Geht es Ihnen auch so? Wo ist eigentlich das Jahr geblieben? Irgendwie fühlt es sich an, wie eine kräftige Windböe, die durch den Garten gesaust ist und von den Frühlingsblüten bis zum ersten Frost alles auf einmal durch den Garten gepustet hat.
Der letzte Jahreswechsel war still gewesen, ein wenig bedrückt, aber auch voller Hoffnung darauf, dass doch bald wieder alles gut sein würde. Dass unsere Lieben und wir gesund bleiben dürfen und wir wieder mehr mit- und beieinander sein können.
Wie Sie vielleicht auch hatten wir Angehörige, Freunde und geliebte entfernte Orte monatelang nicht sehen oder besuchen können. Das warme Gefühl des Zusammenseins fehlte. Corona schädigte unsere Spontanität, viele unserer Unternehmungen und vor allem die Fröhlichkeit und Leichtigkeit des „einfach mal eben so“ wurden blockiert.
Anfang des Jahres hofften wir, dass die intensive Arbeit an unseren neuen digitalen Angeboten, Früchte tragen werden.
Denn das Jahr 2020 war ein Jahr hoher Anspannung und des Gefühls von freiem Fall gewesen. Ein Jahr, in dem wir uns an nicht kalkulierbare Entwicklungen ausgeliefert fühlten und stark von Entscheidungen anderer abhingen. 2021 sollte daher von Hoffnung und der letztendlichen Gewissheit getragen werden, dass alles einmal zu Ende geht, auch das Schlechte.
Hoffnungsfroh waren wir vor 12 Monaten, was den gesellschaftlichen Zusammenhalt anging. Denn zu Beginn der Pandemie hatten wir doch alle erlebt, dass schwierige Zeiten auch Impulse für ein neues Miteinander setzen können. Dass wir als „Schicksalsgemeinschaft“ es vielleicht endlich besser hinbekämen, wahre Toleranz und Mitmenschlichkeit zu leben. Sich gegenseitig zu helfen, statt ausschließlich egoistische Ziele zu verfolgen.
Nun steht erneut der Jahreswechsel an und es wird wieder still sein. Was ist aus unseren Hoffnungen geworden?
In Kopf und Körper herrscht der mentale Muskelkater: nicht noch mehr lernen müssen, nicht noch mehr umorganisieren, nicht noch mehr „anders machen“ müssen. Dieses Jahr hat viel Kraft gekostet und uns müde gemacht.
Ernüchtert, manchmal auch geschmerzt und wütend gemacht haben uns Entscheidungen von Menschen, mit denen wir teils viele Jahre geschäftlich erfolgreich verbunden gewesen waren. Leider konnten wir bei ihnen in dieser Krise nicht auf den Zusammenhalt bauen, auf den wir gehofft haben. Dafür erfreute uns andererseits die Unterstützung durch Freunde, deren Zuspruch und mentale Unterstützung wir nicht erwartet hätten. Erneut haben wir gelernt, Menschen an ihren Handlungen zu messen, statt an schönen Worten und Floskeln.
Diese Krise hat in unserer Gesellschaft viel beschädigt, vielleicht sogar zerstört. Unsere Hoffnungen auf mehr echte Toleranz, Respekt und auf eine lösungsorientierte Diskussionskultur haben sich nicht erfüllt. Krisen bringen nicht immer nur das Beste im Menschen zum Vorschein, wie schon Viktor Frankl wusste.
Das lässt uns sorgenvoll auf 2022 blicken. Ein Minimum an Selbstlosigkeit, Bescheidenheit und Demut ist immer weniger Menschen gegeben. Angst, Anspannung und Unwissenheit wollen Stimmungsventile und einfache Wahrheiten, auch wenn die Wirklichkeit komplex ist. Darauf reagieren viele, die wir dringend in der öffentlichen Debatte brauchen, mit innerem und äußerem Exil.
Wir sind auch bekümmert über die herrschenden Pauschalurteile in jeder Richtung. Besorgt über die Schein-Toleranz, die sich durch Überhöhung des eigenen Opfer-Status einerseits und die (radikale) Diskriminierung aller außerhalb der eigenen Anspruchsgruppe nährt. Bestürzt über das Unreflektierte und Eindimensionale im Denken und Handeln vieler. Und traurig über Gleichgültigkeit, Bequemlichkeit, Desinteresse und Egozentrik im Alltag.
Trotzdem: Wir verabschieden 2021 und seine Mühen mit guter Stimmung und Positivität. Denn wenn wir das Jahr wie ein 12-Monats-Leporello entfalten und genau hinschauen, gab es auch viele gute Gründe für Freude.
Wir sind tief dankbar, dass viele unserer Lieben, unserer Familie, Freunde und Mandanten und wir selbst gesund geblieben sind. Wir haben einander noch! Und wir haben so viel mehr als viele andere Menschen: innere Unabhängigkeit, eigene Handlungsmöglichkeiten, Herzensmenschen, Bewegungs- und Gedankenfreiheit.
Wir empfinden Demut und Dankbarkeit dafür, dass Joachim nach fünf schwierigen Jahren mit Rückschlägen nun krebsfrei ist. Leben ist ein Geschenk an sich.
Wir empfinden Glück dafür, Möglichkeiten zur freien Gestaltung zu haben. Und dafür, mit Menschen, die wir lieben und schätzen, Zeit verbringen zu dürfen.
Wir empfinden Freude (und ein bisschen Stolz) dafür, dass wir es trotz aller Herausforderungen weiterhin geschafft haben, beruflich zu überleben. Und dass wir uns so vieles autodidaktisch beigebracht haben. Wir können jetzt in unserem Team viele Aufgaben Inhouse erledigen, für die wir früher verschiedene Partner benötigt haben. Damit können wir den Dingen noch mehr unseren eigenen Stempel aufdrücken und auch Dinge ausprobieren. Welch ein Mehrwert!
Wir fühlen die Freiheit heute stärker als Anfang des Jahres, auch weil wir Erwartungen und Wünsche losgelassen haben und unabhängiger geworden sind.
Wird 2022 Anlass für Hoffnung geben? Ja. Denn viele Dinge, die wir 2021 vorgedacht und vorbereitet haben, werden im neuen Jahr das Licht der Welt erblicken. Vieles wird anders werden und vieles neu.
Vor allem gilt aber weiter: Ohne Hoffnung, ohne Vertrauen in das Leben und bestärkt durch unsere Erfahrung, dass jeder neue Tag das Potential für Entwicklung und Veränderung enthält, könnten wir nicht leben – und erst recht nicht weitermachen.
Daher: Bleiben Sie hoffnungsfroh, bleiben Sie mutig und: bleiben Sie sich treu.
Jeder Mensch – ja, auch Sie – hat Schwächen, die immer wieder schmerzen. Diese wunden Punkte sind mit Erfahrungen verbunden, die so unangenehm für uns gewesen sind, dass wir sie verdrängt haben.
In den nächsten Beiträgen will ich diese Schwächen etwas genauer beleuchten, weil sie mir in meinen Coachings immer wieder begegnen. In den allermeisten Fällen handelt es sich um eines der folgenden Themen, die im Alltag zu Problemen führen. Ich nennen sie die „5 Feinde in meinem Kopf“.
5 Feinde in meinem kopf
Die Sucht nach Zustimmung
Mangelndes Selbstvertrauen
Impulsivität und Über-Emotionalität
Kontrollzwang
Übersteigertes Selbstbewusstsein und Scheinsicherheit
Sucht nach Zustimmung: Der Fall „Claudia“
Da saß mir eine erfolgreiche Managerin gegenüber, die immer ihr Bestes gegeben hatte. Spitzen-Abitur, Prädikatsexamen, Auslandsaufenthalte, Mehrsprachigkeit, gebildet, intelligent und schlagfertig, attraktiv und mit eigenem Stil: Eine Person, die die Aufmerksamkeit auf sich zieht, wenn sie einen Raum betritt.
Vor mir saß aber auch eine getriebene Person, die unter Schlaflosigkeit litt, große Bindungs- und Beziehungsprobleme hatte, zutiefst erschöpft war, sich überfordert fühlte und hinter jeder Ecke einen Feind vermutete. Das konnte – wie sie mir erzählte – schon mal zu emotionalen Auseinandersetzungen im Team und zu Wutausbrüchen führen.
Auch deshalb hatten in den vergangenen Monaten einige wichtige Player ihr Team verlassen. Das ehemalige Spitzen-Team war Vergangenheit, der Druck von außen wurde immer größer.
Auffällig war, dass meine Klientin in der Schilderung ihrer Situation das Private sehr stark von der „geschäftlichen Person“ abgrenzte. Ihr persönliches Gefühl der Erschöpfung und die schwierige Situation im Team spielten sich für sie auf zwei vollkommen unabhängigen Ebenen ab.
Sie wisse ja, dass sie sich für Privates aufgrund ihres großen Engagements zu wenig Zeit genommen habe. In der Vergangenheit habe sie Beziehungen mit Partnern gehabt, die selbst äusserst erfolgreich gewesen waren. Da leide das Privatleben unter überfüllten Kalendern und manchmal auch unter gegenseitigem Wettbewerb. Ein wenig Ruhe werde sicher helfen, auch ihre Müdigkeit in den Griff zu bekommen.
Im Team ginge es ihrer Ansicht nach um etwas anderes: Die Leistung des Teams sei durch die Karriere-Entscheidung einiger guter Mitarbeiter nach unten gegangen. Sie müsse daher nun – zusätzlich zu ihren eigenen Themen – viel mehr selber machen. Sie tue zwar alles, um ihre Mitarbeiter zu entlasten, die Motivation sei aber trotzdem in den vergangenen Wochen massiv eingebrochen. Regelmässig liesse sie Stimmungsbilder machen und würde immer das Team einbinden, bevor sie wichtige Entscheidungen treffe. Mittlerweile sei sie aber ratlos, was sie noch tun könne.
Die Gesamtschau führt zur Lösung
Jeder Mensch hat ein Repertoire an Dingen, die eher leichtfallen und anderen, die eher schwerfallen. Unsere individuellen Stärken, Neigungen und Schwächen beeinflussen unser Verhalten in jeder Situation. Wir vermeiden oder schieben vor uns her, was uns eher schwerfällt und erledigen sofort, was uns leicht fällt.
Unsere Arbeitskultur hat uns beigebracht, unser Leben zweigeteilt zu führen: Da gibt es das Private mit Freunden, Familie und Hobby und draussen vor der Tür findet das Berufliche statt. Wie oft habe ich schon den Satz gehört: „Privat bin ich aber ganz anders!“
Auch wenn die letzten Monate dafür gesorgt haben, dass sich die Grenze zwischen Beruf und Privat etwas verwischt hat: in unseren Köpfen ist sie noch da. In vielen Fällen ist es aber erforderlich, wieder ein ganzheitliches Verständnis für sich selbst zu entwickeln, wenn wir unseren Problemen auf die Spur kommen wollen.
Noch vor 150 Jahren gab es die Trennung zwischen Beruf und Privatleben nicht. Der überwiegende Teil der Bevölkerung lebte dort, wo die Arbeit war und arbeitete dort, wo man lebte. Erst die industrielle Revolution sorgte dafür, dass es so etwas gab wie feste Arbeitszeiten und Arbeitsorte, zu denen man morgens aufbrach und von denen man abends heimkehrte. Auf dem Bauernhof im Sauerland oder in der Wassermühle im Wald war das nicht erforderlich. Der Tag begann mit dem Sonnenaufgang und endete mit Einbruch der Dunkelheit. Gearbeitet wurde im eigenen Tempo, so wie die eigenen Kraft es zuliess. Mittagspause von 12:00 – 12:30 Uhr? Unbekannt. Gegessen wurde, wenn der Hunger kam und die Kraft nachliess.
Auch wir müssen ein Verständnis dafür entwickeln, dass wir EIN Leben führen und nicht zwei, die quasi parallel nebeneinander verlaufen. Das Private prägt uns in der Arbeit und umgekehrt.
Bei meiner Klientin „Claudia“ stellte sich heraus, dass es ihre Prägung in der Erziehung war, die ihr zur Falle wurde. Sie fühlte sich häufig unverstanden und hatte das Gefühl, dass niemand ihre wahren Qualitäten erkennen würde. Ihren Beziehungen endeten meistens, weil ihr Partner sie verlassen hatte, sei es aus beruflichen Gründen oder für eine andere Person. Woran sie verzweifelte war das Gefühl, was sie auch tue, es sei immer zu wenig. Es gab immer eine Stimme, die flüsterte: „Das reicht nicht. Du enttäuscht mich.“
Die Sucht nach Zustimmung
„Claudia“ war in einem Umfeld aufgewachsen, in dem sie von Aussagen begleitet worden war wie: „Was sollen die Leute von Dir denken?“, „Da hätte ich von Dir nicht gedacht.“ oder „Damit kannst Du die Mama nicht auch noch belasten.“
Menschen mit diesen Erfahrungen haben in ihrer Jugend gelernt, dass sie nur dann ein nützliches Mitglied der Gesellschaft sind, wenn sie von anderen gemocht werden und wenn sie versuchen, es allen recht zu machen. Beliebtheit und Anpassung sind die Dinge die zählen.
Die eigenen Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen sind dadurch selbstverständlich weniger wichtig als die Stimmungen der Menschen im direkten Umfeld. „Um des lieben Friedens willen“ werden Ideen und Vorstellungen nicht weiter verfolgt, wenn sie zu Konflikten führen könnten. Diese Menschen sind immer freundlich und hilfsbereit. Sie beklagen sich nie und nehmen es auch nicht krumm, wenn sie nachts um 3:00 Uhr angerufen werden, um sich den Liebeskummer der Freundin anzuhören oder den Kumpel aus der Kneipe abzuholen. Auf sie ist Verlass. Immer.
Ihr tiefes Bedürfnis nach Zuneigung lässt sie alles dafür tun, ein Bild des Erfolgs und der Unabhängigkeit zu präsentieren. Um sie muß man sich keine Sorgen machen. Die Frisur sitzt perfekt, die Kleidung ist geschmackvoll und zurückhaltend, die Fassade ist perfekt. Alles supie!
Im Alltag versuchte meine Klientin daher immer, genau abzuschätzen, welche Folgen ihre Entscheidung haben werde. Wer konnte davon negativ betroffen sein? Wo wären Konflikte denkbar? Würde sie die Erwartungen erfüllen? Und was wäre wenn……
Wir alle wissen: Es ist nicht möglich, alle Folgen einer einzigen Handlung im Voraus abzusehen. Trotzdem investierte sie Stunden um Stunden in die Entscheidungsfindung. Sie sprach mit diesem und jenem, fragte nach Meinungen und Eindrücken, diskutierte Alternativen im Team und verzögerte die Entscheidung so lange, bis sie das Gefühl hatte: diese Lösung ist perfekt und alle sind einverstanden.
Trotz dieser Vorgehensweise entwickelte sie aber für sich kein Gefühl der inneren Sicherheit, denn etwas Wichtiges fehlte: Sie hatte keine eigene Überzeugung, die ihr sagte, was „richtig“ sei.
Nur wenn wir in der Lage sind, für uns selbst ein unabhängiges Urteil zu fällen, können wir eine Entscheidung treffen und sie dann auch durchsetzen. Auch wenn es schwerfällt: irgendwann müssen wir einem Standpunkt den Vorzug geben und das Risiko eingehen, eventuell einen Fehler zu machen.
Für ihr Team war die Zusammenarbeit daher zunehmend schwierig. Wenn Entscheidungen getroffen wurden, war keine einheitliche Linie zu erkennen. Je nach Stimmung wiesen sie in die eine oder andere Richtung. Eine Orientierung für das Team fehlte, die endlosen Diskussionen im Team und das nachträgliche Anzweifeln bereits getroffener Entscheidungen wirkten lähmend. Nichts ging voran.
Deshalb gingen die stärkeren Charaktere im Team dazu über, „Claudia“ unter Druck zu setzen und Entscheidungen zu erzwingen. Wenn dies nicht gelang schafften sie selber Tatsachen. Das sorgte im Team für zusätzliche Konflikte. Der Vorwurf der Entscheidungsschwäche, der im Raum stand, verunsicherte meine Klientin noch stärker. Sie reagierte darauf, wie bei einem Liebesentzug, mit sehr emotionalen Ausbrüchen.
Meine Handlungsempfehlung
Zunächst war es ein Aha-Erlebnis für meine Klientin, die private und berufliche Situation im Zusammenhang zu sehen. Wir konzentrierten uns zunächst darauf, die Symptome genau zu betrachten: die persönlichen Beziehungsprobleme, die negative Stimmung im Team, die emotionalen Streitereien, das permanente Gefühl der Überforderung, die Müdigkeit, der überfüllte Kalender etc.
Dabei waren wir sehr darum bemüht, nicht zu (be)werten, sondern die Puzzle-Stücke nebeneinander zu legen und nach Gemeinsamkeiten zu suchen. Durch die Einbeziehung ihrer persönlichen Geschichte wurden dann Schritt für Schritt Zusammenhänge erkennbar. Der größte Antreiber, auch die größte Angst, war es, nicht zu genügen. Die größte Überzeugung war daher: Ich bin nur wert, geliebt zu werden, wenn ich es allen recht mache. Die größte Hürde: Nur wenn ich keine Fehler mache und niemandem vor den Kopf stoße bin ich erfolgreich. Meine eigenen Bedürfnisse spielen keine Rolle.
Diese Denkmuster sorgten dafür, dass meine Klientin sich in einer permanenten Überforderungssituation befand. Ihre gesamte Energie verwendete sie darauf, ein perfektes Bild abzugeben und das zu sein, was die Welt in ihr sehen sollte: die perfekte Managerin, jung, ehrgeizig, charmant und erfolgreich.
Aber mit der Überforderung kamen auch die Selbstzweifel. Je mehr sie spürte, wieviel Kraft es sie kostete dieses Bild aufrecht zu erhalten, umso größer wurden die Ängste: Würde sie genügen können? Oder hatte sie bisher nur Glück gehabt?
Unsere weitere Vorgehensweise war daher:
Wir entwickelten eine Liste ihrer bisherigen Erfolge, wobei wir den Begriff „Erfolg“ nicht auf Berufliches beschränkten. Alles, was für „Claudia“ ein Erfolg gewesen war kam auf die Liste, angefangen beim Schulabschluss über den Führerschein, das erste eigene Apartment, der erste Job usw. usw. Es wurde eine sehr lange Liste.
Im nächsten Schritt entwickelten wir gemeinsam die jeweils besten und schlimmsten Szenarien, die sie sich vorstellen konnte. Im Kern standen die Fragen: „Wird es mich umbringen, wenn das und das passiert?“ und „Werde ich erst glücklich sein können, wenn das und das eintritt?“
Drittens analysierten wir gemeinsam, welche Werte für sie die größte Bedeutung hatten. Was war ihr wirklich wichtig? Welche fünf Werte sollten zukünftig als eiserne Grundlage dienen, wenn sie Entscheidungen treffen musste?
Ich empfahl ihr, immer dann wenn sie spürte, dass sich die Selbstzweifel meldeten und sie das Gefühl bekam, nicht gemocht zu werden, die Liste ihrer bisherigen Erfolge durchzugehen, zu aktualisieren und zu ergänzen.
Als Teil ihres Morgenrituals entwickelten wir ein Mantra, das ihr helfen sollte, ihre persönlichen 5 eisernen Werte zu verinnerlichen und ihre innere Stimme zu stärken.
Am Spiegel im Flur befestigte meine Klientin einen Zettel, auf dem Folgendes stand:
Dass Du heute hier stehst ist kein Zufall! Du stehst hier, weil Du es Dir verdient hast.
Über Grenzen der Toleranz und Verständnis füreinander
In meinen Gesprächen mit noch unerfahrenen Führungskräften gibt es ein „Evergreen-Thema“, über das wir uns früher oder später unterhalten. Meist gibt es einen konkreten Anlass: sie sind mit einzelnen Mitarbeitern oder mit einem Team in eine Streitgespräch geraten und haben aus ihrer eigenen Sicht falsch gehandelt haben: Entweder beklagen sie, dass sie sich nicht durchgesetzt haben oder, dass sie überreagiert haben.
Inhaltlich sind es häufig kleine, unbedeutende Anlässe, hinter denen aber größere Themen wie das eigene Selbstverständnis als Führungskraft oder grundsätzliche Regeln der Zusammenarbeit stehen. Und immer wenn es diese Ver-(Mischung) gibt, wird die Sache kompliziert.
Ein typisches Beispiel
Herr X ist als Spezialist für eine bestimmte Software-Anwendung der gesetzte Ansprechpartner für alle Fragen der Planung und Anwendungsentwicklung in diesem Bereich. Schon seit einigen Monaten mehren sich aber die Stimmen im Team, die sich über seine ständige Unpünktlichkeit beschweren. Egal, ob er vom Home Office aus an den Sprint-Meetings teilnimmt oder im Büro anwesend ist: Das gesamte Team wartet jedesmal mindestens 15 Minuten auf ihn, muss die Agenda umplanen und andere Themen vorziehen. Einige Kollegen, die nur an seinem Projekt beteiligt sind, verlieren wertvolle Zeit und es ist jedesmal das Gleiche: Er ist unvorbereitet, steht nicht im Thema und vertröstet bei vielen Fragen auf eine Mail im Anschluß an das Meeting.
Für seine junge Teamleiterin Frau Z ist der Umgang mit dieser Situation schwierig: Sie weiß, dass Herr X alleinerziehender Vater von zwei jüngeren Kindern ist und ausserhalb wohnt. Als Fachkraft ist er nicht ohne weiteres ersetzbar.
Zu dem Online-Meeting, das sie angesetzt hat, um über die Situation zu sprechen, verspätet sich Herr X um 10 Minuten. Es sei etwas gewesen mit den Kindern lautet seine halbherzige Erklärung. Eine Entschuldigung kommt nicht und das Gespräch nimmt einen konfrontativen Verlauf, in dem Herr X seiner Teamaleiterin unter anderem vorwirft, sie sei nur an ihrer Karriere interessiert und „total intolerant“. Sie müsse doch wohl Verständnis für seine Situation aufbringen, auch wenn sie selbst keine Kinder habe.
Für Frau Z ist das ein Problem: Einerseits hält sie sich selbst für einen sehr toleranten Menschen, der viel Verständnis für die Einstellungen und Probleme Anderer aufbringt. Andererseits treibt sie die Sorge um, nicht konsequent zu handeln und manipuliert zu werden, wenn sie zu tolerant ist. Wo liegt der gesunde Mittelweg zwischen Toleranz und Konsequenz?
Klare Begriffe und ein Lernprozess!
Besonders für unerfahrene Führungskräfte besteht die Gefahr, sich durch unterschwellige Vorwürfe unter Druck setzen zu lassen. Niemand will der intolerante spiessige Vorgesetzte sein, der kleinkariert nach Regelverstössen sucht und auf „Chef“ macht. Aber wieviel Toleranz ist gut und wieviel Konsequenz muss sein?
Räumen wir zunächst mit einem Missverständnis auf: Toleranz und Konsequenz sind zwei vollkommen unabhängige Begriffe. Wenn jemand als Führungskraft nicht konsequent handelt, muss er nicht unbedingt tolerant sein. Und wenn jemand intolerant ist, muss er nicht automatisch auch konsequent sein.
Genauso gilt: Nur weil jemand konsequent handelt, muss er nicht intolerant sein. und nur weil jemand tolerant ist, muss er nicht jedes Verhalten automatisch akzeptieren. Daher ist es wichtig zu verstehen: Wenn ich für etwas „Verständnis habe“, so ist das nicht gleichzusetzen mit „Ich akzeptiere Dein Verhalten.“, auch wenn das im Alltag häufig gleichgesetzt wird.
Ich kann zum Beispiel als Richter dafür Verständnis haben, dass jemand aus großer Verzweiflung ein Gewaltdelikt begeht. Das ist sogar für eine angemessene Urteilsfindung eine Voraussetzung. Es bedeutet allerdings nicht, dass ich es aufgrund meines Verständnisses für akzeptabel hielte, Gewaltdelikte zu begehen. Die Tat selbst bleibt inakzeptabel, auch wenn ich verstehe, wie es zu ihr kommen konnte.
Was können wir also Frau Z. raten?
Wenn sie auf die Einhaltung bestimmter Grundregeln in der Zusammenarbeit besteht, hat das nichts mit ihrem Toleranz-Niveau als Führungskraft zu tun. Ihr Verständnis für die besondere Situation von Herrn X. darf nicht dazu führen, dass er besondere Vorzüge geniessen kann, die für den Rest des Teams nicht gelten.
Frau Z. sollte ansprechen, dass sie die besonderen Herausforderungen versteht, die Herr X. als alleinerziehender Vater bewältigen muss. Sie muss aber erklären, wo ihre Grenzen des Verständnisses – und die des Teams – liegen und wann diese überschritten sind. Herr X. muss verstehen, dass jede Überschreitung dieser Toleranzgrenzen eine Intervention nach sich zieht.
Mein Führungs-Tipp
Immer wenn Mitarbeiter durch ihr Verhalten immer wieder eine klar kommunizierte Toleranzgrenze überschreiten, müssen wir als Führungskräfte reagieren. Dabei spielt die „Schwere des Verstosses“ nur eine untergeordnete Rolle. Um ein Bild zu bemühen: Auch wenn ich regelmässig „nur“ 40 km/h in der 30er-Zone gefahren bin, hat das Konsequenzen.
Das Argument, „das sei doch zu viel unnötiger Stress“, ist eine Ausrede und entweder ein Zeichen von Faulheit oder Ausdruck der eigenen Angst vor Konfliktgesprächen. Wem es zu anstrengend ist, geltende Regeln durchzusetzen, sollte Moderator werden. Als Führungskraft erfüllt er so seinen Job nicht.
Der Vorwurf der Intoleranz ist ein Versuch, uns zu manipulieren. In vielen Fällen werden die Grenzen bewusst überschritten, weil ausgetestet werden soll, wie weit man gehen kann, bevor es Konsequenzen gibt. Und in diesem Fällen geht es nicht mehr um das Thema an sich, z.B. Pünktlichkeit, sondern um die Wahrung der eigenen Autorität und den Schutz vor zukünftigen Manipulationen.
Wir sollten daher in uns hineinhören: wie weit geht unser Mitgefühl und ab wann entwickeln wir ein „komisches Bauchgefühl“, dass wir gerade manipuliert werden? Dieses komische Gefühl ist ein klarer Hinweis darauf, dass unsere Toleranzgrenze gerade getestet wird. Und das ist nicht akzeptabel.
Wenn wir Verständnis zeigen, aber gleichzeitig konsequent nach geltenden Regeln handeln, bleiben wir in den Augen der Mitarbeiter menschlich, verlässlich und konsequent.
Ent-Täuschung und der vermeintliche Anspruch auf Erfüllung
Kürzlich traf ich einen Freund, den ich Corona-bedingt längere Zeit nicht gesehen hatte. Wir tauschten Neuigkeiten aus und kamen auch auf seine berufliche Situation zu sprechen. Er teilte mir mit, dass er vorhabe, die Firma zu verlassen, in der er seit mehr als 10 Jahren beschäftigt gewesen war. „Mein Chef hat mich jetzt schon so häufig enttäuscht, dass ich mir lieber was Neues suche!“, so seine Begründung für den Wechsel.
Auf meine Nachfrage hin erzählte er mir, dass er sich in den vergangenen Monaten sehr für ein bestimmtes Projekt engagiert hatte. Eine neue Plattform-Lösung sollte eingeführt werden und ein neu aufzustellendes Team danach die Plattform betreiben und weiterentwickeln. Für meinen Freund ein Thema, das genau in sein Kompetenzprofil passte und eine Chance zur Weiterentwicklung.
Ich hakte nach, warum er – trotz erfolgreicher Implementierung – ausgerechnet jetzt das Unternehmen verlassen wollte. Seine Begründung: „Obwohl es immer klar war, dass ich die Teamleitung übernehme, hat mein Chef mich im Regen stehen lassen und einen Externen auf die Stelle gesetzt. Ich bin so enttäuscht von ihm! Und die Zusammenarbeit ist unter diesen Umständen natürlich sehr schwierig geworden.“
In seiner Erzählung fiel mir auf, dass während des Einführungsprojektes scheinbar nie über die zukünftigen Rollen gesprochen worden war. „Da hatten wir ja alle Hände voll mit der Technik zu tun. Da war für sowas keine Zeit. Aber es war ja eh alles klar.“ War es das wirklich? 30 Minuten später hatte ich verstanden: Es hatte nie konkrete Verabredungen zur Rollenverteilung im zukünftigen Team gegeben. Mein Freund hatte sein Interesse an der Teamleiter-Stelle zwar mehrfach „durch die Blume“ geäussert, eine eindeutige Zusage war von seinem Chef aber nie geäussert worden. Und dass er sich auch bei der HR-Abteilung nicht auf die interne Stellenausschreibung gemeldet hatte – „Das war doch nur eine Formsache.“ – hatte ebenfalls nicht geholfen.
Enttäuschung ist das Ende einer Täuschung
Leider unterliegen wir Menschen – so auch mein Freund – ständig irgendwelchen Täuschungen. Wir stellen immer wieder fest, dass die Wirklichkeit ganz anders funktioniert, als wir erwartet hätten. Unser Gegenüber verhält sich anders als gedacht, die Lieferung kommt später als erwartet, die Rechnung wird später gezahlt als vereinbart. Jedes Mal, wenn das passiert, haben uns unsere Erwartungen getäuscht. Wir haben uns einer Täuschung hingegeben und lernen nun, vielleicht schmerzlich, wo wir uns etwas „vorgestellt“ haben.
Insbesondere wenn wir mit anderen Menschen etwas vereinbaren, z.B. eine bestimmte Leistung, erwarten wir nicht nur die Erfüllung der Vereinbarung, sondern mehr. Auch wenn es nicht ausdrücklich angesprochen wurde, gehen wir selbstverständlich davon aus, dass der Handwerker weiß was er tut und nach den „Regeln der Kunst“ arbeitet. Wir erwarten auch, dass unser Gegenüber die gleiche Vorstellung davon hat, wie etwas im Ergebnis aussehen soll. Und wir wollen auch, dass die Abrechnung korrekt, der Inhalt einer Nachricht zutreffend und der Vertragspartner ehrlich mit uns ist.
Alle diese Erwartungen stehen unausgesprochen im Raum. Tut jemand dann etwas anderes als erwartet, sind wir bereit, dass Versehen zu entschuldigen, wenn wir vorher gute Erfahrungen gemacht haben. Waren wir aber bereits vorher kritisch eingestellt, ist das gleiche Versehen unverzeihlich und wird als Begründung für unsere Verletztheit herangezogen. „Ich habe ja gleich gesagt: Auf den kann man sich nicht verlassen!“
Dramatisieren hilft nicht!
Nachdem das Kind in den Brunnen gefallen ist, hilft es wenig, der Ent-Täuschung zuviel Raum zu geben. Jede Dramatisierung erfüllt nämlich eigentlich nur den Zweck, dass wir uns von unserer eigenen Verantwortung entlasten können. Und das ist der einzige Zweck.
Wären wir ehrlich mit uns selbst, müssten wir anerkennen, dass wir ebenfalls nicht dazu beigetragen haben, für Klarheit zu sorgen. Dahin ging auch der Rat an den Freund: „Bevor Du kündigst, solltest Du bei Deinem Chef klar ansprechen, was genau Dich in seinem Verhalten enttäuscht hat und wo er Deiner Ansicht nach eine Vereinbarung nicht eingehalten hat. Ihr könnt nur gemeinsam herausfinden, ob das absichtlich geschehen ist und wo die Erwartungen des jeweils Anderen nicht erfüllt worden sind.“
Mein Führungs-Tip:
Als Führungskraft muss ich mir darüber klar werden, wie ich mit Ent-Täuschungen umgehe. Wenn ich nicht will, dass eine Situation wegen enttäuschter Erwartungen eskaliert, muss ich selbst für eine Ent-Dramatisierung sorgen.
Habe ich ausreichend klar gemacht, was ich erwarte? Weiß ich zweifelsfrei, was mein Gegenüber von mir erwartet? Gab es Lücken in der Kommunikation, die für eine Ent-Täuschung gesorgt haben, z.B. eine unbekannte Absprache mit jemand anderem, ein Dokument, das nicht bekannt war, etc.?
Und was genau hat eigentlich die Ent-Täuschung ausgemacht? War es das Gefühl, nicht wahrgenommen zu werden? Gab es ein Missverständnis? Oder wurde (von Ihnen oder Ihrem Gegenüber) zu viel hinein interpretiert? Hatte Ihr Gesprächspartner das Gefühl, bewusst getäuscht worden zu sein? Und warum ist diese Sichtweise entstanden? Wie haben Sie zu diesem Gefühl – unbewusst – beigetragen?
Je klarer ich weiß, wie ich mit Enttäuschungen umgehe und je besser es mir gelingt, die Fakten und Abläufe von der emotionalen Seite zu trennen, umso leichter kann ich bewirken, dass nichts unnötig dramatisiert wird. Entdramatiserung kann nur der erreichen, der selbst nicht dramatisiert. Denn es gilt immer noch: „It´s not a personal thing!“
Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang.
In einem Beitrag im Mai bin ich bereits auf das Thema „Konflikte“ eingegangen, dort ging es um die Angst vor der Konfrontation. In diesem 2. Teil will ich auf die Angst vor Ablehnung eingehen, die vielen Führungskräften Sorgen macht.
Eine Situation wie die folgende habe ich in den vergangenen 25 Jahren sehr häufig erlebt: Der neue Teamleiter X erläutert dem sehr erfahrenen Mitarbeiter Y, dass er für ein bestimmtes Problem eine andere Herangehensweise wünscht, als es bisher üblich gewesen ist. Mitarbeiter Y unterbricht ihn und weist darauf hin, dass dieses Vorgehen nicht funktionieren wird. Teamleiter X wird unsicher und fordert umso vehementer, dass die neue Methode angewendet werden soll. Y argumentiert dagegen, Teamleiter X fühlt sich provoziert, die Situation endet im Streit. Klingt das bekannt?
Wenn es zu einem Konflikt kommt, entsteht bei den Beteiligten häufig der Eindruck, der Gesprächspartner auf der anderen Seite des Tisches habe ein vollkommen anderes Weltbild als man selbst. Anscheinend sind die gegensätzlichen Standpunkte miteinander unvereinbar. Was ja – wie im Beispiel – kein Wunder sei, weil einerseits „der junge Schnösel noch grün hinter den Ohren ist und keine Ahnung hat“, während andererseits „der alte Sack sowieso nichts verändern will, weil er nur die Rente im Blick hat und mich als Manager gar nicht akzeptiert“. Klingt ganz schön verfahren, finde ich!
Aber woran liegt es, dass sich so häufig diese „unüberbrückbaren Hindernisse“ auftun? Aus meiner Erfahrung handelt es sich dabei häufig um „Schein-Konflikte“. Sie werden umso größer und ernster, je länger man sie unbearbeitet lässt und ihnen aus dem Wege geht. Denn ihr Entstehen beruht darauf, dass beide Konfliktparteien gar nicht darüber nachdenken, ob die Möglichkeit existiert, trotz aller Unterschiede zu einem gemeinsamen Ergebnis, einer „Fusion beider Standpunkte“, zu kommen.
Unser Ziel sollte es doch sein, unsere Lebensenergie für kreative Ideen einzusetzen, statt uns auf Kämpfe und Überwindung des Gegners zu konzentrieren. Warum fällt uns das so schwer?
Wer sich stark macht hat verloren!
Wenn innerlich der Puls hochjagt, weil mir jemand über den Weg läuft, mit dem ich noch einen Konflikt offen habe, fällt es mir sehr schwer, gelassen zu bleiben. Da ist dieses nagende Gefühl: „Mit Dir habe ich noch eine Rechnung offen.“ oder „Was hat sich die Kollegin jetzt wieder ausgedacht, um mich auf die Palme zu bringen?“.
Je häufiger ich mit jemandem aneinander gerate, umso schwerer fällt es mir, dieser Person unvoreingenommen zu begegnen. Ich kann dann nur schwer neutral sein, jedenfalls solange ich mir nicht Klarheit über meine eigenen Emotionen und mein bisheriges Verhalten verschafft habe. Denn genau da beginnt die Veränderung: Bei meinen eigenen Emotionen und meinem eigenen Verhalten.
Wer mich in meinen Workshops oder Coachings persönlich erlebt, wird früher oder später einen meiner Lieblingssätze hören: „Du kannst für jemand anderes nichts wollen!“
Mein Gegenüber verhält sich auf eine bestimmte Art und Weise. Und das löst bei mir eine bestimmte Reaktion aus. Tut mein Gegenüber das absichtlich? Keine Ahnung. Aber wenn es häufiger vorkommt, NEHME ICH AN, dass dahinter Absicht stecken MUSS.
Und was ist wenn nicht?
Wenn ich – im täglichen Leben und besonders in Konfliktsituationen – meine eigene Gelassenheit bewahren will, muss ich dafür sorgen, dass ich meinen Emtionen nicht zuviel Raum gebe. Wenn sie die Herrschaft übernehmen KANN ICH NICHT NEUTRAL BLEIBEN.
Und wenn ich nicht neutral bleiben kann, werde ich selbst zum Teil des Konfliktgeschehens. Ich wechsle also vom Beobachter des Konflikts auf der Sachebene zum BETEILIGTEN in der Auseinandersetzung. und damit habe ich meine Autorität als Beeinflusser oder Moderator des Konflikts verloren.
Genau das ist übrigens ein Trick von Menschen, die sich mit Konflikten profilieren wollen, insbesondere ein übliches Vorgehen bei Journalisten und Politikern: Man versucht das Gegenüber in einen Konflikt zu drängen, zum Beispiel durch Fragen, die eine unterschwellige Unterstellung enthalten. Wenn das Gegenüber darauf mit einer Verteidigungsrede reagiert – „Aber ich habe doch nie gesagt, dass…“ – werden gezielt weitere Provokationen eingesetzt, damit der Konflikt sich verschärft. „Sie wollen also ernsthaft behaupten, dass…“
Fallen die Provokationen auf fruchtbaren Boden, hat der Gesprächspartner sich in eine Position drängen lassen, in der er aus der neutralen Rolle zur Parteinahme für eine bestimmte Position gedrängt wurde. Und aus dieser Rolle kommt man ohne Image-Schaden nicht mehr heraus.
Deshalb gilt: Wer Konflikte lösen will, darf sich für keine Partei stark machen und muss die eigenen Emotionen unter Kontrolle haben!
Das ist keine persönliche Sache!
Egal ob es sich um einen eigenen Konflikt mit jemandem im Team oder um einen Konflikt zwischen anderen Beteiligten handelt: Jeder hat schon einmal die Erfahrung gemacht, dass man sich ganz schnell die Finger verbrennen kann, wenn man sich einbringt. Gerade in Konflikten zwischen Team-Mitgliedern ist es als Führungskraft leicht, sich zwischen alle Stühle zu setzen. Mitarbeiter A versucht – ebenso wie Mitarbeiter B – die Vorgesetzte auf seine Seite zu ziehen: „Sie denken doch auch, dass…“, „Sie haben ja selbst immer gesagt, dass…“ usw.
Deshalb müssen wir uns immer wieder als Mantra aufsagen: „Das ist keine persönliche Sache! Es hat nichts mit mir als Mensch zu tun! Es hat auch nichts mit meinem Gegenüber als Mensch zu tun! Es geht nur um unterschiedliche Auffassungen oder um eine unterschiedliche Beurteilung der Situation!“
Mit dieser Grundhaltung erkennen wir an, dass sowohl unser Kontrahent wie wir selbst ein großes Interesse daran hat, ein Problem zu lösen und etwas Gutes zu bewirken.
Indem wir auf diese Weise eine neutrale Position einnehmen können, ist der Umgang mit Provokationen wesentlich einfacher. Wir können uns sagen: „Diese Person beschimpft nicht mich als Person, sondern die Rolle, die ich wahrnehme. Ihre negativen Gefühle haben nichts mit mir zu tun. Ich bin nur die Projektionsfläche für eigene Unzufriedenheit oder Sorge.“
Weglaufen gilt nicht!
Leider haben wir als Führungskräfte nicht die Möglichkeit, den Konflikten auszuweichen, die immer wieder auf uns zukommen. Auch wenn wir es viel lieber hätten: Konflikte werden durch unsere Zurückhaltung eher verstärkt als gelöst. Es ist unsere originäre Aufgabe, sie aufzunehmen, zu verstehen, aufzulösen und in etwas Nützliches zu transformieren.
Insbesondere in Situationen größerer Veränderungen im Unternehmen entstehen vielfältige Konflikte:
Alte Rollen werden überflüssig und neue Rollen werden geschaffen.
Prozesse verändern sich und Ansprechpartner wechseln.
Neue Zuständigkeiten sorgen dafür, dass neue Absprachen getroffen werden müssen.
Das, was bisher „auf dem kleinen Dienstweg“ gelöst werden konnte, wird plötzlich schwieriger.
Das Netzwerk aus persönlichen Beziehungen und das Geflecht aus gegenseitigen Abhängigkeiten verliert plötzlich an Bedeutung.
Neue Vorgesetzte haben andere Erwartungen und Vorstellungen an Kommunikation, Abstimmung und Arbeitsergebnisse.
Jeder Konfliktherd im Rahmen dieser Change-Prozesse will bearbeitet und im Idealfall aufgelöst werden. Verantwortlich dafür sind nicht nur die Change-Verantwortlichen im Projekt, die diese Konflikte aufspüren und adressieren müssen, sondern auch und gerade die Führungskräfte in der Organisation. Sie können diese Verantwortung nicht delegieren. Aber sie können bestenfalls gemeinsam mit dem Change-Team versuchen, Wege zu entwickeln, wie die Konflikte in etwas Neues transformiert werden, dass die Organisation weiterbringt. Sei es eine kreative Problemlösung, die Neubewertung eines Prozesses oder die Einführung neuer Führungs- und Gesprächsformate: Konflikte können Geschenke sein.
Bestimmte Begriffe erzeugen häufig interne Abwehrreaktionen. In der Reihe „Denkblockaden“ gehe ich diesen Begriffen nach und erläutere, warum es wichtig ist, sich mit dem einen oder anderen „Tabu“ näher zu beschäftigen. Heute geht es darum, wie schwer es uns fällt, mit Konflikten umzugehen und warum eine Konfrontation auch positiv sein kann.
Eigentlich bin ich ein Mensch, der Harmonie mag. Ich schätze es, wenn sich die Menschen in meinem Umfeld mit mir verstehen und sich auch untereinander nicht spinnefeind sind. Wenn es in einem Gespräch oder in einer angeregten Diskussion manchmal emotional hoch her geht, stört es mich nicht, solange niemand zu persönlichen Angriffen wechselt. Denn dann ist für mich die Grenze zwischen angeregtem Meinungsaustausch und Streit überschritten.
Haben Sie auch ein schlechtes Gefühl im Bauch, wenn Sie an eine Situation denken, in der es zum Konflikt gekommen ist, weil Ihnen jemand etwas gesagt hat, das Sie lieber nicht gehört hätten? Fühlt sich das für Sie auch disharmonisch an? Und versuchen Sie auch, solche unangenehmen Situationen eher zu meiden?
Wer kennt nicht die genervte Reaktion von „Pubertieren“ auf die Bemerkung: „Du hast Dein Zimmer immer noch nicht aufgeräumt, obwohl Du es mir versprochen hast!!“ – „JAHAAAAA! Nerv mich nicht, ich mach das schon noch!!…“
Man fühlt sich ertappt, ist verunsichert und weiß: es gibt keine wirklich guten Ausreden. Man wurde mit den eigenen Fehlern konfrontiert.
Wenn Sie das auch als unangenehm empfinden: Viele Führungskräfte teilen dieses negative Gefühl mit Ihnen. Ich kenne keine Führungskraft, die es mag, das Team oder einen Mitarbeiter mit ihrem „Fehlverhalten konfrontieren müssen“.
Deshalb wird häufig versucht, die Konfrontation zu vermeiden, indem um das eigentliche Thema herumgeredet wird und das Gespräch so kurz wie möglich zu halten. Auch der Mitarbeiter weiß häufig schon, worum es eigentlich geht, und möchte dieser unangenehmen Situation ebenfalls möglichst schnell entkommen.
Im schlechtesten Fall redet die Führungskraft um den heißen Brei herum, bis der Mitarbeiter entweder das Gefühl hat, es sei eigentlich gar nichts passiert oder überhaupt nicht mehr weiß, worum es eigentlich ging. Ein Verständnis für die Kritik oder eine Korrektur eigenen Fehlverhaltens kann so natürlich nicht erfolgen.
Ist Konfrontation immer negativ?
Eine Konfrontation ist nicht automatisch negativ und sie ist keine Kampfansage, auch wenn viele Menschen das häufig verwechseln. Ein konfrontierendes Gespräch ist vielmehr ein wahres, klares und (hoffentlich) ehrliches Feedback, das sich auf ein konkretes Verhalten des Gegenübers bezieht.
Wir können mit vielen Dingen „konfrontiert“ werden, zum Beispiel mit unseren Fehlern wie oben, mit unerwünschtem Familienbesuch, mit geänderten Terminen oder abgesagten Verabredungen. Wir können aber auch mit der „Wirklichkeit“ konfrontiert werden, mit neuen Chancen und bisher unentdeckten Potenzialen.
Eine Konfrontation kann also sowohl negativ wie positiv sein. Sie ist aber immer: überraschend und von einer gewissen Bedeutung. Eine Konfrontation löst also in uns immer etwas aus und betrifft eine Angelegenheit, die für uns wichtig ist.
Wäre das nicht so, würden wir vielleicht sagen: „Ich habe Onkel Friedhelm darauf aufmerksam gemacht, dass unangemeldete Besuche schwierig sind. Aber da er schon mal da war, haben wir einen Kaffee miteinander getrunken.“ Und eine einfache Ermahnung wäre eher so: „Herr Meissner wurde von mir darauf hingewiesen, zukünftig genauer auf die Lieferscheine zu schauen.“ als so: „Ich habe Herrn Meissner damit konfrontiert, dass wir schon zum fünften Mal wegen seiner laxen Kontrollen beschädigte Ware erhalten haben.“
Bei Konfrontationen geht es also immer um etwas, das eine gewisse Bedeutung hat, sei es positiv oder negativ. Und daher gehört jede Konfrontation unbedingt in ein Vier-Augen-Gespräch. Denn es geht darum, unserem Gegenüber dabei zu helfen, einen bestimmten Sachverhalt klarer zu sehen, um nachvollziehen zu können, was sein Handeln ausgelöst hat.
Wenn Herr Meissner aus unserem obigen Beispiel nicht weiß, dass die beschädigte Ware, die er durchgelassen hat, einen fünfstelligen Betrag gekostet hat, kann er sein Verhalten nicht korrigieren. Darum sollte es im Vier-Augen-Gespräch vorrangig gehen: Wir wollen unser Gegenüber in die Lage bringen, die Bedeutung des eigenen Handelns zu erkennen, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und dann aus einem neuen Verständnis heraus das eigene Verhalten anzupassen.
Aber je unangenehmer beiden Gesprächspartnern die Situation ist, desto schneller wollen sie ihr negatives Gefühl loswerden. Beide versuchen daher, das Gespräch so schnell wie möglich zu beenden, ohne lange Diskussion oder Erklärungen. Der Konfrontierende spricht das Thema an und erwartet eine schnelle Entschuldigung. Der Konfrontierte sucht nach Rechtfertigungen. Beide stehen unter Stress und fangen an, sich gegenseitig Vorwürfe zu machen. Und schon ist aus einer Konfrontation, die eigentlich nur Gutes erreichen wollte, ein Konflikt geworden, der nur schwer zu beheben ist.
Je eiliger wir also die Konfliktsituation hinter uns lassen wollen, umso schneller kann sie eskalieren und umso weniger kann sie positiv für beide Seiten genutzt werden!
Konflikte sind Geschenke!
Hand aufs Herz: Wann hat Ihnen das letzte Mal jemand ganz offen und ehrlich ins Gesicht gesagt, dass Sie Mist gebaut haben? Wie lange ist es her, dass es Sie mit echtem – und konfrontierenden – Feedback zu tun hatten? Ohne Floskeln, Zuckerguss und Konjunktive? Ist wahrscheinlich schon ein bisschen her, oder?
Im Coaching lege ich großen Wert darauf, meinen Klienten nahezubringen, dass es wichtig ist, Dinge klar anzusprechen und Feedback zu geben, mit dem das Gegenüber etwas konkretes anfangen kann. Werden Missstände nicht mit aller Klarheit angesprochen, sondern wird aus Angst vor einem möglichen Konflikt die Konfrontation vermieden, ist es umso schwieriger, je länger man wartet. Und alles aus der großen Sorge heraus, das Gespräch könnte aus dem Ruder laufen und man wäre nicht mehr in der Lage, das Gespräch zu steuern.
Hier besteht ein Denkfehler: Nicht das konfrontierende Thema legt die Zündschnur an eine Eskalation und sorgt für einen Konflikt, sondern die Art und Weise wie wir darüber sprechen.
Denn es knallt meistens dann, wenn ich das Konfliktgespräch nicht aus einer Haltung der Unterstützung heraus führe und nicht in der Lage bin, die Gefühlslage meines Gegenübers zu respektieren. Aber konfrontative Gespräche müssen nicht zwangsläufig zu einem Konflikt ausarten.
Richtig vorbereitet und durchgeführt ist ein Konfliktgespräch tatsächlich ein Geschenk, denn es gibt uns die seltene Gelegenheiten, unser eigenes Verhalten zu reflektieren und ggf. zu korrigieren. Wird es wertschätzend und mit Empathie geführt, muss keiner befürchten, im Gespräch „heruntergemacht“ und gedemütigt zu werden.
Im Gegenteil: Ein gut geführtes Konfliktgespräch ist getragen von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung, stellt das konfrontierende Thema in den richtigen Kontext und hilft uns dabei, etwas zu lernen und unsere eigene Realitätswahrnehmung zu verbessern. Ohne dass man sich gegenseitig an die Gurgel geht.
Die gute Führungskraft macht Konflikte zur Lernchance!
In jeder Tätigkeit ist es unabdingbar, im Verhalten von Mitarbeitern, im Umgang untereinander oder in der Einhaltung von vorgegebenen Richtlinien und Regeln hin und wieder nachhaltige Korrekturen vornehmen zu müssen. Das Führungswerkzeug dafür ist das gut vorbereitete Konfliktgespräch.
Um eine unnötige Eskalation zu vermeiden, beachten Sie folgende Punkte:
Konfliktgespräche werden nicht zwischen Tür und Angel oder auf dem Flur geführt. Sie sind immer Einzeltermine.
Bereiten Sie das Konfliktgespräch vor. Verhindern Sie Störungen des Gesprächs von außen, sei es durch Telefonate, piepende E-Mails oder unerwartete Besucher.
Benennen Sie zu Beginn das Thema, um das es im Gespräch gehen soll. Machen Sie klar, um welche Konfliktsituation es sich handelt. Bleiben Sie auch im Gespräch genau bei dieser Situation. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und schweifen Sie nicht ab.
Beschreiben Sie, welches Handeln des Mitarbeiters aus Ihrer Wahrnehmung heraus zu diesem Konflikt geführt hat.
Akzeptieren Sie, wenn Ihr Gegenüber Ihre Meinung nicht teilt. Hören Sie aufmerksam zu, wenn er seine Wahrnehmung der Situation schildert.
Machen Sie klar, dass es nicht darum geht, Rechtfertigungen oder Erklärungen zu hören. Wie mein Vorbild, Prof. Warschawski, immer sagte: „Die Dinge sind wie sie sind. Was wollen Sie jetzt damit tun?“
Nehmen Sie eine Haltung ein, die davon ausgeht, dass Ihr Gegenüber ein eigenes Interesse daran hat, den Konflikt zukünftig zu vermeiden und von Ihnen eine konkrete Unterstützung braucht, wie er das hinbekommen kann.
Führen Sie keine Monologe, sondern lassen Sie Ihr Gegenüber zu Wort kommen. Hören Sie aktiv zu und bemühen Sie sich darum, pragmatische Vereinbarungen und Lösungsansätze zu entwickeln.
Als Führungskraft, die etwas gestalten will, müssen Sie die Behandlung von Konflikten beherrschen. Löst bei Ihnen die Vorstellung einer konkreten Konfliktsituation ein ungutes Gefühl aus, dann haben Sie hier noch ein Thema, um das Sie sich kümmern müssen.
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In meinen Blog-Artikeln beschäftige ich mich mit den Themen Leadership, Personalentwicklung und vielen anderen Aspekten der Führung und des Coachings. Wenn Sie Interesse an neuen Impulsen, verborgenen Geschichten und aktuellen Entwicklungen haben und nichts mehr verpassen wollen, dann registrieren Sie sich doch für meinen TELESKOP-Newsletter. Er erscheint monatlich zum Monatsende und beschäftigt sich mit einem Schwerpunkt-Thema pro Ausgabe. Als Abonnent werden Sie von mir auch informiert, wenn ein neuer Blog-Artikel erscheint.
Die Five Elements Consulting & Training GmbH ist spezialisiert auf die Entwicklung und Begleitung von strategischen Veränderungsprozessen sowie das Coaching von Unternehmern und Führungskräften im laufenden Betrieb. Als Business Mentor entwickle ich mit Ihnen individuelle Leadership Development Konzepte und Coaching-Konzepte und begleite Sie auch durch schwierige Veränderungsprozesse und Situationen, die für Ihre persönliche Karriere wichtig sind. Meine Spezial-Angebote zu diesen Themen finden Sie hier:
Bestimmte Begriffe erzeugen häufig interne Abwehrreaktionen. In der Reihe „Denkblockaden“ gehe ich diesen Begriffen nach und erläutere, warum es wichtig ist, sich mit dem einen oder anderen „Tabu“ näher zu beschäftigen. Heute geht es um den Begriff der „Einflussnahme“ und der damit verbundenen Angst vor Manipulation.
In meiner Jugend und als junger Erwachsener gab es einen Satz meiner Eltern, der bei mir sofortigen Widerstand erzeugt hat. Dieser Satz lautete: „Ich will Dir ja nichts vorschreiben, aber…..“.
Unabhängigkeit war mir immer wichtig. Ich wollte selbst Herr meines Schicksals sein, gestalten und selbst bestimmen, wohin meine Reise gehen sollte. Wie jeder junge Mensch um die 20 war ich fest davon überzeugt, es besser zu wissen als meine Eltern, die damals bereits ein für mich fast biblisches Alter von über 60 Jahre erreicht hatten. Und ihren Versuchen, mir hilfreiche Tipps und Empfehlungen zu geben, widerstand ich – manchmal obwohl ich spürte, dass sie recht hatten – dadurch, dass ich das genaue Gegenteil machte.
Die Folgen habe ich tapfer und ohne Gejammer über die Ungerechtigkeit der Welt getragen. Meine Entscheidung, mein Fehler. So wurde ich erzogen. Mein Vater nannte das: „Lehrgeld zahlen.“
Ein Leben ohne Beeinflussung von außen: geht das?
Auch in der Ausbildung von jungen Führungskräften und in meinen Coaching-Seminaren war das Thema der gegenseitigen Einflussnahme immer wieder Gegenstand längerer Diskussionen.
„Ich will doch meine Mitarbeiter nicht manipulieren!“ – „Ich mache meinem Team ein Angebot, aber entscheiden müssen sie sich dann schon selber.“ – „Ich halte nichts von Motivationsveranstaltungen. Das ist ja wie eine Gehirnwäsche.“ – „Keine Psycho-Tricks!“ Diese und ähnliche Statements gab es häufig, wenn ich in meinen Führungsworkshops sagte: „Andere führen bedeutet, sie in eine Richtung zu beeinflussen, die dem Team oder dem Unternehmen dient.“
Und in Coaching-Workshops wird immer wieder diskutiert, ob man als Coach seine Coachees beeinflussen darf oder nicht. In der klassischen Freudianischen Psychotherapie ist dies ein Grundsatz: Für den Behandlungserfolg ist es wichtig, dass eine belastende Situation, z.B. aus der Kindheit, in einer gesicherten Umgebung neu durchlebt werden kann, um sie dann zu verarbeiten und abzuschließen. Der Therapeut soll sich dabei auf die Rolle des Beobachters und Prozessbegleiters konzentrieren. Er soll möglichst keinen Einfluss nehmen.
Aber ist das realistisch? Ich glaube nicht.
Während unseres gesamten Lebens treten wir mit anderen Menschen in Kontakt und nehmen vielfältige Eindrücke wahr, die uns in unserem Denken und Handeln beeinflussen. Wir werden von anderen Menschen inspiriert, manchmal lehnen wir auch andere Menschen und ihre Verhaltensweisen ab, sympathisieren mit bestimmten Ideen und verwerfen andere.
Wir nehmen Einfluss auf andere und werden durch andere beeinflusst. Und dazu ist manchmal nur die reine Anwesenheit oder Abwesenheit einer Person nötig. „Wenn Tante Agathe nicht dabei ist, können wir ja mal über X und Y reden. Das Thema regt sie immer so auf.“ – „Eigentlich war die Stimmung auf der Party super, aber als der Chef dazu kam, war irgendwie die Luft raus.“
Einflussnahme und Manipulation sind nicht das Gleiche!
Wenn wir mit unserem Team neue Wege einschlagen wollen, Ziele erreichen wollen und dafür unser Verhalten ändern müssen, wenn wir uns aufmachen in unbekannte Gewässer: dann müssen wir unser Team beeinflussen.
Wenn wir unserem Coachee dabei helfen wollen, seine Perspektive zu verändern, eine belastende Situation anders zu bewerten oder eine unbewusste innere Grenze zu überwinden, müssen wir Einfluss ausüben.
Das ist im zwischenmenschlichen Kontakt ein normales Vorgehen. Wichtig ist dabei aber, dass wir offenlegen und nachvollziehbar machen, welche Ziele wir dabei verfolgen, warum und wie wir unseren Einfluss ausüben wollen, um diese Ziele zu erreichen. Aus diesem Grund ist das 3. Gebot meiner „Fünf Gebote für erfolgreiche Führung“ das Gebot der Transparenz!
Manipulation, genauer: manipulatives Verhalten liegt immer dann vor, wenn wir – neben den offenliegenden Zielen – weitere verdeckte Ziele verfolgen und uns einen eigenen Vorteil verschaffen. Dabei ist es unwichtig, ob es sich um persönliche, egoistische Vorteile handelt oder um verdeckte Ziele, die dem Unternehmen dienen.
Manipulatives Verhalten sorgt also durch das Vorenthalten von bestimmten Informationen und durch geschickte Beeinflussung dafür, dass jemand etwas tut, dass er/sie eventuell nicht getan hätte, wenn er/sie alle Informationen gehabt hätte. Üblicherweise wird dabei versucht, Angst zu erzeugen oder durch die ständige Wiederholung bestimmter Dinge das Denken des Gegenübers zu beeinflussen.
Im Unternehmensalltag ist die Gefahr der Manipulation insbesondere dann gegeben, wenn wir es mit einer schwachen Führungskraft zu tun haben, die Angst vor Widerständen hat oder wenn jemand Ziele verfolgt, die ethisch fragwürdig sind oder einen unangemessenen Vorteil zu unseren Lasten verschaffen sollen. Grundregel: Wenn Ihr Bauch sagt, dass etwas faul ist, stimmt das meistens.
Führung ohne Einflussnahme geht nicht!
Als Coach und als Führungskraft tragen Sie eine hohe Verantwortung für die Menschen, die Ihnen anvertraut sind. Die Scheu davor, andere Menschen bewusst zu beeinflussen, entstammt der Angst, durch diese Beeinflussung etwas auszulösen, das Sie nicht vorhersehen können und für die Konsequenzen Verantwortung übernehmen zu müssen.
„Ich will aber nicht dafür verantwortlich sein, dass Mitarbeiter X sich schlecht fühlt.“ – „Ich sage der Kollegin lieber nicht, dass ….., weil es sie verletzen könnte und sie ist doch so sensibel.“
Mit dieser Einstellung werden Sie Ihrer Rolle als Impulsgeber, Coach oder Führungskraft nicht gerecht. Ihre Mitarbeiter oder Coachees dürfen von Ihnen Orientierung erwarten und tun dies auch. Sie haben in Ihrer Rolle automatisch eine Vorbildfunktion inne, ob Ihnen das gefällt oder nicht. Ihr Verhalten oder Nicht-Verhalten wirkt auf Ihre Mitarbeiter, es übt einen Einfluss aus.
Wenn Sie es ablehnen, Orientierung zu geben und dafür die Verantwortung zu übernehmen, weil sie ihre Partner „nicht beeinflussen wollen“, setzen Sie sich damit in eine unangemessene Rolle. Denn Sie unterstellen damit, dass Ihr Gegenüber nicht in der Lage dazu ist, selbst zu entscheiden, wie sie/er mit einer Situation, einem Rat oder einer negativen Information umgehen soll. Wie bei einem Kind nehmen Sie damit die Rolle des „kümmernden Elternteils“ ein, der lieber die Dinge selbst regelt, als dem „Kind“ eine eigene Erfahrung zu ermöglichen. Und das ist: Manipulation.
Wenn Sie mit Ihrem Gegenüber oder mit Ihrem Team eine respektvolle, offene Beziehung etabliert haben und integer und vollständig kommunizieren, was Sie vorhaben und was Sie bewegt, dann liegt die Verantwortung nicht bei Ihnen als „Absender“, sondern beim „Empfänger“. Anders formuliert: Wie eine Botschaft kommuniziert wird oder wie ein Wunsch geäußert wird, ist Sache des Absenders. Wie mit dieser Botschaft dann umgegangen wird, ist Sache des Empfängers. Und dieser sollte über alle Informationen verfügen, um sich frei entscheiden zu können.
Trauen Sie dem Anderen ruhig mehr zu! Und sich selbst auch, indem Sie die innere Barriere der „Angst vor Beeinflussung“ überwinden.
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Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang.Heute geht es um Verantwortung!
Heute – am 24. März 2021 – ist ein denkwürdiger Tag: Nachdem das gemeinsame Gremium aus Bundeskanzlerin und Ministerpräsidenten gestern, nach einem 15-stündigen Verhandlungsmarathon, morgens um 2:30 Uhr verkündet hatte, über die Osterfeiertage einen „harten Lockdown“ durchzuführen und dazu auch den Gründonnerstag und den Ostersamstag zu „Ruhetagen“ zu erklären, wurde diese Entscheidung heute Mittag gegen 12:30 Uhr durch die Bundeskanzlerin zurückgenommen. Sie entschuldigte sich in der eilig einberufenen Presse-Konferenz dafür und nahm die Verantwortung für diese Entscheidung („qua Amt“ wie sie betonte) auf sich. Und schon stellten die ersten Journalisten die Frage nach der „Schuld“: Wer hatte Schuld an dieser Entscheidung? Wer an der vorherigen? Und so weiter…..
Auch wenn die Folgen dieser Entscheidung, bzw. der Korrektur einer vorher falschen Entscheidung, aus politischer Sicht noch nicht abschliessend beantwortet werden können, ist dies ein guter Anlass, sich mit zwei Begriffen zu beschäftigen, die eng zusammengehören und in meinen Coaching-Gesprächen immer wieder eine große Rolle spielen: Verantwortung und Schuld!
Der Begriff der „Verantwortung“ kommt von „Antwort geben können“. Und damit ist gemeint, dass man jederzeit in der Lage sein sollte, über eine Aufgabe, die man übernommen hat, Auskunft geben zu können. Viele Führungskräfte haben dieses Verhalten so sehr verinnerlicht, dass sie glauben, immer und auf jede Frage sofort eine Antwort parat haben zu müssen. Sie konzentrieren sich so sehr darauf, eine passende Antwort – und wenn es eine hohle Floskel ist – bereit zu halten, dass sie das Zuhören und Verstehen verlernt haben. Sie leiden unter dem „Radio-Syndrom“: das Schlimmste, das passieren kann, ist: Stille.
Verantwortung und Selbstüberforderung
Nicht nur bei so komplexen Aufgaben wie einer nationalen Impfstrategie oder einer milliardenschweren Impfstoff-Beschaffung kommt es zu unvorhergesehenen Schwierigkeiten. Auch bei viel kleineren Aufgaben und Projekten müssen wir davon ausgehen, dass der „Plan“ dem Praxistest nicht ohne Anpassungen standhalten wird. Das weiß jeder Projektmanager aus eigener Erfahrung. Der veranschlagte Aufwand läuft aus dem Ruder, Zusagen können nicht eingehalten werden, technische Probleme beeinträchtigen den Fortschritt. Die Aufgabe des oder der Verantwortlichen ist es hier zunächst, beim Auftreten eines – hoffentlich vorhergesehenen – Risikos, alle Beteiligten darüber zu informieren und sie dann dabei zu unterstützen, eine angepasste Vorgehensweise zu wählen und umzusetzen.
Die große Gefahr ist dabei, sich selbst zu überfordern. Zu gerne wollen wir uns selbst und allen Anderen beweisen, dass wir die „Lage im Griff haben“ und die Schwierigkeiten überwinden können. Und zu häufig müssen Führungskräfte später – manchmal zu spät – erkennen, dass sie an den vielen Eskalationsmeetings, unterschiedlichen Interessen und dem Wunsch, es allen recht machen zu wollen, gescheitert sind. So lange ein Verantwortungsträger noch hofft, die aktuelle Misere im Laufe der Zeit noch selber reparieren zu können, werden sich diese Eskalationen zuspitzen. Die damit verbundenen Probleme wachsen, bis sie ein Ausmaß erreicht haben, das nicht mehr zu rechtfertigen ist.
Das Risiko des Misserfolgs
Jeder Mensch, der Verantwortung für ein Projekt, ein Unternehmen, eine Belegschaft trägt, weiß: Es besteht immer das Risiko, zu scheitern. Und dieses Scheitern enthält nicht nur „wertvolle Lektionen, die zur Erfahrung beitragen“. Jedes Scheitern, jeder Misserfolg hat Folgen, die sich als Nachteile für einen selbst, das Unternehmen, das Team oder die Projektteilnehmer erweisen. Sei es vernichtetes Budget, Nachteile in der weiteren Umsetzung oder sogar der Verlust eines Auftrags oder eines Arbeitsplatzes: es gibt keinen Freifahrt-Schein.
Deshalb entstehen bei Verantwortungsträgern, die einen Misserfolg zu verkraften haben, häufig Schuldgefühle. Das Selbstwertgefühl ist angeschlagen. Sie fühlen sich „entwertet“ und spüren einen Verlust an Reputation und Einfluss, weil sie angeblich „versagt“ haben. Mit dieser Haltung einer eigenen Schuld können sie sich den Misserfolg nicht verzeihen und trauen sich auch für weitere Aufgaben weniger zu. Sie versuchen, der Verantwortung aus Angst vor weiteren Misserfolgen aus dem Weg zu gehen.
Gerade bei jungen Führungskräften ist es daher von besonderer Wichtigkeit, sie nicht alleine zu lassen, wenn im Projekt oder im Team eine schwierige Situation eintritt. Es genügt nicht, sie mit einem „Regeln Sie dass. Bis morgen.“ alleine zu lassen. Stattdessen brauchen sie in dieser schwierigen Situation persönliche Anleitung und Unterstützung, sei es durch ihre direkten Vorgesetzten oder einen externen Mentor, der sie unterstützt.
Wenn Verantwortung fehlt und was die Folgen sind
In den letzten Jahren habe ich in meinen Projekten immer wieder erlebt, dass es einen gewissen „Führungs-Tourismus“ in Unternehmen gibt:
Da gute Führungskräfte Mangelware sind und auch am externen Arbeitsmarkt nur schwer Mitarbeiter zu finden sind, die für einen verantwortungsvollen Posten das nötige Potenzial erkennen lassen, werden Teamleitungen oder Projektleitungs-Jobs mit relativ leichter Hand vergeben. Da gibt es eine Mitarbeiterin, die sich stärker als ihre Kolleginnen engagiert oder einen Kollegen, der Spaß am Organisieren hat und selbst kontinuierlich gute Arbeitsergebnisse abliefert. Da im Moment eh niemand anderes zur Verfügung steht, erhalten diese engagierten Kollegen das Angebot, die neue Leitungsfunktion zu übernehmen und „mal auszuprobieren, ob das passt.“ Und da – wie immer – die Zeit drängt, wird spontan losgelegt. Keine Rollenklärung, keine aktuellen Ausbildungsangebote, kein Coaching.
Es kommt wie es kommen musste: Die Maximalmotivierten versuchen, alle Probleme selbst zu lösen – und scheitern. Und nach dieser Erfahrung, vielleicht noch zusätzlich unterstützt durch die negativen Kommentare der ehemaligen Kollegen („das konnte ja nichts werden….hab ich ja gleich gesagt…“), lehnen sie weitere Führungsverantwortung ab. Eine verpasste Chance.
Was ist die Folge? In vielen Fällen wird nun eine Absicherungsstrategie gefahren: Anstatt eine oder einen Verantwortlichen zu definieren und zu unterstützen, werden alle Entscheidungen an ein Gremium delegiert, hinter dem man sich verstecken kann. Das Risiko des Misserfolgs wird so bestmöglich abgefedert, was die persönliche Rolle angeht. Entscheidungen sind damit immer Maximalkompromisse, auf die man sich gerade noch einigen kann. Echter Fortschritt oder Innovationen können in diesem Klima von Absicherung und Vorsicht nur schwer gedeihen.
Fazit für die Führung
Verantwortung und das Risiko des Scheiterns sind untrennbar miteinander verbunden. Wer das eine will muss das andere in Kauf nehmen. Die Verschiebung von Verantwortung an Gremien löst dieses Dilemma nicht auf, sondern sorgt nur dafür, dass nichts mehr entschieden wird. Insbesondere junge Führungskräfte und Verantwortungsträger müssen lernen, mit ihrer Verantwortung und den Risiken umgehen zu können. Das geht nicht ohne Hilfe.
Der persönliche Ehrgeiz, von außen vorgegebene Ziele, die nicht verhandelt werden können und die Angst, den an sie gestellten Erwartungen nicht gerecht werden zu können, bilden die Grundlage für den Eintritt in das Wechselspiel von Schuld und Verantwortung. Je offener die Kooperationskultur im Unternehmen ist und je offener auch über Misserfolge und die gefühlsmäßige Erfahrung des Scheiterns gesprochen werden kann, umso bereitwilliger werden sich junge Führungskräfte finden lassen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.
Ziel sollte es sein, Führungskräfte darauf vorzubereiten, mit Misserfolgen umgehen zu können, sich nicht in Schuldzuschreibungen zu verstricken und vor allem: das Gefühl zu entwickeln, dass sie nicht fallengelassen werden. Ein Business Mentor – egal ob interner Kollege oder ein führungserfahrener Externer – kann hier wichtige Hilfestellungen geben, Unsicherheiten nehmen und dafür sorgen, dass der Fokus gewahrt bleibt.
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Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang.Heute geht es um den Begriff der Macht!
Seit Menschen zusammenleben, gibt es Strukturen, die das Überleben der Gruppe / Familie / Gemeinde etc. sichern. Um sich zu organisieren und ein Ziel erreichen zu können, war es schon vor zehntausend Jahren notwendig, sich auf irgendeine Art der Zusammenarbeit zu einigen. Eine klare Struktur sorgte dafür, dass die Gruppe sich nicht in endlosen Diskussionen verausgabte, sondern in der Lage war, gemeinschaftlich schnell auf Umweltveränderungen zu reagieren und abgestimmt zu handeln. Je besser diese ersten Machtstrukturen funktionierten, umso größer waren die Überlebenschancen für die Gruppe und für den Einzelnen.
Auch heute gilt: Wenn eine Machtstruktur gut funktioniert und wirksam dazu beiträgt, dass es allen Gruppenmitgliedern gut geht, wird sie akzeptiert und als erfolgreich geschätzt. Sie funktioniert also solange, wie sie sich auf die Verbesserung der Lebensumstände und die Lösung von Problemen einer Mehrheit der Gruppenmitglieder konzentriert. Sie wird von der Gruppe so lange getragen, wie die Mehrheit der Gruppenmitglieder von ihr profitiert.
Macht und Macht-Missbrauch
Sobald sich aber die Träger der Macht, also das Führungspersonal in der Gruppe, mehr darum kümmern, einer kleinen „Lobby“ Vorteile zu verschaffen, regt sich Widerstand in der Gruppe. Solange gewährleistet wird, dass das Gros der Gruppe zumindest „auf seine Kosten kommt“, also keine materielle Not fürchten muss, wird die Bevorzugung einer kleinen Gruppe von Privilegierten hingenommen, auch wenn sich das Bild von „wir hier unten, die da oben“ manifestiert. Die Gruppe selbst ist aber nun gespalten und verliert dadurch einen Teil ihrer Durchsetzungskraft.
Zu ernsten Spannungen und Auseinandersetzungen kommt es, wenn die kleine Gruppe der Privilegierten ihre Interessen soweit durchsetzt, dass sie sich Vorteile auf Kosten der restlichen Gruppe verschafft und sie in ihren Entwicklungsmöglichkeiten eingeschränkt. Wenn z.B. bestimmte Schulen nur für Privilegierte verfügbar sind und der freie Zugang entweder durch Funktionszugehörigkeit („Bonzenschule“) oder finanzielle Schranken („Reiche-Leute-Schule“) eingeschränkt wird, während in öffentlichen Schulen die Ausstattung und das Bildungsniveau aufgrund fehlender Mittel deutlich schwächer sind, zementiert dies zwar kurzfristig die bestehenden Strukturen struktureller und finanzieller Macht, erzeugt aber gleichzeitig Widerstand und eine tiefe Spaltung in der Gesellschaft.
Absterbenden Machtstrukturen ist zu eigen, dass in ihnen die oben aufgeführten Tendenzen so verstärkt sind, dass der größere Teil der Gruppe bzw. der Gesellschaft das Gefühl hat, keine Zukunftsperspektive mehr zu haben. Dies führt zu organisiertem Widerstand und zum Kampf gegen das bestehende System. In der Gruppe der „Unterprivilegierten“ herrscht Einigkeit darüber, dass – auch wenn niemand weiß, wohin es führen wird – jede Art von Veränderung eine Verbesserung der eigenen Lebensumstände bedeutet. Ihre Wahl besteht dann nur noch aus zwei Alternativen: entweder die Flucht in andere Länder und Gesellschaften, die eine bessere Zukunftsperspektive erhoffen lassen, oder der – häufig gewaltsame – Kampf gegen das System im eigenen Land.
Je größer der Widerstand wird, umso instabiler wird das System. Befürchtet das Führungspersonal den Verlust seiner Position, verstärkt es häufig den Einsatz von Repression oder Gewalt, um den Status Quo aufrechtzuerhalten und die eigenen Privilegien nicht zu verlieren.
Macht als Tabu-Thema
Der Begriff der Macht weckt immer Emotionen und ist eher negativ besetzt. In öffentlichen Diskussionen wird der Machtbegriff als solcher nicht thematisiert, sondern eher der (befürchtete oder tatsächliche) Missbrauch von Macht angesprochen. Jeder Skandal um Bereicherung oder individuelle Vorteilsnahme wird als Beleg dafür genommen, dass Macht immer korrumpiert und zu nichts Gutem führen kann. Wer Macht liebt, macht sich suspekt. Wer sich durchsetzten kann, gilt häufig als rücksichtslos.
Tatsache ist: Trotz der allgemeinen Tabuisierung ist jede Aufgabe, die mit der Steuerung und Verantwortung einer Gruppe zusammenhängt, auch mit der Wahrnehmung von Macht-Befugnissen verbunden. Egal, ob die Macht an eine Funktion in der Organisation gebunden ist – z.B. beim Abteilungsleiter – oder eher informeller Natur ist, wie beim externen Projektleiter: Es braucht den gezielten, sinnvollen Einsatz von Macht, um das gemeinsame Ziel erreichen zu können.
Obwohl also einerseits die Tätigkeit der Führungskraft originär mit der Ausübung von Macht einhergeht und Leadership ohne Macht nicht denkbar ist, wird andererseits darüber in der Ausbildung junger Führungskräfte gar nicht oder zu wenig gesprochen. Und das führt zur Mythenbildung.
Macht und Mythos
Bei einem meiner Klienten kamen im Zusammenhang mit einer Ist-Analyse verschiedene Schwachstellen auf den Tisch, die von verschiedenen Mitarbeitern in unterschiedlichen Abteilungen angesprochen wurden. Die Probleme waren lange bekannt.
Auf meine Nachfrage, warum die Themen noch nicht adressiert worden seien, lautete die Antwort, „man wolle ja nicht den eigenen Kopf riskieren“ und „sich Ohrfeigen einfangen“.
Tatsächlich hatte es diese negativen Sanktionen im Unternehmen nie gegeben. Kein einziger Mitarbeiter war je dafür gemaßregelt oder gar entlassen worden, dass er seine Meinung geäußert oder Probleme angesprochen hätte. Die Führungskultur des Unternehmens war – im Gegenteil – sogar eher zu inkonsequent und zu lasch gewesen und hatte das Unternehmen dadurch in eine schwierige Lage gebracht. Fehlverhalten hatte nie Konsequenzen gehabt, weil niemand diese Konsequenzen jemals durchgesetzt hatte.
Die Mitarbeiter hatten daher den Eindruck gewonnen, dass „eine Krähe der anderen kein Auge aushackt“ und bezweifelten, ob das Führungsteam genügend Kraft besitzen würde, die wirklichen Schlechtleister im Management zu identifizieren und gegen kompetenteres Personal zu ersetzen. Es bildete sich ein Macht-Mythos in den Köpfen der Belegschaft: „die Wahrheit wird unter der Decke gehalten und wer sie trotzdem ausspricht, wird entlassen. Sonst hätte es ja schon mal jemand gemacht.“
Krisen wecken Angst
Insbesondere in Krisen wie der jetzigen nehmen diese Ängste und die Mythenbildung zu. Auch ohne äußere Anlässe wächst die Angst vor einem „gewalttätigen“ Chef, der „jetzt bestimmt ganz andere Saiten aufzieht“. Das zeigt auch, wie eng der Begriff der „Macht“ mit anderen Begriffen wie „Drohungen“, „Repression“ oder „Gewalt“ in Verbindung gebracht wird.
Nicht jeder Manager ist gut im Krisenmanagement und nicht jede Führungskraft kann gleich gut mit starken emotionalen Belastungen umgehen. Ohne Zweifel gibt es Führungskräfte, die gerade jetzt von den Herausforderungen und von ihrer Verantwortung überfordert sind. Die auf einen Egotrip geraten und sich in Machtspielen verlieren. Die für ihre Mitarbeiter nur schwer einschätzbar sind und zum unkalkulierbaren Risiko werden können. Ihnen begegnet das Team mit geheuchelter Freundlichkeit und geht ihnen aus dem Weg. Für das Betriebsklima ist das in einer Krise, in der es besonders auf Zusammenhalt ankommt, fatal.
Andererseits: keine Gruppe oder Organisation kann ohne Machtstrukturen funktionieren. Sie leidet dann unter „Ohnmacht“ und kann nicht mehr angemessen auf Probleme reagieren. Insbesondere in staatlichen Organisationen wie Gemeinden, Behörden, dem Militär oder Hilfsorganisationen sind wir froh über klare Kommandostrukturen und transparente Machtverteilungen. Sie sorgen dafür, dass Dinge funktionieren.
Fällt eine Machtstruktur aus – z.B. weil der bisherige Machthaber verschwindet – mobilisiert die Gruppe sofort alle Kräfte, um eine neue Machtstruktur zu etablieren und die Lage zu beruhigen. Denn „Macht“ kommt auch von „machen“! Wenn wir etwas erreichen wollen, kommen wir ohne Gestaltungs-Macht nicht zu einem gemeinsamen Ergebnis.
Klären Sie Ihre Macht-Verhältnisse!
Jede Führungskraft, die Verantwortung tragen will, muss sich mit dem Thema der Gestaltungs-Macht beschäftigen. Macht innezuhaben ist nicht unanständig, sondern erforderlich, um ein Ziel zu erreichen. Die Tabuisierung der Macht hat dazu geführt, dass es jetzt Gremien sind, die die Verantwortung übernehmen sollen. Schwierige Entscheidungen, deren Durchsetzung Macht erfordert, werden dorthin verschoben, damit keine persönliche Verantwortung übernommen werden muss. Und wenn kein Gremium zur Verfügung steht, zieht man sich auf „die Firmenpolitik“ oder „die aktuell schwierigen Umstände“ zurück.
Für die Rolle des Leaders, sei es als Unternehmer oder als angestellter Manager, ist ein gesundes Machtbewusstsein unverzichtbar. Wer in dieser Tätigkeit keine Macht will, will nicht gestalten und will keine Verantwortung übernehmen. Und ist damit keine Führungskraft, sondern Verwalter.
Es ist Ihre Verantwortung als jemand, der gemeinsam mit anderen Menschen etwas erreichen will, sich mit dem Thema Macht auseinanderzusetzen. Seien Sie ehrlich mit sich selbst: Wie und wofür wollen Sie Ihre Gestaltungs-Macht nutzen: um positiv zu wirken und dafür zu sorgen, dass Ihre Welt ein bisschen besser wird? Oder wollen Sie das Spiel um Macht und Einfluss um seiner selbst willen spielen? Wollen Sie Gestaltungs-Macht? Oder wollen Sie dominieren? Wollen Sie Einfluß oder Anerkennung und Status? Je besser Sie Ihr eigenes Verhältnis zur Macht klären, je wertschätzender Sie diese Rolle ausfüllen, um so mehr Erfolg und umso mehr „Follower“ werden Sie haben. Stehen Sie zu Ihrer Machtposition. Sie ist die Statik des Hauses, in dem Sie arbeiten.
Dieser Artikel beruht auf einem Beitrag von Georges Hentschel, erschienen in „Elite-Seminar Führung“, Linde Verlag Wien, 2007, S. 40 – 42. Ich habe ihn um eigene Erfahrungen und Interpretationen ergänzt und inhaltlich erweitert.
Meine Erfahrung aus mehr als zwanzig Jahren intensiver Arbeit in der Organisationsentwicklung und im Leadership Coaching haben mir immer wieder Folgendes bestätigt:
Wenn Sie glauben, als Führungskraft die Krise zu „fixen“ oder „überwinden“ zu können, überschätzen Sie Ihren Einfluß. Weder die Corona-Krise noch ihre zunehmend erkennbaren ökonomischen und sozialen Resultate können weg ge-„mananged“ werden. Wir können lediglich daran arbeiten, die Krisenfolgen für die eigene Organisation möglichst erträglich zu gestalten. Wir müssen „auf Sicht fahren“ und möglichst flexibel und überlegt das Machbare umsetzen. Die Krise darf uns nicht lähmen.
Wie stark die Krise Sie und Ihr Unternehmen trifft, liegt nicht nur an äußeren Einflüssen, sondern auch daran, wie gut bereits früher bestehende interne Probleme erledigt sind. Wurden sie nur halbherzig bearbeitet oder grundlegend beseitigt? Je größer die Altlasten, umso schwerer trifft die Krise.
Die gute Nachricht darin ist: Diese Altlasten können – ebenso wie viele andere Krisenfolgen – durch klare Analysen, gemeinsames Nachdenken und konsequente Umsetzung von Maßnahmen gelöst werden.
In der Krisenbewältigung bewegen wir uns im Rahmen folgender Bedingungen:
Die meisten Menschen sind nicht in der Lage, mit besonders herausfordernden Situationen umzugehen. Sie suchen in ihrer Verunsicherung Orientierung von außen, besonders bei ihren Führungskräften.
Unter psychischem Druck leidet die Fähigkeit, in systematischen Zusammenhängen zu denken. Trotz fachlicher Expertise werden daher häufig naheliegende Lösungen übersehen.
Teams neigen in Stress-Situationen dazu, sich in ihren Silos zu isolieren und „den eigenen Hof sauber“ zu halten. Sie arbeiten dann zu wenig teamübergreifend und suchen nicht gemeinsam nach Ideen und Lösungen. Dadurch verpufft organisationale Energie.
Veränderungsprozesse verlaufen selten linear. Sie entwickeln sich in verschiedenen Stufen. Dabei wechseln sich positive und negative Stimmungslagen ab. Als Führungskräfte müssen wir erkennen können, wo die Mitarbeiter gerade stehen und darauf durch angemessene Kommunikation reagieren.
Das bedeutet für Ihre Kommunikation und den Umgang miteinander:
Sagen Sie die Wahrheit. Ist die Lage für Ihr Unternehmen ernst? Dann teilen Sie den Mitarbeitern mit, dass die Lage ernst ist. Vermeiden Sie Übertreibungen ebenso wie Relativierungen. Ihre Mitarbeiter sind erwachsen und wollen auch so behandelt werden. Niemand wird Ihnen vertrauen können, wenn das Gefühl besteht, Sie wollten Ihr Team „schonen“, es nicht beunruhigen. Ihre Mitarbeiter bilden sich eine eigene Meinung. Das ist nicht zu vermeiden. Zutreffende Informationen helfen dabei.
Kommunizieren Sie regelmäßig, auch wenn der Kalender gerade überquillt. Dafür werden Sie bezahlt. Vermeiden Sie Durchhalte-Parolen. Formulieren Sie stattdessen möglichst klar, was jetzt gebraucht wird und was Sie von Ihrem Team erwarten. Stellen Sie den Zusammenhang zu den übrigen Maßnahmen im Unternehmen her. So können Ihre Mitarbeiter am besten erkennen, worin ein wertvoller Beitrag zur Überwindung der Probleme besteht.
Seien Sie möglichst transparent. Scheuen Sie sich nicht, zu zeigen, an welchen Stellen die Organisation in der Vergangenheit Fehler gemacht hat und welche Dinge heute neu bewertet werden müssen. Zeigen Sie, dass Ihre Organisation lernfähig ist und machen Sie klar, welche Prioritäten jetzt anstehende Entscheidungen leiten.
Wenn Sie sich für neue Wege und Vorgehensweisen entschieden haben, setzen Sie diese in aller Konsequenz um. Jetzt ist nicht die Zeit, herum zu lavieren. Stellen Sie sicher, dass der neue Weg nicht durch Angst vor sozialem Widerstand aus der Belegschaft aufgeweicht wird und faule Kompromisse geschlossen werden. Das schadete Ihrer Glaubwürdigkeit und reduziert die Bereitschaft Ihres Teams, mitzuhelfen. Stattdessen wird dann lieber „abgewartet, wohin sich das Ganze hier entwickelt.“
Gestatten Sie sich selbst und anderen keine Lässigkeit in Bezug auf den respektvollen Umgang miteinander. Bestehen Sie auf gegenseitiger Wertschätzung. Wer glaubt, dass großer Druck und außergewöhnliche Umstände fehlende Höflichkeit entschuldigen, ist lediglich unerzogen und eine zusätzliche Zumutung für das engere Umfeld.
Für einen unverbindlichen Gedankenaustausch über Ihre konkreten Herausforderungen in der aktuellen Lage nehmen Sie gern Kontakt mit uns auf. In unserem vertraulichen, kostenfreien Kennenlern-Gespräch diskutieren wir miteinander, wie Sie als Führungskraft sowohl sich wie auch Ihr Team bestmöglichauf die neuen Herausforderungen einstellen können.
Zur Terminvereinbarung geht es hier:
Five Elements Consulting & Training GmbH
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