Denkblockaden – Konflikte und unsere Angst vor Ablehnung

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Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang.

In einem Beitrag im Mai bin ich bereits auf das Thema „Konflikte“ eingegangen, dort ging es um die Angst vor der Konfrontation. In diesem 2. Teil will ich auf die Angst vor Ablehnung eingehen, die vielen Führungskräften Sorgen macht.

Eine Situation wie die folgende habe ich in den vergangenen 25 Jahren sehr häufig erlebt: Der neue Teamleiter X erläutert dem sehr erfahrenen Mitarbeiter Y, dass er für ein bestimmtes Problem eine andere Herangehensweise wünscht, als es bisher üblich gewesen ist. Mitarbeiter Y unterbricht ihn und weist darauf hin, dass dieses Vorgehen nicht funktionieren wird. Teamleiter X wird unsicher und fordert umso vehementer, dass die neue Methode angewendet werden soll. Y argumentiert dagegen, Teamleiter X fühlt sich provoziert, die Situation endet im Streit. Klingt das bekannt?

Wenn es zu einem Konflikt kommt, entsteht bei den Beteiligten häufig der Eindruck, der Gesprächspartner auf der anderen Seite des Tisches habe ein vollkommen anderes Weltbild als man selbst. Anscheinend sind die gegensätzlichen Standpunkte miteinander unvereinbar. Was ja – wie im Beispiel – kein Wunder sei, weil einerseits „der junge Schnösel noch grün hinter den Ohren ist und keine Ahnung hat“, während andererseits „der alte Sack sowieso nichts verändern will, weil er nur die Rente im Blick hat und mich als Manager gar nicht akzeptiert“. Klingt ganz schön verfahren, finde ich!

Aber woran liegt es, dass sich so häufig diese „unüberbrückbaren Hindernisse“ auftun? Aus meiner Erfahrung handelt es sich dabei häufig um „Schein-Konflikte“. Sie werden umso größer und ernster, je länger man sie unbearbeitet lässt und ihnen aus dem Wege geht. Denn ihr Entstehen beruht darauf, dass beide Konfliktparteien gar nicht darüber nachdenken, ob die Möglichkeit existiert, trotz aller Unterschiede zu einem gemeinsamen Ergebnis, einer „Fusion beider Standpunkte“, zu kommen.

Unser Ziel sollte es doch sein, unsere Lebensenergie für kreative Ideen einzusetzen, statt uns auf Kämpfe und Überwindung des Gegners zu konzentrieren. Warum fällt uns das so schwer?

Wer sich stark macht hat verloren!

Wenn innerlich der Puls hochjagt, weil mir jemand über den Weg läuft, mit dem ich noch einen Konflikt offen habe, fällt es mir sehr schwer, gelassen zu bleiben. Da ist dieses nagende Gefühl: „Mit Dir habe ich noch eine Rechnung offen.“ oder „Was hat sich die Kollegin jetzt wieder ausgedacht, um mich auf die Palme zu bringen?“.

Je häufiger ich mit jemandem aneinander gerate, umso schwerer fällt es mir, dieser Person unvoreingenommen zu begegnen. Ich kann dann nur schwer neutral sein, jedenfalls solange ich mir nicht Klarheit über meine eigenen Emotionen und mein bisheriges Verhalten verschafft habe. Denn genau da beginnt die Veränderung: Bei meinen eigenen Emotionen und meinem eigenen Verhalten.

Wer mich in meinen Workshops oder Coachings persönlich erlebt, wird früher oder später einen meiner Lieblingssätze hören: „Du kannst für jemand anderes nichts wollen!“

Mein Gegenüber verhält sich auf eine bestimmte Art und Weise. Und das löst bei mir eine bestimmte Reaktion aus. Tut mein Gegenüber das absichtlich? Keine Ahnung. Aber wenn es häufiger vorkommt, NEHME ICH AN, dass dahinter Absicht stecken MUSS.

Und was ist wenn nicht?

Wenn ich – im täglichen Leben und besonders in Konfliktsituationen – meine eigene Gelassenheit bewahren will, muss ich dafür sorgen, dass ich meinen Emtionen nicht zuviel Raum gebe. Wenn sie die Herrschaft übernehmen KANN ICH NICHT NEUTRAL BLEIBEN.

Und wenn ich nicht neutral bleiben kann, werde ich selbst zum Teil des Konfliktgeschehens. Ich wechsle also vom Beobachter des Konflikts auf der Sachebene zum BETEILIGTEN in der Auseinandersetzung. und damit habe ich meine Autorität als Beeinflusser oder Moderator des Konflikts verloren.

Genau das ist übrigens ein Trick von Menschen, die sich mit Konflikten profilieren wollen, insbesondere ein übliches Vorgehen bei Journalisten und Politikern: Man versucht das Gegenüber in einen Konflikt zu drängen, zum Beispiel durch Fragen, die eine unterschwellige Unterstellung enthalten. Wenn das Gegenüber darauf mit einer Verteidigungsrede reagiert – „Aber ich habe doch nie gesagt, dass…“ – werden gezielt weitere Provokationen eingesetzt, damit der Konflikt sich verschärft. „Sie wollen also ernsthaft behaupten, dass…“

Fallen die Provokationen auf fruchtbaren Boden, hat der Gesprächspartner sich in eine Position drängen lassen, in der er aus der neutralen Rolle zur Parteinahme für eine bestimmte Position gedrängt wurde. Und aus dieser Rolle kommt man ohne Image-Schaden nicht mehr heraus.

Deshalb gilt: Wer Konflikte lösen will, darf sich für keine Partei stark machen und muss die eigenen Emotionen unter Kontrolle haben!

Das ist keine persönliche Sache!

Egal ob es sich um einen eigenen Konflikt mit jemandem im Team oder um einen Konflikt zwischen anderen Beteiligten handelt: Jeder hat schon einmal die Erfahrung gemacht, dass man sich ganz schnell die Finger verbrennen kann, wenn man sich einbringt. Gerade in Konflikten zwischen Team-Mitgliedern ist es als Führungskraft leicht, sich zwischen alle Stühle zu setzen. Mitarbeiter A versucht  – ebenso wie Mitarbeiter B – die Vorgesetzte auf seine Seite zu ziehen: „Sie denken doch auch, dass…“, „Sie haben ja selbst immer gesagt, dass…“ usw.

Deshalb müssen wir uns immer wieder als Mantra aufsagen: „Das ist keine persönliche Sache! Es hat nichts mit mir als Mensch zu tun! Es hat auch nichts mit meinem Gegenüber als Mensch zu tun! Es geht nur um unterschiedliche Auffassungen oder um eine unterschiedliche Beurteilung der Situation!“

Mit dieser Grundhaltung erkennen wir an, dass sowohl unser Kontrahent wie wir selbst ein großes Interesse daran hat, ein Problem zu lösen und etwas Gutes zu bewirken.

Indem wir auf diese Weise eine neutrale Position einnehmen können, ist der Umgang mit Provokationen wesentlich einfacher. Wir können uns sagen: „Diese Person beschimpft nicht mich als Person, sondern die Rolle, die ich wahrnehme. Ihre negativen Gefühle haben nichts mit mir zu tun. Ich bin nur die Projektionsfläche für eigene Unzufriedenheit oder Sorge.“

Weglaufen gilt nicht!

Leider haben wir als Führungskräfte nicht die Möglichkeit, den Konflikten auszuweichen, die immer wieder auf uns zukommen. Auch wenn wir es viel lieber hätten: Konflikte werden durch unsere Zurückhaltung eher verstärkt als gelöst. Es ist unsere originäre Aufgabe, sie aufzunehmen, zu verstehen, aufzulösen und in etwas Nützliches zu transformieren.

Insbesondere in Situationen größerer Veränderungen im Unternehmen entstehen vielfältige Konflikte:

  • Alte Rollen werden überflüssig und neue Rollen werden geschaffen.
  • Prozesse verändern sich und Ansprechpartner wechseln.
  • Neue Zuständigkeiten sorgen dafür, dass neue Absprachen getroffen werden müssen.
  • Das, was bisher „auf dem kleinen Dienstweg“ gelöst werden konnte, wird plötzlich schwieriger.
  • Das Netzwerk aus persönlichen Beziehungen und das Geflecht aus gegenseitigen Abhängigkeiten verliert plötzlich an Bedeutung.
  • Neue Vorgesetzte haben andere Erwartungen und Vorstellungen an Kommunikation, Abstimmung und Arbeitsergebnisse.

Jeder Konfliktherd im Rahmen dieser Change-Prozesse will bearbeitet und im Idealfall aufgelöst werden. Verantwortlich dafür sind nicht nur die Change-Verantwortlichen im Projekt, die diese Konflikte aufspüren und adressieren müssen, sondern auch und gerade die Führungskräfte in der Organisation. Sie können diese Verantwortung nicht delegieren. Aber sie können bestenfalls gemeinsam mit dem Change-Team versuchen, Wege zu entwickeln, wie die Konflikte in etwas Neues transformiert werden, dass die Organisation weiterbringt. Sei es eine kreative Problemlösung, die Neubewertung eines Prozesses oder die Einführung neuer Führungs- und Gesprächsformate: Konflikte können Geschenke sein.

3 Führungsprinzipien, um aus jeder Krise das Beste zu machen.

Handlungsfähig zu bleiben und zielgerichtet vorzugehen ist besonders in Krisen entscheidend. Dabei hilft die konsequente Befolgung von drei pragmatischen Leadership-Prinzipien. Damit Sie aus jeder Krise das Beste machen können!

Selten haben wir einen Jahreswechsel so sehr mit positiven Erwartungen und Hoffnungen verbunden: Hoffnungen auf ein baldiges Ende der Covid-Beschränkungen und die Rückkehr zur Normalität.

Jetzt, drei Wochen später, sind wir immer noch weit davon entfernt: Homeoffice, Home Schooling, Kontaktbeschränkung, Ausgangssperren. Maßnahmen, die in der Pandemie not-wendig sind, deren Ende zum jetzigen Zeitpunkt aber noch nicht absehbar ist.

Unsere Hoffnungen auf den „Normalzustand“ werden sich so schnell also nicht erfüllen. Und die Einschätzung der wirtschaftlichen und sozialen Nachbeben zeigt: die alte Normalität wird nicht zurückkommen.

Während sich die Logistik-Branche wegen der Transportbeschränkungen und wegen des BREXIT um die Neuorganisation von Lieferketten kümmern muss und Industrie-Unternehmen ihre Prozesse weiter digitalisieren, liegen Hotels, Gastronomie und viele andere Branchen am Boden. Ehemalige Stabilitätsanker wie Mode und Handel stehen heute weltweit für 32% aller Unternehmensinsolvenzen. (Quelle am Ende des Artikels) Gemeinsam mit zahlreichen Gastronomie-Pleiten wird dies unsere Innenstädte und Einkaufszentren verändern.

Wo die technische Infrastruktur stimmt, wird das Landleben für Kreative und junge Familien attraktiver. Erste Co-Working-Spaces entstehen in Scheunen in Brandenburg und anderen Gegenden im Dunstkreis unserer Großstädte. Auch von dort aus überholen neue Player ohne Altlasten mit digitalen Geschäftsmodellen die bisherigen Platzhirsche. Gewinner sind diejenigen, die flexibel sind, konsequent handeln und durchhalten.

Gewinner oder Verlierer?

Die Verlierer der aktuellen Situation sind leider in vielen Fällen diejenigen, die zwar die Notwendigkeit drastischer Veränderungen erkannt hatten, aber die eigene Selbstgefälligkeit und Trägheit nicht überwinden konnten.

In seinem Artikel „How to use turnaround tactics to deal with disruption” (Quelle am Ende des Artikels) verweist Simon Freakley darauf, welche drei Prioritäten für Unternehmen gelten müssen, um sich auf ein neues „Normal“ einstellen zu können.

Ich teile seine Überzeugung, dass kulturelle und menschliche Faktoren entscheidend sind für Erfolg oder Misserfolg einer so tiefgreifenden Transformation, wie wir sie gerade erleben.

Transformationen werden im Wesentlichen durch kulturelle und menschliche Faktoren behindert: eine mangelnder Fokus auf die wirklich wichtigen Dinge, ein fehlendes Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderungen und endlose Detaildiskussionen zur Absicherung zaghafter Entscheidungen, um eigene Verantwortung weg delegieren zu können.

Was stattdessen gebraucht wird? Es ist von größter Bedeutung, sich auf die bedingungslose Umsetzung von drei einfachen Prinzipien zu konzentrieren, um zu den Gewinnern zu zählen:

  1. Das Setzen und Verfolgen klarer Prioritäten.
  2. Das konsequente Umsetzen von Entscheidungen und umgehendes Handeln.
  3. Die umfassende und ehrliche Kommunikation und Einbindung aller Beschäftigten (Ja, auch der „internen Externen“, Leiharbeiter etc.!)

1. Das Setzen und verfolgen klarer Prioritäten

Wenn eine Krise eintritt beginnt sofort der Kampf um die knappen Ressourcen Zeit und Geld. Führung ist jetzt vor allem das Festlegen von Prioritäten und die Kontrolle, dass alle Ressourcen konsequent zur Weiterentwicklung eingesetzt werden. Führung umfasst so auch die Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen. Für Sie bedeutet das konkret:

  • Keine Kompromisse bei den „Must-haves“, keine Ablenkung durch „nice-to-have“-Wunschlisten. Die Gefahr lauert immer in der Formulierung: „Wenn wir gerade dabei sind, könnten wir doch die Chance nutzen, dieses oder jenes mit zu erledigen.“
  • Fakten vor Annahmen und Bauchgefühl: Hinterfragen Sie alles. Glauben Sie nur, was sich beweisen lässt. Schlachten Sie „heilige Kühe“, wenn das dem Überlebensziel dient. Aussagen wie: „Das werden unsere Kunden nie akzeptieren…“ müssen validiert werden. Machen Sie eine Befragung, wenn nötig. Wahrscheinlich werden Sie die eine oder andere Überraschung erleben.
  • „Cash is king!“: Entscheidend für Ihr Überleben ist der Cash Flow. Steuern Sie über Liquidität, nicht über G&V-Kriterien. Cash aufgrund von kurzfristigen Umsätzen mit Not-Lösungen kauft Ihnen die Zeit, die Sie für die Perfektionierung Ihres neuen Geschäftsmodells brauchen.
  • Eigenverantwortung und Mentoring statt Detailkontrolle: Kreativität braucht Schutz, Engagement braucht Bewegungsfreiheit. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Beschäftigten sicher fühlen, wenn sie überzeugende kreative Lösungsvorschläge entwickeln. Treten Sie als Sponsor auf, der denjenigen den Rücken freihält, die Neues umsetzen. Machen Sie Transformation zu einer persönlichen Sache für jeden Einzelnen, fordern und fördern Sie deren Eigenverantwortung für die praktische Umsetzung.

2. Konsequentes Umsetzen und Handeln

Die besten Konzepte bringen nichts, wenn sie zu lange diskutiert und dann zu langsam umgesetzt werden. Krisenmanagement verträgt einerseits kein Zaudern, andererseits keinen kopflosen Aktionismus. Für Sie heißt das:

  • „Nur das Tote ist perfekt!“ – Stellen Sie Tempo über Perfektion! Jetzt brauchen Sie einen pragmatischen Umsetzungsvorschlag für den Turnaround statt des perfekt abgestimmten Plans in sechs Monaten. Schauen Sie nicht in die Ferne. Detaillierte Projektionen und Kostenprognosen für die kommenden 3 Jahre werden Sie nicht retten. Die kommenden drei bis sechs Monate entscheiden!
  • Fokus, Fokus, Fokus: Bleiben Sie unerbittlich in der Verfolgung Ihrer Hauptziele.
  • „Try & Error“: Wenn etwas nicht funktioniert ändern Sie es schnell. Probieren Sie neue Ideen schnell aus, ermöglichen Sie frühes Scheitern und bauen Sie konsequent aus, was funktioniert.
  • „No crying about spilled milk!” – erlauben und begrüßen Sie Fehler! Verschwenden Sie Ihre Zeit nicht mit Schuldzuweisungen und Vergangenheitsbetrachtungen.
  • „First things first!“ – Welche Aktionen bringen Sie Ihren Zielen näher, welche entsprechen Ihren Prioritäten? Klappt etwas nicht auf dem direkten Weg schaffen Sie kreative temporäre Umgehungslösungen. Das Wichtigste ist: Die Ziel-Linie erreichen!

3. Umfassende und sorgfältige Kommunikation

Veränderungsprozesse sind kein Selbstzweck! Sinn eines Transformationsprogramms ist niemals die Transformation selbst! Transformationsprojekte sind entweder Reaktionen zur Abwendung drohender Gefahren vom Unternehmen oder sie dienen der Vorbereitung, Weiterentwicklung und Absicherung zukünftiger Unternehmens-Ziele und wirtschaftlicher Erfolge.

Die Einbindung der Mitarbeiter und die Qualität Ihrer Kommunikation entscheiden darüber, ob Ihr Veränderungsprozess erfolgreich wird oder nicht. Das bedeutet für Sie:

  • Sie müssen Ihr eigener Chief Communications Officer sein. Unprofessionelle oder schlecht vorbereitete Kommunikation ohne Konzept können Sie sich nicht erlauben. Es ist Ihre Aufgabe, Ihren Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln, wo die Zukunft liegt, was jetzt getan werden muss und wie jeder Einzelne einen Beitrag dazu leisten kann.
  • Ihre Botschaften müssen nachvollziehbar und wiedererkennbar sein wie ein Marketing-Slogan! Sprechen Sie bei ihren Zuhörern auch die emotionale Seite der anstehenden Veränderungen an. Gehen Sie davon aus, dass die Botschaft erst dann von allen verstanden worden ist, wenn Sie Ihnen selbst aus den Ohren kommt. Wiederholen Sie Ihre Botschaft gebetsmühlenartig, so oft Sie Gelegenheit dazu haben. Und dann nochmal.
  • Sagen Sie die Wahrheit! Auch wenn die Wahrheit zu schwierigen Gesprächen führen wird und nicht allen gefällt: Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte sind erwachsene Menschen. Und so sollten Sie sie auch behandeln! Echtes emotionales Engagement erreichen Sie nur, wenn Ihr Team das Gefühl hat, nicht hinters Licht geführt oder geschont zu werden. Wenn die Lage ernst ist, sollten Sie sagen, dass die Lage ernst ist. Wenn die Lage sehr ernst ist, sollten Sie auch das sagen. Nur so werden Ihre Prioritäten verständlich.
  • „Führen Sie, folgen Sie oder gehen Sie aus dem Weg!“ – Als Leader ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass Ihr Management-Team sich über die aktuelle Situation und ihre Bedeutung, die Prioritäten und die benötigten Ergebnisse einig ist. Haben Sie Team-Mitglieder im Management-Team, die Ihre Situationsanalyse oder Ihre Vorgehensweise nicht „mittragen“ wollen? Sie haben keine Zeit für endlose Überzeugungsgespräche mit Unwilligen. Daher gibt es nur zwei Möglichkeiten: diese Team-Mitglieder arbeiten entweder loyal mit und unterstützen Sie mit allen Kräften oder sie gehen, und das sofort. Weitere Optionen existieren nicht. Sorgen Sie für Klarheit.

Keine „Leadership“ ohne „Follower“

Als Führungskraft oder Unternehmer tragen Sie die Verantwortung für Firmen-Ressourcen und Beschäftigte. Wenn es Ihnen nicht gelingt, diese Menschen mit auf Ihre Reise zu nehmen, sie zu inspirieren und anzuleiten, ist Ihr Transformationsprojekt bereits gescheitert.

Genau diese Themen stehen in meinen Mentoring-Sitzungen mit Führungskräften und Unternehmen immer wieder im Zentrum der Gespräche. Meine „5 Elemente erfolgreicher Führung“ sind ein wirksames Instrument, um gemeinsam die Frage zu beantworten: „Wie kann ich meine Leadership-Qualitäten weiterentwickeln und auch in der Krise mein Team souverän und konsequent zum Erfolg führen?“

Mehr dazu erfahren Sie in unserem monatlichen TELESKOP-Newsletter. Über eine Registrierung würde ich mich freuen. Oder wir sprechen online über Ihren Neustart 2021.

Dieser Artikel erscheint zeitgleich auch auf www.business-mentor.de

Quellenangaben:

  1. „How to use turnaround tactics to deal with disruption“, Simon Freakley, WEF Forum, 15. Januar 2021
  2. Unternehmensinsolvenzen weltweit bis 31. August 2020 nach Branchen, Global Data Research in „COVID-19 triggers emerging wave of bankruptcy filings in multiple sectors“ vom 15. September 2020

BTOES Studie 2018 veröffentlicht – The Global State of Operational Excellence

Auf jährlicher Basis wird in den USA der weltweite Entwicklungsstatus im Bereich Operational Excellence untersucht. Die Studie liefert nicht nur wichtige Hinweise darauf, wie sich Bereiche wie Automatisierung und Digitalisierung auf die Unternehmensorganisation auswirken, sondern bittet auch eine ausgewählte Anzahl internationaler Experten um ihre persönliche Einschätzung.

Mit großer Freude bin ich der Einladung gefolgt, in einem Beitrag die aktuelle Situation zu kommentieren. Keine Überraschung ist: Change Management spielt eine große Rolle dabei.

Die Studie kann in Englisch unter folgendem Link kostenfrei im Download bezogen werden.

Warum wir Service neu denken müssen…

Unter diesem Titel durfte ich für die geschätzten Kollegen der Firma Aretas GmbH einen Beitrag in ihrem Online-Magazin „Der Servicekompass“ veröffentlichen. Die Ergebnisse der aktuellen Benchmarking-Studie 2017 der Firma PIDAS regen zum Nachdenken darüber an, welche Service-Strategien und Grundsatz-Überlegungen heute für den Erfolg von morgen anzustellen sind:

Warum wir Service neu denken müssen…

Ein gutes Leben leben….

img-alternative-textAls ich 2013 nach meiner ersten Krebserkrankung und sechs Monaten Pause wieder meine Arbeit aufnahm, wurde mir eine Frage von meinen Klienten besonders häufig gestellt: „Wie hat sich Ihr Leben jetzt geändert?“ Die gleiche Frage bekomme ich heute – nach erfolgreichem Wiederholungskampf in 2016 – wieder gestellt. Gute Frage!

Eine wesentliche Erkenntnis für mich ist: Der Krankheit ist es vollkommen egal, wer Du bist. Sie trifft den „Guten“ genau so wie den „Bösen“. Sie ist keine persönliche Strafe.

Diese nüchterne Erkenntnis hat mich sehr entspannt. Denn damit musste ich mich nicht zu sehr mit der Frage nach dem „Warum ich?“ beschäftigen. Die logische Antwort für mich war: „Warum nicht?“

Ich bin zweimal an Krebs erkrankt. Das passiert täglich irgendjemandem irgendwo. Ich wurde behandelt und habe zweimal hart gekämpft. Mir geht es wieder gut. Problem gelöst. Ist das schon die ganze Geschichte?

Nicht ganz. Denn eine solche Erkrankung sorgt dafür, dass man sehr schnell aus allen üblichen Mechanismen der Gesellschaft herausfällt. Durch die Krankheit hatte ich zum ersten Mal in meinem Leben das Gefühl, nichts zu müssen. Zum ersten Mal wurde von mir nichts erwartet. Ich durfte nun auch mal müde sein, traurig, überfordert oder ängstlich. Und mein Umfeld akzeptierte das.

Mir gab das ein wenig das Gefühl von Narrenfreiheit. Das ganze Korsett von „tun müssen“, „nicht tun dürfen“ usw. fiel von mir ab. Ich werde es nie wieder anlegen.

Gleichzeitig hatte die Krankheit meinen Handlungsraum ohne die vielen Zwänge und Gewohnheiten enorm erweitert. Und damit auch meine Gestaltungsverantwortung . Wie war denn nun meine Vorstellung davon, ein „gutes Leben zu leben“?

Keine Ahnung! Ich hatte tatsächlich keine klare Vorstellung davon, was das für mich persönlich bedeutet.

Ich konzentrierte mich deshalb zunächst darauf, möglichst alle meine klassischen Bilder vom „guten Leben“ loszulassen, die Hände zu öffnen und den Kopf auf der Suche nach klarer Sicht zu heben. Mit offenen Augen die Realität zu erkennen, ohne sie rosig zu malen und ohne sie an meine erfundenen „Bilder im Kopf“ anzupassen war eine schwierige Übung.

Mit der Zeit habe ich daraus für mich ein paar Grundsätze entwickelt, die ich heute in meinem Leben umzusetzen versuche:

  1. Ungewissheit und Unbequemlichkeit aushalten: 
    Wenn ich Unbequemlichkeiten ausweiche, schränke ich mich auf meine persönliche Komfortzone ein. In ihr sind Lernen und neue Erfahrungen nur begrenzt möglich. Wenn ich Ungewissheit scheue, beschränke ich mich nur auf bereits Bekanntes. Ich trainiere mich heute lieber darauf, dass mich Ungewissheit und Unbequemlichkeit nicht aus der Bahn werfen können. Eine Krankheit ist dafür eine harte, aber wirkungsvolle Übung.
  2. Erwartungen und (Vor-)Urteile vermeiden: 
    Bestimmte Erwartungen und (Vor-)Urteile verhindern, dass ich mich über die Dinge freuen kann, die vor mir liegen. Sie verhindern auch, dass ich auf einen anderen Menschen einfach freundlich zugehen kann. Ich arbeite daher daran, meine eigenen Vor-Urteile und Erwartungen zu erkennen und ihnen nicht zu viel Raum zu geben. Vielleicht gelingt es mir sogar, sie irgendwann ganz loszulassen.
  3. Beziehungen vor Bedingungen: 
    Selbst wenn ich alles so hinbekomme, wie ich gehofft habe, werden ich nie die totale Kontrolle über eine Situation haben. Deswegen habe ich aufgegeben, alles und jeden kontrollieren zu müssen. Offen auf andere Menschen zuzugehen ist wichtiger, als von ihnen etwas Bestimmtes zu erwarten, damit eine Beziehungen funktionieren kann. Beziehungen sollten immer Priorität vor Bedingungen haben.
  4. Mitfühlend sein: 
    Wenn mich jemand oder etwas sehr ärgert, versuche ich, mich nicht meinem Ärger oder meiner Frustration hinzugeben. Ich bemühe mich darum, den inneren Schmerz anzuerkennen und zu verstehen, wie er mich oder mein Gegenüber gerade einengt. Ich öffne diesem engen Gefühl mein Herz. Und kann dadurch mitfühlend sein mit mir selbst und mit meinem Gegenüber.
  5. Dankbarkeit üben: 
    Das Leben ist wunderbar, weil es jeden Tag Wunder bereithält. Ich kann sie aber nur erkennen, wenn ich meine Augen offenhalte. Diese Wunder zeigen sich in vielen kleinen Dingen, die meiner Aufmerksamkeit entgehen, wenn ich zu angestrengt mit gesenktem Kopf auf den Fußboden starre.

Ein gutes Leben zu führen ist für mich eine beständige Übung, ohne die Hoffnung auf endgültige Meisterschaft. Hinfallen gehört dazu, aufstehen auch.

Wie führe ich ein gutes Leben? Durch Loslassen. Und dann neu anfangen. Immer wieder.