragen, worauf meine Angst beruht. Ich versuche, mögliche Ursachen zu benennen, indem ich klar formuliere, z.B. indem ich sie aufschreibe. Ein Coaching-Beispiel: „Ich habe Angst davor, meinen Kollegen zur Rede zu stellen, weil ich mir vorstelle, wie meine Stimme kippt und ich mich total blamiere, während alle anderen Kollegen über mich lachen.“ Es geht nun darum, sich diese Situation so genau wie möglich vorzustellen, sich in sie hinein zu versetzen. Wenn wir sie ganz deutlich vor uns sehen, können wir sie in unserer Vorstellung auch verändern, z.B. durch die Frage: „Und was, wenn nicht? Wie würde sich diese schrecklich peinliche Situation entwickeln, wenn niemand lachen würde? Wie würde es ablaufen, wenn der Kollege tief bestürzt wäre?“ Dieses Spielen mit alternativen Handlungsverläufen führt uns zum wichtigen dritten Schritt:
  3. Wir erkennen, dass sich die gleiche Situation in ganz unterschiedliche Richtungen entwickeln kann, abhängig von der Reaktion des Umfeldes. Keine dieser Reaktionen können wir wirklich beeinflussen. Und jede denkbare Entwicklung ist zunächst mal gleich wahrscheinlich. Unsere Angst beruht immer auf einer ganz konkreten Vorstellung darüber, wie sich alle anderen uns gegenüber verhalten. Sie zeigt in unserer Vorstellung immer den schlimmstmöglichen Fall, den wir uns vorstellen können. Wenn wir uns aber auch fünf andere Varianten vorstellen können, ist die eine angstbehaftete Version der möglichen Geschehnisse nur ein Szenario unter anderen. Wir erkennen daran, dass die Grundlage für unsere Angst nur eine Annahme ist, die wir „im Kopf haben“. Wir nehmen an, dass eine bestimmte Situation genau so stattfinden wird, wie wir es uns vorstellen. Genau so und nicht anders.

Aber das Leben will uns immer wieder überraschen. Nichts ist vorgegeben, nichts passiert genau so, wie wir es uns vorstellen. Und deshalb kann es auch viel besser kommen, als wir es uns vorstellen können.

Sind diese drei Schritte einfach zu erlernen? Nein, es braucht ein wenig Übung, sich nicht durch das ungute Gefühl der Angst davon tragen zu lassen, sondern die Beobachter-Position so lange wie möglich zu halten. Hier hilft ständige Wiederholung. Die vielen kleinen Fortschritte sind der Weg zum erfolgreichen Umgang mit den eigenen Ängsten.

Es geht nicht darum, die eigenen Ängste zu besiegen oder sie zu bekämpfen. Es geht darum, sie als Mittel zum Zweck zu erkennen. Ängste können uns lehren, wie wir in unserem Kopf mit Annahmen, Wünschen und Erwartungen umgehen. Sie bieten uns die Möglichkeit, uns besser kennenzulernen und weniger von anderen Menschen zu erwarten. Sie können uns dabei helfen, flexibler zu werden und uns beibringen, mit jeder Situation umgehen zu können, die das Leben für uns bereit hält. Insofern können Ängste uns zeigen, wie spannend und vielfältig das Leben sein kann.

Marie Curie sagte dazu: „Was man zu verstehen gelernt hat, fürchtet man nicht mehr.“ Erich Kästner meinte: „Auch der stärkste Mann schaut einmal unters Bett.“

Und Ralph Waldo Emerson bemerkte: „Wer nicht täglich seine Furcht überwindet, hat die Lektion des Lebens nicht gelernt.“

In diesem Sinne: Keine Angst vermeiden!!

Ein gutes Leben leben….

img-alternative-textAls ich 2013 nach meiner ersten Krebserkrankung und sechs Monaten Pause wieder meine Arbeit aufnahm, wurde mir eine Frage von meinen Klienten besonders häufig gestellt: „Wie hat sich Ihr Leben jetzt geändert?“ Die gleiche Frage bekomme ich heute – nach erfolgreichem Wiederholungskampf in 2016 – wieder gestellt. Gute Frage!

Eine wesentliche Erkenntnis für mich ist: Der Krankheit ist es vollkommen egal, wer Du bist. Sie trifft den „Guten“ genau so wie den „Bösen“. Sie ist keine persönliche Strafe.

Diese nüchterne Erkenntnis hat mich sehr entspannt. Denn damit musste ich mich nicht zu sehr mit der Frage nach dem „Warum ich?“ beschäftigen. Die logische Antwort für mich war: „Warum nicht?“

Ich bin zweimal an Krebs erkrankt. Das passiert täglich irgendjemandem irgendwo. Ich wurde behandelt und habe zweimal hart gekämpft. Mir geht es wieder gut. Problem gelöst. Ist das schon die ganze Geschichte?

Nicht ganz. Denn eine solche Erkrankung sorgt dafür, dass man sehr schnell aus allen üblichen Mechanismen der Gesellschaft herausfällt. Durch die Krankheit hatte ich zum ersten Mal in meinem Leben das Gefühl, nichts zu müssen. Zum ersten Mal wurde von mir nichts erwartet. Ich durfte nun auch mal müde sein, traurig, überfordert oder ängstlich. Und mein Umfeld akzeptierte das.

Mir gab das ein wenig das Gefühl von Narrenfreiheit. Das ganze Korsett von „tun müssen“, „nicht tun dürfen“ usw. fiel von mir ab. Ich werde es nie wieder anlegen.

Gleichzeitig hatte die Krankheit meinen Handlungsraum ohne die vielen Zwänge und Gewohnheiten enorm erweitert. Und damit auch meine Gestaltungsverantwortung . Wie war denn nun meine Vorstellung davon, ein „gutes Leben zu leben“?

Keine Ahnung! Ich hatte tatsächlich keine klare Vorstellung davon, was das für mich persönlich bedeutet.

Ich konzentrierte mich deshalb zunächst darauf, möglichst alle meine klassischen Bilder vom „guten Leben“ loszulassen, die Hände zu öffnen und den Kopf auf der Suche nach klarer Sicht zu heben. Mit offenen Augen die Realität zu erkennen, ohne sie rosig zu malen und ohne sie an meine erfundenen „Bilder im Kopf“ anzupassen war eine schwierige Übung.

Mit der Zeit habe ich daraus für mich ein paar Grundsätze entwickelt, die ich heute in meinem Leben umzusetzen versuche:

  1. Ungewissheit und Unbequemlichkeit aushalten: 
    Wenn ich Unbequemlichkeiten ausweiche, schränke ich mich auf meine persönliche Komfortzone ein. In ihr sind Lernen und neue Erfahrungen nur begrenzt möglich. Wenn ich Ungewissheit scheue, beschränke ich mich nur auf bereits Bekanntes. Ich trainiere mich heute lieber darauf, dass mich Ungewissheit und Unbequemlichkeit nicht aus der Bahn werfen können. Eine Krankheit ist dafür eine harte, aber wirkungsvolle Übung.
  2. Erwartungen und (Vor-)Urteile vermeiden: 
    Bestimmte Erwartungen und (Vor-)Urteile verhindern, dass ich mich über die Dinge freuen kann, die vor mir liegen. Sie verhindern auch, dass ich auf einen anderen Menschen einfach freundlich zugehen kann. Ich arbeite daher daran, meine eigenen Vor-Urteile und Erwartungen zu erkennen und ihnen nicht zu viel Raum zu geben. Vielleicht gelingt es mir sogar, sie irgendwann ganz loszulassen.
  3. Beziehungen vor Bedingungen: 
    Selbst wenn ich alles so hinbekomme, wie ich gehofft habe, werden ich nie die totale Kontrolle über eine Situation haben. Deswegen habe ich aufgegeben, alles und jeden kontrollieren zu müssen. Offen auf andere Menschen zuzugehen ist wichtiger, als von ihnen etwas Bestimmtes zu erwarten, damit eine Beziehungen funktionieren kann. Beziehungen sollten immer Priorität vor Bedingungen haben.
  4. Mitfühlend sein: 
    Wenn mich jemand oder etwas sehr ärgert, versuche ich, mich nicht meinem Ärger oder meiner Frustration hinzugeben. Ich bemühe mich darum, den inneren Schmerz anzuerkennen und zu verstehen, wie er mich oder mein Gegenüber gerade einengt. Ich öffne diesem engen Gefühl mein Herz. Und kann dadurch mitfühlend sein mit mir selbst und mit meinem Gegenüber.
  5. Dankbarkeit üben: 
    Das Leben ist wunderbar, weil es jeden Tag Wunder bereithält. Ich kann sie aber nur erkennen, wenn ich meine Augen offenhalte. Diese Wunder zeigen sich in vielen kleinen Dingen, die meiner Aufmerksamkeit entgehen, wenn ich zu angestrengt mit gesenktem Kopf auf den Fußboden starre.

Ein gutes Leben zu führen ist für mich eine beständige Übung, ohne die Hoffnung auf endgültige Meisterschaft. Hinfallen gehört dazu, aufstehen auch.

Wie führe ich ein gutes Leben? Durch Loslassen. Und dann neu anfangen. Immer wieder.

…nur noch ein bisschen mehr….

img-alternative-textKleiderschränke sind nach meiner Erfahrung immer ein wenig zu klein, um alle meine Kleidung aufzunehmen. Egal wie groß sie sind. Selbst ein neuer größerer Schrank hat die Tendenz, sich selbst in kürzester Zeit zu füllen. Umso größer die Überraschung, wenn nach einiger Zeit das Hemd oder der Pullover wieder auftauchen, die ich das letzte Mal vor Monaten gesehen habe.

Wir wollen halt immer ein bisschen mehr….nur noch ein bisschen…

Viel beschäftigte Unternehmensberater oder Anwälte verbringen im Durchschnitt 12 Stunden pro Tag mit ihrer Arbeit und sind während der ganzen Zeit sehr beschäftigt. Es ist leicht vorstellbar, dass sie an den meisten Tagen ihre Arbeit auch innerhalb von acht Stunden erledigen könnten. Aber da zu ihrem Selbstbild als erfolgreicher Berater oder Anwalt gehört, dass man viele Stunden arbeitet, verstehen sie es instinktiv, ihre Arbeit so lange auszudehnen, bis die 12 Stunden ausgefüllt sind.

Wir wollen halt auch hier immer ein bisschen mehr….nur noch diese Mail beantworten und diese Recherche anstossen….nur noch ein bisschen….

Wir richten uns in unseren selbstgewählten Messkriterien für Erfolg immer nach unseren inneren mentalen Modellen und Bildern. Diese Messkriterien müssen nicht zwangsläufig mit der Realität etwas zu tun haben. Deshalb essen Menschen, die abnehmen wollen, automatisch weniger, wenn sie kleinere Teller verwenden. Es geht also immer um das richtige Portionieren.

Wenn wir für die Beurteilung unserer eigenen Arbeitsleistung immer nur die ehrgeizigsten Messkriterien und die höchsten Zielwerte verwenden, dann ruinieren wir uns letztlich selbst die Freude an dem, was wir tun und warum wir es tun. Dann werden wir unsere Leistung immer als „zu wenig“ oder gar als „ungenügend“ empfinden.

Die richtige Portionierung für die eigene Leistung zu finden ist daher ein wesentliches Geheimnis für Erfolg und Freude.

Manchmal also bewusst den kleineren Teller zu wählen, kann für mehr Zufriedenheit sorgen. Probieren Sie es mal aus.