Eine neue Studie aus dem Jahr 2022 hat sich mit der Frage beschäftigt, welche Leadership-Kompetenzen für Millennials als junge Führungskräfte und für erfahrene HR Manager besonders wichtig sind, wenn es um die Bewältigung der Zukunft geht. Die Antworten sind überraschend.
Die Studie von G.M.N. Fotso beschäftigte sich mit der Frage, ob es zwischen Millennials als Führungskräften und HR Managern Unterschiede in der Bewertung der benötigten Führungsqualitäten gibt, was die Anforderungen an Führung im 21. Jahrhundert angeht. Unter dem Titel „Differences between Senior Human Resource Managers and Young Millennials Leaders on the perceived required Leadership Competencies for the 21st. century“ zeigt die Untersuchung:
Erfahrene HR Manager und junge Führungskräfte stimmen in den meisten Punkten darin überein, welche Führungskompetenzen für die Zukunft besonders wichtig sind.
Die in vielen Studien getroffenen Vorhersagen, dass sich die Bewertungen zwischen Millennials und älteren HR Managern stark unterscheiden würden, konnte nicht bestätigt werden.
Es lassen sich weder eine spezifische „Millennial Führungskultur“ noch besondere andere generationsabhängige Führungsstile identifizieren.
Tatsächlich üben soziale Veränderungen und Gegebenheiten in unserer gegenwärtigen Gesellschaft mehr Einfluss auf die Einstellung der Millennials gegenüber Führung aus als die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Alterskohorte.
Unterschiede in den Einstellungen zwischen Millennials und älteren HR Managern beruhen hauptsächlich darauf, wieviel praktische Berufserfahrung die Befragten haben oder wie sehr sie in eine Organisation eingebunden sind.
Junge „Millennial“-Führungskräfte haben die Neigung, in ihrer Bewertung etwas idealistischer zu sein als ältere Manager.
In der öffentlichen Diskussion werden bestimmte Begriffe oder Notwendigkeiten immer wieder intensiv diskutiert und als besonders wichtig dargestellt.
Bemerkenswert finde ich, dass wederdie jüngeren Führungskräfte noch die erfahrenen Managerdie folgenden Themen für wichtig halten, wenn es um Führungsqualität geht:
Nachhaltige Geschäftsmodelle, häufig auch die 3. Ergebnissäule genannt
kommerzielle / unternehmerische Ausrichtung
Kenntnisse um durch die digitale Transformation zu führen
Kundenzentrierung als Führungskompetenz
Die Studie belegt, dass die veröffentlichte Meinung auch bei Führungsfragen in der öffentlichen Diskussion von Themen dominiert werden kann, für die sich Führungskräfte im Alltag tatsächlich wenig interessieren. Die Praxis zeigt, dass Führung trotz aller Buzzwords weniger gewissen Modetrends unterworfen ist als gedacht.
Auch deshalb bin ich davon überzeugt, dass einfach anwendbare und leicht nachvollziehbare Führungsprinzipien wie unsere „5 Elemente erfolgreicher Führung“ in ihrer Bedeutung für das tägliche Führungshandeln immer wichtiger werden.
Mehr darüber und über unsere Leistungen in den Bereichen PE-Konzepte, Führungskräfte-Entwicklung und zielorientierte Personal-Diagnostik erläutere ich gerne in einem persönlichen Kennenlern-Gespräch.
Quelle:
Fotso, G.M.N. (2022): Differences Between Senior Human Resources Managers and Young Millennials Leaders on the Perceived Required Leadership Competencies for the 21st. Century, erschienen in: Journal of Human Resource Management 10(1), S. 5-13 bei Oxcognita LLC & Oxford Review Enterprises Ltd.
Insbesondere in 2019 fokussierten sich die mediale Berichterstattung in Deutschland ebenso wie die gesellschaftlichen Diskussionen auf den Klimawandel. Düstere Szenarien und Endzeitstimmung machen sich breit. Dürresommer, Waldsterben, Jahrhunderteiszeit.
Bei der Herausgabe des aktuellen Risikoberichts des World Economic Forums waren wir bei Five Elements neugierig darauf, was die Volkswirtschaften weltweit als Risiken einstufen. Insbesondere Klima- und Umweltthemen machen nicht an Ländergrenzen halt. Sie sind ein Gesamt-Weltthema. Globalisierung hat die nationalen Volkswirtschaften, Systeme und Branchen eng miteinander vernetzt und macht sie damit störungsanfälliger für wirtschaftsbeeinflussende Risiken und Ereignisse anderer Länder. Dies sollte man bei der Analyse von Ländersituationen bedenken. (WEF 2019: 7).
Top 5 Risiken, World Economic Forum, Risikobericht 2019
TOP Risiken: Finanzkrisen, Cyberattacken, Arbeitslosigkeit
Im Ranking der höchsten volkswirtschaftlichen Risiken sind
sowohl global wie in Europa die TOP 5 Plätze von den Sorgen vor den Folgen von
Finanzkrisen, Cyberangriffen sowie Arbeitslosigkeit und Unterbeschäftigung auf
die Volkswirtschaften besetzt.
Die Beunruhigung um mögliche Finanzkrisen überrascht nicht, denn, gemessen an den sieben größten Volkswirtschaften, die 60% der weltweiten Produktion ausmachen, zeigt sich, dass sich das Wirtschaftswachstum deutlich verringert und die Verschuldung spürbar erhöht hat. Ein Zusammenspiel, das die Wahrscheinlichkeit von „fiskalischen Krisen“ erhöht. (Vgl. Smith-Bingham 2019)
Cyberangriffe sind das Risiko No. 1
Angesichts der sich immer weiter entwickelnden kriminellen Angriffsmechanismen auf der einen, und der durch fortschreitende Digitalisierung der Wirtschaften entstandenen technologischen Abhängigkeiten auf der anderen Seite, werden Cyberangriffe in Europa als volkswirtschaftliche Gefährdung No.1 empfunden. Aber auch in Kanada, Qatar, Singapur, in der Schweiz, in den USA sowie in den Vereinigten Arabischen Emiraten werden Cyberangriffe 2019 als höchstes Risiko eingestuft. (Vgl. WEF 2019: 28-35) Global liegt dieses Risiko auf dem zweiten Platz und wird damit als bedeutender eingestuft als die Gefährdung durch Terroranschläge.
Zwischenstaatliche Konflikte europäisch auf Platz 3, global auf Platz 8
Erstaunlich, dass trotz des Fehlens militärischer Feindseligkeiten innerhalb Europas die Sorge um die wirtschaftlichen Auswirkungen zwischenstaatlicher Konflikte hier auf Platz 3 liegt. In Polen wird dieses Risiko sogar als das höchste empfunden. Weltweit wird dieses Risiko in der Russischen Föderation, in Taiwan-China und im Jemen an erster Stelle gesehen. In Frankreich, Litauen, Luxemburg, Slowenien, der Schweiz, der Türkei und Ungarn rangiert es unter den Top 3. (WEF 2019: 28-35).
Risiko
No.4: Der Energiepreisschock, sowohl auf globaler wie auch europäischer Ebene
Extreme Wetterereignisse und Naturkatastrophen sind es nicht, deren Auswirkungen auf die globalen und europäischen Volkswirtschaften unter den TOP 5 als riskant eingestuft werden. Es ist der Energiepreisschock. Im Vergleich zu 2018 um acht Plätze stieg dieses Risiko in Europa und liegt aktuell, analog zur globalen Platzierung, an vierter Stelle des Rankings. Insbesondere auf dem Balkan verschärft ein großer Energie-Preisanstieg von bis zu 40% in 2019 diese Sorge. Darüber hinaus werden starke Steigerungen der Ölpreise durch Verschärfungen von geopolitischen Spannungen und unvorhersehbare Ereignisse erwartet. Nicht zuletzt verstärken Übergangskosten durch den Kohleausstieg diese Befürchtung. (WEF 2019: 17)
Extreme Wetterereignisse und Naturkatastrophen nicht unter den TOP 10 aber regional von Bedeutung
Für uns war
überraschend, dass sich in den globalen TOP 10 volkswirtschaftlicher Risiken
die Befürchtungen um Auswirkungen extremer Wetterereignisse, Naturkatastrophen,
von Wasser- oder Nahrungsmittelkrisen nicht wiederfinden. Auch in den
TOP 10 Europas kommen sie nicht vor.
In der
Regional-Betrachtung zeigt sich, dass vor allem die Volkswirtschaften Ostasiens
und des Pazifik stärker von diesen Risiken geprägt sind. Hier liegt die Sorge
um Auswirkungen von Naturkatastrophen auf dem ersten Platz, die der negativen
Einflüsse von extremen Wetterereignissen auf dem fünften Platz. (WEF 2019: 12).
Auch in den
USA liegen die Wetter- und Naturkatastrophen in der Risiko-Einschätzung 2019 an
neunter und zehnter Stelle.
In Südasien ist die Furcht vor Wasserkrisen am höchsten, an dritter Stelle steht die Angst vor Umweltkatastrophen. (WEF 2019:24) Auch der Mittlere Osten und Nordafrika (Platz 7) sowie die Region Subsahara (Platz 8) sehen Wasserkrisen als ein hohes volkswirtschaftliches Risiko an.
Sorge um
Auswirkungen extremer Wettereinflüsse in Europa angekommen
Wendet man
den Blick nach Europa, so lässt sich feststellen, dass die Sorge vor den Auswirkungen
extremer Wettereinflüsse auf die Volkswirtschaften auch hier bereits zu finden
ist. Extreme Wetterereignisse werden in Bulgarien und Norwegen als höchstes
wirtschaftliches Risiko eingestuft. In Österreich belegt sie Platz 3, in Island
und Ungarn jeweils Platz 5.
Naturkatastrophen sind eher außerhalb Europas ein dominantes Thema: Für Chile, China, Japan und Neuseeland stellen sie das volkswirtschaftliche Risiko No. 1 dar, in Island liegen sie auf Platz zwei.
Nahrungsmittelkrisen
– weder global noch europäisch unter den TOP 10
Auch das
volkswirtschaftliche Risiko durch Nahrungsmittelkrisen findet sich weder unter
den globalen noch den europäischen TOP 10. Für Länder wie Burundi, Eswatini,
Äthiopien, Gambia, Guinea, Haiti, Kenia und Jemen spielen sie dagegen bereits
heute eine zentrale Rolle und finden sich dort unter den TOP 5.
Als einziges Land Europas sieht 2019 Italien ein wirtschaftliches Risiko durch drohende Nahrungsmittelkrisen (Platz 4 im nationalen Ranking).
Fehler in der Anpassung an den Klimawandel werden hauptsächlich in Europa wahrgenommen – aber: ohne Zusammenhang zu umweltbezogenen Risiken
Weder im
globalen TOP 10 Ranking, noch in dem für Gesamt-Europa oder anderer Regionen
findet sich das volkswirtschaftliche Risiko von negativen Auswirkungen durch
die fehlende Anpassung an den Klimawandel. Weltweit wird dieses Risiko überhaupt
nur von Chile, Lesotho und Mauritius genannt.
Anders das
Bild auf Länderebene: Hier werden Risiken durch fehlende oder falsche Anpassung
an den Klimawandel nur in europäischen Ländern als Gefährdung angesehen:
In Finnland stehen sie an zweiter Stelle, in den Niederlanden und Schweden an vierter
und in Irland und Österreich an fünfter Stelle.
Bemerkenswert
ist für uns, dass dieses Risiko in den europäischen Ländern scheinbar
unabhängig von anderen umweltbezogenen Risiken, wie z.B. extremen Wetterereignissen und
Naturkatastrophen empfunden wird. Einzige Ausnahme ist hier Österreich.
Betrachtet man umgekehrt die Rankings in denjenigen europäischen Ländern, in denen Naturkatastrophen oder extreme Wettereinflüsse als wesentliches volkswirtschaftliches Risiko angesehen werden, wie z.B. in Bulgarien, besteht hier wiederrum keine Sorge vor Risiken durch Anpassungsfehler an den Klimawandel. Obwohl beide Risikoarten eng miteinander zusammenhängen müssten, werden sie also sehr unterschiedlich beurteilt.
Fehlt es am ganzheitlichen Verständnis?
Warum werden einerseits offenkundige Zusammenhänge nicht gemeinsam betrachtet? Warum werden andererseits Risiken für die Volkswirtschaften als bedrohlich angesehen, obwohl es eine aktuelle Konfrontation mit z.B. Naturkatastrophen noch nicht gegeben hat?
Ist die
Einschätzung eines hohen Klimawandel-Risikos in europäischen Ländern also eher vorausschauend
oder im Vergleich zu stärker betroffenen Ländern eher übertrieben?
Und vor allem: wie würde eine Sensibilisierung für die Auswirkungen von Klimawandel und Naturkatastrophen auf die Volkswirtschaften und damit für die zentrale Notwendigkeit einer gemeinsamen, globalen Klimaschutzpolitik vor dem Hintergrund der so unterschiedlichen nationalen Wahrnehmungen überhaupt gelingen können?
Was wir tun können..
Eindimensionale,
monothematische und länderbegrenzte Streiks und Blockaden erscheinen uns nicht
als das ideale Mittel dafür. Das, was auf den ersten Blick so „aktivistisch“
erscheint, ist auf den zweiten Blick recht unbeweglich. Hat zu viel Trotziges,
zu viel „Entweder-oder“ und zu wenig „Und“.
Es führt zu sich verhärtenden Fronten und hemmt das übergreifende Miteinander.
Genau dieses Miteinander aber ist notwendig! Es beginnt mit dem Umdenken
und den Verhaltensänderungen bei jedem Einzelnen von uns. Denn in
Volkswirtschaften bestimmt die Nachfrage das Angebot.
Auch mit unserer Wortwahl sollten wir achtsam umgehen: ein
Klima kann man nicht bestreiken – man kann es positiv beeinflussen, um unsere
Umwelt zu erhalten und zu schützen.
Und bitteschön nutzen wir unsere Möglichkeiten und Innovationen zum Umwelt- und Klimaschutz, in der Vielfalt, die uns zur Verfügung steht. Entwickeln wir doch gemeinsam positive Lösungsansätze, die uns in die Zukunft führen. Lassen wir das vorindustrielle Bild von Ackerbau und Handarbeit bei Kerzenschein dort, wo es seinen Platz hat: in der Vergangenheit. Sozialromantik wird uns nicht helfen. Wissenschaft, Investitionen und vor allem ein offener ideologiefreier Diskurs sehr wohl.
Mit Begeisterung habe ich heute in der Financial Times (UK) den Artikel von Henry Marsh, einem bekannten Neurowissenschaftler, zum Thema „Künstliche Intelligenz“ gelesen.
Er beschäftigt sich mit der Behauptung von Technologie-Gläubigen, das Künstliche Intelligenz es Computern irgendwann ermöglichen wird, genauso zu funtionieren wie das menschliche Gehirn. Aus seiner Sicht ist diese Behauptung kompletter Unsinn. Er bringt es britisch-pragmatisch auf den Punkt: „Sie können Butter nicht mit einem Messer schneiden, das aus Butter ist.“
In der Langform äussert er sich folgendermaßen:
„Ich finde es befremdlich, dass einige Menschen so sicher darüber sind, dass die Ankunft der „superintelligenten“ Maschinen nur eine Frage der Zeit wäre. Sie reden mit religiöser Begeisterung über die „Singularität“, also den Zeitpunkt, an dem die Künstliche Intelligenz der menschlichen Intelligenz gleichkommt.
Dieser Glaube – und das ist alles was es ist – geht häufig mit der Hoffnung einher, dass das menschliche Gehirn mit allen seinen Inhalten in Form eines Computer-Codes übersetzt werden könnte und wir das ewige Leben als Software-Programm erreichen werden. Diese Ideen können nicht ernstgenommen werden, obwohl sie sicherlich sehr gut Bücher verkaufen.“
Dieses vernichtende Urteil erreicht uns gleichzeitig mit einer anderen Nachricht, nämlich von dem bevorstehenden Zusammenbruch der chinesischen Bike-Sharing-Marke OFO, die in den letzten drei Jahren über 2.2 Milliarden USD von Investoren eingesammelt hat.
Auch in der Financial Times lesen wir dazu die Einschätzung, dass das bisherige Geschäftsmodell der Chinesen und des Silicon Valley sich langsam erschöpft: „Sammle gewaltige Mengen Geld ein und verbrenne sie mit maximaler Geschwindigkeit um einen komplettem Markt durch schnelles Wachstum komplett übernehmen zu können!“ Dieses Konzept scheint immer seltener aufzugehen. Prima!
Denn stellen wir uns mal kurz vor, wieviel Gutes mit der irrsinnigen Summe von 2.2 Milliarden USD hätte getan werden können.
Ich plädiere für ein anderes, mir viel sympathischeres Geschäftsmodell: „Langsam wachsen und echte Werte schaffen!“. DiesenAnsatz finde ich nachhaltiger, ökologischer, ökonomischer und wertvoller. Das wäre eine Zeitenwende in 2019, die uns allen gut tun würde.
Auf jährlicher Basis wird in den USA der weltweite Entwicklungsstatus im Bereich Operational Excellence untersucht. Die Studie liefert nicht nur wichtige Hinweise darauf, wie sich Bereiche wie Automatisierung und Digitalisierung auf die Unternehmensorganisation auswirken, sondern bittet auch eine ausgewählte Anzahl internationaler Experten um ihre persönliche Einschätzung.
Mit großer Freude bin ich der Einladung gefolgt, in einem Beitrag die aktuelle Situation zu kommentieren. Keine Überraschung ist: Change Management spielt eine große Rolle dabei.
Die Studie kann in Englisch unter folgendem Link kostenfrei im Download bezogen werden.
Im ersten Teil („Smart ist nicht immer smart.“) haben wir herausgearbeitet, warum die SMART-Methode und die prozessorientierten Verfahren für Zielvereinbarungen in unserer dynamischen Zeit Schwächen aufweisen. Meine Klienten bestätigen mir immer wieder: Man habe zwar in einem mehrtägigen Management-Workshop prima Managementziele vereinbart, aber es zeige sich bereits nach kurzer Zeit, dass die Umsetzung langwieriger und schwieriger sei als erwartet. Im Übrigen reagierten die Mitarbeiter häufig eher negativ als positiv auf die neuen Ziele. Wie sollte ein Zielvereinbarungsprozess aussehen, der flexibel genug und gleichzeitig so in die betrieblichen Abläufe integriert ist, dass die Umsetzung der Zielvereinbarungen normaler Bestandteil des Tagesgeschäfts ist? Und wie kann es dabei gelingen, die Mitarbeiter in der Zielfindung so einzubinden, dass ihre Wünsche nach fairen, erreichbaren und nachvollziehbaren Zielen berücksichtigt werden?
Nicht motivieren, sondern Demotivation vermeiden. Viele Managementbücher loben den Abschluss von individuellen Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern als wirksames Führungsinstrument. Dahinter steht folgende Annahme: Wenn Mitarbeiter einen direkten Bezug zu den Unternehmenszielen herstellen können und genau wissen, welchen persönlichen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten, sind sie hoch motiviert. Sie sind dann gerne bereit, persönliche Ziele zu vereinbaren und alles dafür zu tun, diese Ziele auch zu erreichen. Bei dieser Vorstellung über persönliche Wertvorstellungen von Mitarbeitern bleiben nach meinen Erfahrungen allerdings wichtige Aspekte unbeachtet: Ein Aspekt ist die Rollenkonkurrenz: Mitarbeiter nehmen – wie ihre Vorgesetzten auch – mehrere unterschiedliche Rollen ein und verfolgen aus diesen Rollen heraus unterschiedliche Ziele. In der Rolle als Eltern oder Beziehungspartner streben sie vielleicht an, möglichst viel Zeit mit der Familie zu verbringen. Andererseits wollen sie vielleicht durch Überstunden die Urlaubskasse auffüllen und dafür mehr Zeit in der Arbeit verbringen. Ihr Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung verlangt darüber hinaus Zeit für Fortbildungen und Selbststudium, die von der gemeinsamen Familienzeit ebenfalls abgeht. Mit anderen Worten: Auch, wenn die Unternehmensziele die Mitarbeiter begeistern und sie sich gerne engagieren, stehen diese Ziele immer in Konkurrenz mit persönlichen Zielen aus anderen Lebensbereichen. Für die Priorisierung der verschiedenen Zielbereiche spielen Faktoren wie das Lebensalter und die eigene Erfahrung eine große Rolle. Mitarbeiter, die am Anfang ihrer beruflichen Entwicklung stehen, identifizieren sich häufig gerne und intensiv mit den Unternehmenszielen. Sie wollen gestalten, sich etablieren. Ältere Mitarbeiter betrachten die Unternehmensziele aus ihrem persönlichen Erfahrungshintergrund distanzierter. Sie prüfen kritisch, ob sie die Ziele für richtig halten und ob ihr Engagement sich lohnen wird. Vielleicht haben sie in der Vergangenheit bereits erlebt, dass große Ziele angekündigt und nach viel Engagement wieder aufgegeben wurden. Oder sie waren Zeugen, wie Strategie-Änderungen die bisherigen Ziele in ihr Gegenteil verkehrt haben. Wenn es gelingt, neue Ziele gemeinsam mit diesen erfahrenen Mitarbeitern gemeinsam zu entwickeln und sie von deren Sinnhaftigkeit zu überzeugen, sind sie durchaus bereit, ihre große Erfahrung bereitzustellen. Kommunikation und persönliche Wertschätzung sind daher wichtig, um sie gewinnen zu können. Mehrere Studien haben bestätigt, dass die Wirkung individuell vereinbarter Leistungsziele ganz unterschiedlich ausfallen kann. Gelingt es, mit den Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, die zwar herausfordernd aber erreichbar sind, so sorgt dieser Leistungsanreiz für eine positive Motivation. Stellen die Ziele keine Herausforderung dar, weil sie nach Ansicht der Mitarbeiter problemlos umzusetzen sind, entwickeln sie keine positive Wirkung. Halten die Mitarbeiter die Ziele für unerreichbar hoch, wird das Gegenteil erreicht: Aus ihrer Sicht haben diese Ziele mit ihrer Arbeitswirklichkeit nichts zu tun. Verbunden mit dem Gefühl, nicht wahrgenommen zu werden, nimmt ihre Arbeitszufriedenheit nachhaltig ab. Auch die möglichst konkrete Beschreibung der Ziele ist wichtig: Kein Mitarbeiter will an der Zielvorgabe gemessen werden, „in jeder Situation sein Bestes zu geben.“ Je weniger konkret die Ziele abgefasst sind, umso größer ist die Sorge, bei der späteren Bewertung ihrer Zielerreichung ggf. übervorteilt zu werden. Damit Zielvereinbarungen erfolgreich als Führungsinstrument wirken und motivieren können, sollten deshalb folgende Punkte berücksichtigt werden:
Die individuell vereinbarten Ziele sollten in nachvollziehbarer Weise mit den Unternehmenszielen in Verbindung stehen.
Die Mitarbeiter sollten beurteilen können, wie sie zur Erreichung der Ziele konkret beitragen können.
Die Ziele sollten so konkret, eindeutig und messbar wie möglich formuliert sein.
Die Ziele sollten so bemessen werden, dass sie eine Herausforderung darstellen, aber die Mitarbeiter nicht überfordern.
Einmal getroffene Zielvereinbarungen sind „heilig“ und können nicht einseitig uminterpretiert werden. Aussagen wie „So war das nicht gemeint…“ sind ein Tabu!
Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, durch gute Vorbereitung und wertschätzende Kommunikation gemeinsam mit den Mitarbeitern machbare Ziele zu vereinbaren. Wenn sie dabei erfolgreich vermeiden können, ihre Mitarbeiter zu demotivieren, ist schon viel gewonnen.
Ursache, Wirkung und Komplexität Eine stete Quelle der Unzufriedenheit ist für die Mitarbeiter, wenn sie einerseits möglichst konkrete Vorgabe-Werte erfüllen sollen, andererseits aber von Kollegen und Zulieferern abhängig sind, auf die sie kaum Einfluss haben. Schnell kann sich hier das Gefühl einstellen, anderen „ausgeliefert“ zu sein, wenn die Zielerreichung ohne eigenes Verschulden gefährdet wird. Solange es einen klar erkennbaren Zusammenhang zwischen Ursache (eigenes Handeln) und Wirkung (angestrebtes Ergebnis) gibt, ist eine Zielvereinbarung recht einfach umzusetzen. Geht es aber um eine Aufgabe, bei der die Mitarbeiter neue Fertigkeiten erlernen müssen, kann die verfrühte Vereinbarung eines konkreten Zielwertes hinderlich sein. Denn insbesondere während der Einführungsphase einer neuen Tätigkeit oder Rolle müssen die individuellen Lernfortschritte berücksichtigt werden, die der einzelne Mitarbeiter und das Team zu bewältigen haben. Aufgrund fehlender Erfahrung können die Mitarbeiter in dieser Phase häufig noch nicht einschätzen, welche Anstrengungen erforderlich sind, um einen konkreten Zielwert zu erreichen. Sie neigen häufig in der Begeisterung für Neues dazu, sich durch zu positive Erwartungen zu überfordern und damit selbst unter Druck zu setzen. Deshalb empfehle ich vor allem bei neuen oder sehr komplexen Aufgaben, Zielvereinbarungen so abzufassen, dass das Erreichen von Lernzielen und das Sammeln von Erfahrungen belohnt werden. In diesen Einführungssituationen ist es für alle Beteiligten nur von Vorteil, keine konkreten Zielwerte, sondern einen relativ breit angelegten Zielkorridor zu vereinbaren. Gerade in Zeiten großer Umbrüche wie der Digitalisierung ist es eine Form der Ehrlichkeit, einzuräumen, dass wir nicht mit 100%iger Sicherheit alle kommenden Entwicklungen vorhersehen können. Auch wenn wir gerne die Zukunft in eindeutige Kennzahlen pressen würden, verhält sie sich häufig anders als geplant. Gemeinsam entwickelte Zielkorridore helfen dabei, verschiedene mögliche Szenarien vorzudenken. Die gemeinsame Diskussion über mögliche Zukunfts-Szenarien hilft bei der Entstehung eines gemeinsamen Verständnisses. Wir wissen zwar nicht, welches Szenario sich einstellen wird. Aber die Zielvereinbarung hat auch nicht vor, einen bestimmten Zielwert festzuschreiben, der sich auf jeden Fall einstellen muss. Vielmehr geht es darum, sich gemeinsam auf jedes realistisch mögliche Szenario vorzubereiten und dafür eine gewisse Ergebnis-Bandbreite festzulegen. Häufig ist selbst die Zusammensetzung der Aufgaben bei neuartigen Themen noch nicht eindeutig geklärt. Einerseits gibt es klar formulierte Aufgaben, für die konkrete Zielwerte gefunden werden könnten. Daneben sind aber auch komplexe, miteinander verknüpfte Aufgaben zu lösen, für die solche eindeutigen Zielwerte nicht realistisch wären. Die Mischung einfacher Tätigkeiten einerseits und komplizierter Aufgabenpakete andererseits erschwert den Zielvereinbarungsprozess, weil sich die verschiedenen Komplexitätsebenen und Unsicherheiten nur unzureichend in konkreten Messzahlen abbilden lassen.
Mehrwerte durch weniger Werte Um diese unterschiedlichen Komplexitäts-Ebenen abbilden zu können, ist es notwendig, die Unterschiede der jeweiligen Aufgabeninhalte zu beschreiben. Gelingt eine solche Beschreibung in standardisierter Form durch Faktoren, können für unterschiedliche Situationen vergleichbare Aufgaben identifiziert werden, für die dann standardisierte Handlungsmöglichkeiten und Zielvorgaben entwickelt werden können. In seiner Studie bezeichnet Tony Manning diese Vorgehensweise als die Schaffung eines Kontingenzmodells, in dem nur zwischen zwei Arten von Aufgaben unterschieden wird, nämlich den „komplexen Aufgaben“ und den „geradlinigen, einfachen Aufgaben“. Anhand von jeweils vier Fragen zur Unterscheidung in „komplexe Jobs“ und „einfache Aufgaben“ soll eine Einordnung anhand von Punktwerten durchgeführt werden können. Für jeden Punktwert sollen dann standardisierte Zielvorgaben und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.
Die eher „geradlinigen, einfachen Aufgaben“ werden lt. Manning wie folgt charakterisiert: 1. Die Aufgabe besteht aus bekannten und vorhersehbaren Tätigkeiten. 2. Die Leistung der Mitarbeiter ist einfach zu erfassen und zu messen. 3. Der Schwerpunkt der Aufgabe liegt in der Erreichung kurzfristiger Ergebnisse. 4. Das Arbeitsergebnis ist hauptsächlich von den Fähigkeiten und der Motivation des Aufgabeninhabers abhängig.
Komplexe Tätigkeiten werden von ihm durch folgende Kriterien beschrieben: 1. Die Mitarbeiter müssen logisches Denken und Fachwissen auf eine komplexe Abfolge von Aktivitäten anwenden. 2. Die einzelnen Aufgaben innerhalb der Tätigkeit setzen sich aus einer Anzahl unterschiedlicher Bestandteile zusammen. 3. Die Organisation muss sich im Tätigkeitsgebiet mit signifikanten Veränderungen auseinandersetzen. 4. Die betreffenden Mitarbeiter bedienen sich zur Bewältigung der Tätigkeit komplexer Problemlösungsstrategien und Kommunikationsfähigkeiten.
In seiner Studie ließ Manning auf einer Skala von jeweils 0 bis 4 Punkten bewerten. Damit ergab sich ein Lösungsbereich zwischen 0 Punkten (einfache Tätigkeit) und 32 Punkten (maximal komplexe Tätigkeit). Auch wenn diese Art der Klassifizierung sicher noch nicht der Weisheit letzter Schluss ist, weist die Idee nach meiner Ansicht einen guten Weg. Denn wenn es innerhalb eines Unternehmens oder eines Bereiches eine Standard-Klassifizierung von Aufgaben und Tätigkeiten gäbe, die nachvollziehbar wäre und sich nicht in Details verlöre, könnten daraus auch standardisierte Zielwerte und Ergebniserwartungen entwickelt werden. Die Stellenanforderungen und die Anforderungsprofile der Mitarbeiter wären damit einfacher in Übereinstimmung zu bringen und würden eine standardisierte Vorauswahl geeigneter Bewerber für offene Stellen unterstützen. Statt sich im Rahmen von Zielgesprächen über einzelne Zielwerte unterhalten zu müssen, könnten Vereinbarungen auf Basis standardisierter Zielkorridore und Standardkennzahlen vereinbart werden. Insbesondere bei neuartigen Aufgaben stünde dann die Einordnung und Bewertung der Aufgaben im Mittelpunkt der Zielgespräche. Statt die Frage: „Was soll erreicht werden?“ in den Mittelpunkt zu stellen, ginge es um die Vereinbarung einer gemeinsamen Vorgehensweise und die Beantwortung der Frage: „Wie erreichen wir gemeinsam den Zielkorridor und wann sind wir zufrieden?“
Gute Vorbereitung als Eckstein zum Erfolg Die wichtigste Grundlage für die Vereinbarung von standardisierten Zielkorridoren ist die Identifizierung aller Aufgaben, für die das neue Zielvereinbarungssystem angewendet werden soll. In Gesprächen mit den verschiedenen Stelleninhabern kann zum Beispiel festgelegt werden, dass in mehreren Projektphasen die Aufgabenbereiche eingeordnet werden, beginnend bei eher standardisierten Tätigkeiten. Im zweiten Schritt werden dann die einzelnen Aufgaben gemeinsam mit den Stelleninhabern bzw. Aufgabenverantwortlichen kategorisiert. Dazu sollten die Besonderheiten des Unternehmens berücksichtigt und folgende Fragen beantwortet werden: 1. Wie viele Aufgaben der jeweiligen Komplexitätsgrade gibt es? Sind sie relativ gleich verteilt oder gibt es Schwerpunkte, z.B. in einzelnen Bereichen? 2. Wie stark sind die Aufgaben miteinander vernetzt? 3. Sind die betrachteten Aufgaben in der Organisation vollkommen neu, bereits eingeführt oder langjährig etabliert? 4. Wie viele Kontakte müssen einbezogen werden, um die Aufgabe zu erfüllen? Ist sie alleine zu bewältigen oder nur durch eine Teamleistung umzusetzen?
Sind die Aufgaben entsprechend definiert, wird sich eine Mischung aus standardisierten und komplexen Aufgaben ergeben, die pro Bereich individuell verschieden sind.
Die standardisierten, klar abgrenzbaren Aufgaben beinhalten wahrscheinlich viele Elemente, die sich mit der SMART-Methodik gut beschreiben lassen. Der Anteil individueller Lern- und Entwicklungsziele ist bei diesen Aufgaben eher gering.
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p dir=“ltr“>Die komplexeren Aufgabenpakete orientieren sich stärker an allgemeiner formulierten, lernorientierten Zielen. Der Anteil der SMART formulierten Zielvorgaben ist eher niedrig. Handelt es sich um größere organisatorische Veränderung, die das Unternehmen oder den Bereich beschäftigen, sollten die vereinbarten Ziele und Erfolgskriterien so gewählt werden, dass Mitarbeiter dafür belohnt werden, in dieser neuen Struktur den bestmöglichen Lösungsansatz für die betreffende Aufgabe zu identifizieren und auszuprobieren zu können.
In aller Kürze: Die Digitalisierung verlangt nach flexiblen Vorgehensweisen und Zielkorridoren, die als Team erreicht werden müssen. Statt sich auf die Festlegung und Kontrolle konkreter Vorgabewerte zu konzentrieren, sollten Zielvereinbarungen daher die Frage in den Mittelpunkt stellen, mit welchem Tätigkeiten-Mix ein Zustand erreicht werden kann, der innerhalb eines erwünschten Zielbereiches liegt, aktuelle Veränderungen aufgreift und in einer gemeinsamen Anstrengung schnell umgesetzt werden kann.
Überblick Beim Lesen der aktuellen Wirtschaftsmeldungen kann der Eindruck entstehen, nie zuvor in der Geschichte der Menschheit habe es so große Umbrüche gegeben, wie heute. Digitalisierung, Arbeit 4.0, neue Märkte, neue Geschäftsmodelle, Disruption –viele Schlagworte bestimmen die aktuelle Diskussion. Dabei vergessen wir gern, dass auch in einem dynamischen Marktumfeld Güter und Services entwickelt, produziert verkauft und ausgeliefert werden müssen. Gerade in Zeiten von Umbrüchen müssen Unternehmen ihre Ziele festlegen und in funktionierende Prozesse umsetzen. Passen in diesem neuen Umfeld noch die Verfahren für die Planung und Umsetzung von Unternehmenszielen, die in der Ausbildung gelehrt werden? Wie können wir morgen unsere Zielerreichung so schnell und flexibel überprüfen, wie es in dynamischen Märkten nötig ist? Und wie können wir die neue Generation von Wissensarbeitern mit ins Boot holen? Genügen dafür SMART formulierte Ziele? Oder ist all das schon „Schnee von gestern“?
Im Teil 1 beschäftigen wir uns kurz und kompakt mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen der Zielplanungsverfahren, die heute in den meisten größeren Unternehmen Anwendung finden. Der 2. Teil wird sich dann damit beschäftigen, wie zukünftig Ziele so vereinbart und umgesetzt werden können, dass sie nicht schon bei Abschluss der Vereinbarung veraltet sind und so dynamisch angepasst werden können, wie es die neue digitale Unternehmensrealität von uns verlangt.
SMART ist nicht immer smart. Grundsätzlich können zwei unterschiedliche Methoden der Zielentwicklung unterschieden werden:
Die ergebnisorientierten Ansätze zur Entwicklung von Zielen beruhen auf der Philosophie des „Management by Objectives“. Prozess- und umsetzungsorientierte Zielvereinbarungen folgen dagegen dem Total Quality Management Ansatz.
Das SMART-Modell, das in jeder besseren Management-Fortbildung Erwähnung findet, folgt dem ergebnisorientierten Ansatz, indem es die Ziele in Form konkreter Ergebnisse beschreibt, die vorliegen sollen, wenn das Ziel erreicht ist. Die „SMART“ formulierten Ergebnisse beziehen sich meist auf Kriterien wie Effektivität, Kosten, Zeit und Effizienz und sollen möglichst spezifisch, messbar, gemeinsam vereinbart (engl. agreed), realistisch und mit einem konkreten Termin versehen sein.
Damit ist die SMART-Methode eine gute Grundlage für die klassische Vorgehensweise der Strategie-Entwicklung: 1. Entwickle und kommuniziere Zweck und Mittel Deines Unternehmens 2. Leite aus dem Unternehmenszweck und den verfügbaren Mitteln Deine konkreten Ziele ab. 3. Vereinbare die entsprechenden Ziele mit Deinen Führungskräften. 4. Sorge dafür, dass Führungskräfte die Ziele auf die Mitarbeiter-Ebenen konkretisieren. 5. Identifiziere geeignete Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung. 6. Lege Verfahren fest, mit denen die Zielerreichung regelmäßig untersucht wird.
Das funktioniert besonders gut, wenn die Erreichung der Ziele durch Kennzahlen einfach und genau überprüft werden kann. Also immer dann, wenn die Leistung des einzelnen Mitarbeiters im Wesentlichen nur von seinen eigenen Fähigkeiten, Kenntnissen und seiner Eigenmotivation abhängt.
In der Welt von Arbeit 4.0, Digitalisierung und neuen Geschäftsmodellen entstehen allerdings immer mehr Aufgaben, die durch solche eindimensionalen Leistungskennzahlen nicht dargestellt werden können. Kreativität, Flexibilität, Innovationsgeist und Experimentierfreude fordern die Kooperation mit anderen. Neue Arbeitsmodelle machen es nahezu unmöglich, ein Ergebnis ausschließlich auf die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters zurück zu führen. Selbst die Arbeitsanteile innerhalb eines Teams lassen sich nicht zutreffend durch klassische Kennzahlen bestimmen, insbesondere dann nicht, wenn alle Mitarbeiter in einer Lernphase neuer Verfahren und Abläufe kennenlernen.
Die frühere Stärke von ergebnisorientierten Methoden wie Management by Objectives war, dass ein einfach nachvollziehbarer, direkter Bezug zwischen Ursache und Wirkung hergestellt werden konnte. Das machte die Messung der Erfolgskriterien einfach und transparent. Indirekt wirkende Zusammenhänge – auch wenn sie einen großen Einfluss auf das Ergebnis haben können – blieben bewusst unberücksichtigt. Die Auswirkungen einer Entscheidung auf andere Teile des Unternehmens, ein anderes Team oder eine bestimmte Kundengruppe wurden nicht betrachtet.
Im Marktumfeld von heute entwickelt sich diese frühere Stärke zur Schwäche, denn die Vernetzung von Mitarbeitern, Teams und ganzen Unternehmen ist durch eindimensionale Ursache-Wirkungs-Ketten weder zutreffend zu beschreiben noch zu messen und erst recht nicht zu steuern.
Das macht das Feedback meiner Coaching-Gruppen – häufig Gruppen von Top-Entscheidern eines Unternehmens – verständlich, ein Performance-Management-Konzept sei aus ihrer Sicht auf Basis der SMART-Methode zu zeitraubend, umständlich und zu unflexibel in der Anpassung.
Prozesse regeln auch nicht alles. Die Kritik an den ergebnisorientierten Methoden wie der SMART-Methode ist nicht neu. Bereits in den 1980er Jahren haben die Verfechter des Total Quality Management (TQM) die Idee aufgenommen, durch eine eher prozessorientierte Herangehensweise die kontinuierliche Weiterentwicklung einer Organisation in den Mittelpunkt zu stellen, statt sich zu sehr auf einzelne Ergebnisse zu fokussieren. Gute Ergebnisse entstehen nicht durch Messung und Kontrolle von einzelnen Aspekten, sondern durch das Zusammenwirken verschiedener Faktoren in einer komplexen Welt.
Daher geht der TQM-Ansatz davon aus, dass Menschen, die wissen, was getan werden muss und genau das tun können, auch die erwarteten Ergebnisse erreichen werden. Qualität entsteht also dadurch, die Arbeitsabläufe so zu gestalten, dass Fehlerquellen minimiert werden. In der Gestaltung der Abläufe geht es darum, so genau wie nötig zu beschreiben, welche Aufgaben der Einzelne wahrnehmen muss und welche Standards einzuhalten sind, um die beabsichtigten Ziele des Prozesses zu erreichen.
Der TQM-Ansatz teilt damit die Hauptziele des Unternehmens auf den unterschiedlichen Prozessebenen in ihre einzelnen Bestandteile auf. Diese werden in den jeweiligen Teilprozessen optimiert und unterstützen so die Erreichung der Oberziele. Damit alle Prozesse vernünftig zusammenwirken, ist es allerdings notwendig, eine Prozess-Bürokratie zu etablieren, die für die strenge Einhaltung der Standards sorgt.
Die Stärke des prozessorientierten TQM-Ansatzes liegt darin, jede Fehlleistung als Möglichkeit zur Verbesserung zu verstehen. Die Förderung des individuellen Lernens und der Aufbau einer lernenden Organisation durch ein innerbetriebliches Wissensmanagement sind daher wesentliche Bestandteile der TQM-Methodik.
Häufig wird kritisiert, dass in der Konzentration auf die Optimierung der Prozesse die tatsächlichen Messergebnisse auf die leichte Schulter genommen werden, weil sie als Momentaufnahmen im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung zwar Hinweise liefern, aber darüber hinaus keine große Aussagekraft besitzen. Wichtige Warnsignale können so unterschätzt oder übersehen werden.
Insbesondere in einem sehr dynamischen Unternehmensumfeld gibt es viele Situationen, in denen die Leistung des Einzelnen im Rahmen eines Prozesses durch Faktoren eingeschränkt werden, auf die er keinen direkten Einfluss hat. Übergibt beispielsweise die Nachbarabteilung bestimmte Vorarbeiten nicht rechtzeitig, wirkt sich dies unmittelbar auf die Leistung aller nachgelagerten Prozess-Schritte aus, ist aber als Ursache der Schlechtleistung aus den Kennzahlen nicht immer erkennbar.
Einige Studien haben auch herausgefunden, dass eine zu starke Konzentration auf die korrekte Einhaltung von Prozessbeschreibungen und Qualitätshandbüchern dazu führen kann, dass Mitarbeiter den übergeordneten Zusammenhang ihrer Tätigkeit im Unternehmen vollständig aus den Augen verlieren und die Innovationskraft eingeschränkt wird.
Entscheidungen, die im direkten Zusammenhang mit einer eng abgegrenzten Aufgabe sinnvoll erscheinen, können sich dadurch sogar als schädlich erweisen, wenn sie aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet werden. Insbesondere bei ethischen Fragestellungen wird dies deutlich, wenn für Entscheidungen angebliche „Sachzwänge“ als Argumentationshilfe herangezogen werden. Unrühmliches Beispiel dafür sind TQM-Verfahren in der Kranken- und Altenpflege, bei denen die Einhaltung von Zeitvorgaben wichtiger scheinen als das Wohl des Patienten und seine Bedürfnisse.
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p dir=“ltr“>Gibt es eine bessere Lösung? Wie wir gesehen haben, bietet weder die Konzentration auf die angestrebten Ergebnisse der SMART-Methode noch die starke Betonung der Prozesse der TQM Methode die Unterstützung, die wir für eine Steuerung mit Hilfe von Zielen in dynamischen Zeiten benötigen.
Beide Methoden bleiben auch – aus unterschiedlichen Gründen – hinter den Ansprüchen der Mitarbeiter nach fairen, erreichbaren und nachvollziehbaren Zielvorgaben zurück.
Im 2.Teil dieses Artikels beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage, wie ein Zielvereinbarungsprozess aussehen kann, der diesen Wünschen Rechnung trägt und so flexibel ausgelegt ist, dass er der hohen Veränderungsdynamik in stürmischen Zeiten standhalten kann.
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