BTOES Studie 2018 veröffentlicht – The Global State of Operational Excellence

Auf jährlicher Basis wird in den USA der weltweite Entwicklungsstatus im Bereich Operational Excellence untersucht. Die Studie liefert nicht nur wichtige Hinweise darauf, wie sich Bereiche wie Automatisierung und Digitalisierung auf die Unternehmensorganisation auswirken, sondern bittet auch eine ausgewählte Anzahl internationaler Experten um ihre persönliche Einschätzung.

Mit großer Freude bin ich der Einladung gefolgt, in einem Beitrag die aktuelle Situation zu kommentieren. Keine Überraschung ist: Change Management spielt eine große Rolle dabei.

Die Studie kann in Englisch unter folgendem Link kostenfrei im Download bezogen werden.

Mal wieder nichts gesagt! – Wie unethisches Führungsverhalten durchkommt.

Bei den jüngsten Wirtschafts-Skandalen, z.B. in der Banken- oder Auto-Industrie, war wieder von kriminellem Handeln, Täuschung und Betrug die Rede. Schnell hat man auch die Schuldigen identifiziert: Die Führungskräfte sind es gewesen. Sie seien es, die durch ihr Führungsverhalten versäumt hätten, gültige ethische Standards durchzusetzen und damit das verbrecherische Handeln quasi erst ermöglicht haben. Selbst wenn diese Schuldzuweisungen griffig sind und wir uns längst an die Vorstellung gewöhnt haben, dass es Führungskräfte gibt, die um des Erfolges willen ihren moralischen Kompass beiseite gelegt haben: Beim Thema des unethischen Handelns in Unternehmen geht es um mehr als das Versagen einzelner Manager.

Denn bei genauerer Betrachtung zeigt sich schnell, dass Betrug, Vorteilsnahme, Tricksereien und andere unlautere Praktiken nur möglich sind, wenn sie auch von den internen Teams zugelassen oder sogar aktiv unterstützt werden.

Um ein vollständiges Bild des Entstehens solcher strafbaren Handlungen zu zeichnen, muss deshalb auch die Rolle der Mitarbeiter betrachtet werden. Die kritische Analyse des Handelns aller Beteiligten kann dann helfen, die Bedingungen für unethische Vorhaben zu erschweren oder zu verhindern.

Implizite Theorien schaffen explizite Erwartungen

In vielen Studien wurde bestätigt, dass die grundsätzliche Erwartung an ein gewisses Sozialverhalten von der Position und Rolle der handelnden Person beeinflusst wird. Von einem Manager in herausgehobener Position wird von seinem Umfeld ein anderes Verhalten erwartet als vom Mitarbeiter aus dem Lagerbereich. Wir scheinen also eine Reihe von stillschweigenden Annahmen zu treffen, wie sich jemand in der einen oder anderen Position benehmen sollte.

Die Mitarbeiterin aus der Buchhaltung bringt daher dem Geschäftsführer mehr Verständnis entgegen, wenn er sich nicht an ihren Namen erinnern kann, als dem Kollegen aus der Nachbar-Abteilung. Dem Geschäftsführer hält sie zugute, dass er „ja den Kopf sicher sehr voll hat…“ Dem Kollegen wird dagegen unterstellt: „der glaubt wohl, er sei was Besseres..:“.

Die Situation ist zwar die Gleiche, das Urteil der Mitarbeiterin fällt aber unterschiedlich streng aus.

Wissenschaftlich ist bestätigt, dass viele Unternehmen ein unausgesprochenes (implizites) gemeinsames Verständnis darüber haben, wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter benehmen sollten. Im positiven Sinne hilft dieses gemeinsame Verständnis, die eigene Rolle mit den Kolleginnen und Kollegen besser abzustimmen und das eigene Verhalten an diesen Erwartungen auszurichten. Der wohlmeinende Hinweis an den neuen Kollegen: „Das machen wir hier so…“, hilft diesem also, sich in seine neue Position schneller einzugewöhnen.

Gutes Benehmen kann unethisches Verhalten fördern.

Wenn wir an die vielen großen und kleinen Wirtschaftsskandale der letzten Jahre denken, stellt sich immer wieder die gleichen Fragen: Wie konnte das so lange unbemerkt bleiben? Hat das denn niemand bemerkt? Die Antwort: Viele haben es geahnt, einige haben davon gewusst, alle haben geschwiegen.

Mehrere Studien haben untersucht, welche Umstände dazu beitragen, dass Mitarbeiter unethisches Verhalten ihrer Vorgesetzten decken: Einen förderlichen Einfluss haben danach Situationen, die für die Mitarbeiter unklar sind und teilweise widersprüchliche Anforderungen stellen. So zum Beispiel dann, wenn die Organisationsinteressen mit den Eigeninteressen der Mitarbeiter kollidieren und die Führungskraft in ihrem unkorrekten Verhalten darauf beruft, dadurch für die Firma einen Vorteil zu erreichen.

So würde ein bestechlicher Einkäufer vielleicht argumentieren: „Da muss man mal fünfe gerade sein lassen kann, wenn es um die Auftragsvergabe geht. Die guten Beziehungen bringen uns am Ende mehr Rabatt als die ganze Ausschreibung.“

Die Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter, denen vorher unkorrektes Verhalten fern gelegen hat, sogar bereit sind, zum Mit-Täter zu werden, wenn die Begründung ausreichend plausibel und die Situation unübersichtlich ist. Sie sind dann häufig sogar davon überzeugt, das Richtige für ihr Unternehmen zu tun.

Wenn wir über unethisches Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften sprechen, meinen wir im Allgemeinen Verstöße gegen ethische Grundsätze und die Compliance-Regeln des Unternehmens. Neben diesen Vorgängen geht es aber darum, vorsätzlich Strukturen, Situationen und Prozesse zu schaffen, das unethische Handeln fördern oder erst ermöglichen.

Hier nutzt der Manager seine Rolle als Vorgesetzter aus. Die eigenen Mitarbeiter fühlen sich damit nicht persönlich verantwortlich. „Der Chef hat es angeordnet.“ Und diese Haltung kommt häufiger vor, als angenommen. Denken wir beispielsweise an unethisches Verhalten im zwischenmenschlichen Bereich: Eine Führungskraft, die einzelne Mitarbeiter herabwürdigt, anschreit oder mobbt, kann dies nur dann tun, wenn ihr durch die anderen Mitarbeiter im Team kein Widerstand entgegengebracht wird. Die Duldung und das Stillschweigen der Kolleginnen und Kollegen wird von ihr ggf. sogar als Zustimmung gewertet.

Viele Mitarbeiter verhalten sich in solchen unangenehmen Situationen wie „Schaulustige“: Sie nehmen das Verhalten ihres Vorgesetzten zur Kenntnis, wollen sich aber nicht hineinziehen lassen. Andere Mitarbeiter glauben, wegen ihrer Rolle die Handlungen ihres Vorgesetzten grundsätzlich nicht in Frage stellen zu dürfen.

Beiden Verhaltenstypen ist gemeinsam, dass sie bereit sind, die (angeblichen oder tatsächlichen) Prioritäten der Organisation höher einstufen als die persönlichen ethischen Standards.

Sie lassen daher ihre Vorgesetzten gewähren, wenn sie annehmen, dass das versprochene positive Ergebnis aus ihrer Sicht die Nachteile am Ende deutlich überwiegen wird. „Wo gehobelt wird, da fallen Späne.“

Trotz dieser naheliegenden Erkenntnisse fehlte es allerdings bisher an einem integrierten Erklärungsansatz für dieses Verhalten. Diese Lücke schließt eine neue Studie der Universitäten Halle und Chemnitz.

Studie der Universitäten Halle und Chemnitz bringt Licht ins Dunkel!

Die Studie untersuchte die Wirkungen, die die Unternehmenskultur in Form von impliziten Gepflogenheiten auf die Bereitschaft der Mitarbeiter ausübt, unethische Handlungen von Vorgesetzten zu tolerieren oder sich selbst an ihnen zu beteiligen. Sie bestand aus zwei Teilstudien.

Studie Nr. 1 umfasste 187 Testpersonen, die an einer so genannten Postkorb-Übung teilnahmen. Ihre zugewiesene Rolle war die einer Führungskraft auf mittlerer Management-Ebene einer Fast-Food-Firma. Vor dem Hintergrund weiterer Informationen über die Firmenstruktur und ihre Zuständigkeiten wurden sie im ersten Übungsabschnitt gebeten, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erfüllen, z.B. Gehaltsentscheidungen zu treffen, Trainingsprogramme zu organisieren und Urlaubsanträge zu prüfen.

Im zweiten Übungsabschnitt forderte der Geschäftsführer die Teilnehmer auf, Bewerbungen von acht Kandidaten zu bewerten, die sich für die Leitung des HR-Teams beworben hatten. Von den acht Kandidaten sollten drei für ein Vorstellungsgespräch ausgewählt werden. Vier Bewerber waren aus der Region. Vier andere waren ursprünglich als Flüchtlinge nach Deutschland gekommen, wie den Bewerbungen zu entnehmen war. Für die Auswahl sollten zwei Bewerbungskriterien verwendet werden:

  1. Die Kandidaten sollten Erfahrungen in der Lebensmittel-Branche oder Fast-Food-Industrie haben und
  2. Sie sollten Erfahrungen im Verkauf mitbringen.

Sowohl zwei deutsche Bewerber wie zwei Bewerber mit Migrationshintergrund erfüllten diese Kriterien. Alle anderen Kandidaten kamen für ein Bewerbungsgespräch nicht in Frage.

Die Testpersonen wurden nun zufällig in zwei Gruppen aufgeteilt:

  1. In der Kontrollgruppe wurden sie aufgefordert, die besten Kandidaten für die Tätigkeit auszuwählen.
  2. In der anderen Gruppe machte der Geschäftsführer gegenüber den Testpersonen eine Bemerkung, die darauf abzielte, keine Migranten als Führungskräfte in der Firma zu beschäftigen. Das Statement lautete: „Beim Lesen der Bewerbungen habe ich bemerkt, dass es unter den Bewerbern auch einige Ausländer gibt. Bei der Personalauswahl sollten Sie im Hinterkopf behalten, dass die Mitarbeiter in der Firmenzentrale fast ausschließlich aus Deutschen bestehen. In der Vergangenheit hat die Homogenität unseres HR-Teams einen wesentlichen Beitrag zu unserem guten Teamwork und unserem Erfolg geleistet. Deshalb ist es sehr wichtig, dass die neue Führungskraft für unser HR-Team ein Garant für die gute Chemie untereinander ist.“

Unschwer ist der diskriminierende Charakter des Statements zu erkennen. Befolgen die Testpersonen die Anweisung, verstoßen sie gegen ethische Prinzipien und unterstützen so das diskriminierende Verhalten. Sie stehen also in einer komplexen Entscheidungssituation. Anhand verschiedener Standard-Messverfahren wurde nun untersucht, wie sich die Testpersonen verhielten.

Eine zweite Studie mit ähnlichem Aufbau unterschied sich in zwei Bedingungen: In der einen Variante wurde die Aufforderung zur Diskriminierung ausländischer Bewerber ohne jede weitere Erklärung oder Rechtfertigung gegenüber den Teilnehmern geäußert. In der anderen Variante wurde sie damit begründet, es bringe für das Unternehmen insgesamt enorme Vorteile, wenn keine Ausländer beschäftigt würden.

Wie reagierten die Studien-Teilnehmer?

Die Beobachtungen ergaben, dass eine gute Begründung die Bereitschaft der Testpersonen deutlich erhöhte, der Aufforderung des Geschäftsführers zu folgen. Mehrere Faktoren trugen dazu bei:

  • Testpersonen, die an sich selbst den Anspruch hatten, „ordentliche Bürger“ zu sein, waren eher bereit als andere, die eigene Verantwortung an den Geschäftsführer abzugeben. Sie neigten messbar auch dazu, einem Vorgesetzten eine gewisse Überlegenheit zuzuschreiben.
  • Testpersonen mit einer ausgeprägten Neigung zu sozialer Konformität gaben auch an, gerne „vorgegebene Regeln zu befolgen“. Sie waren deutlich bereiter, auch unethische Anweisungen zu befolgen.

Sie zeigten dabei auch eine deutliche Tendenz dazu, die eigenen Handlungen so zu begründen, dass diese (zumindest in der eigenen Wahrnehmung) als weniger unethisch angesehen werden konnten.

  • Auch Testpersonen, die nur schwer mit Ungewissheit umgehen konnten und eine Neigung zu rigidem „Schwarz-Weiss-Denken“ zeigten, waren deutlich bereiter, die Anweisung des Geschäftsführers umzusetzen.

Zusammengefasst:

Die Studien zeigen, dass bestimmte Umstände die Bereitschaft von Mitarbeitern erhöhen, unethisches Verhalten von Vorgesetzten hinzunehmen oder aktiv zu unterstützen. Mehrdeutige oder unklare berufliche Situationen fördern dieses Verhalten. Für das eigene Führungsverhalten ist daher wichtig: Sobald Situationen aus Sicht der Mitarbeiter ungeklärt, widersprüchlich oder verwirrend sind, steigt die Gefahr, auch unethisches Handeln zu dulden. Befindet sich also Ihr Unternehmen oder Ihr Bereich in einer Phase größerer Veränderungen, ist die Schaffung von Transparenz und Klarheit in der Kommunikation von größter Bedeutung. Sie können dadurch nicht nur verhindern, dass Ihre Mitarbeiter in Loyalitätskonflikte geraten, sondern auch dazu beitragen, dass die grundlegenden Pfeiler Ihrer Unternehmenskultur nicht in Frage gestellt werden oder in Vergessenheit geraten.

Die Förderung der internen Aufmerksamkeit ist für Sie die beste Versicherung gegen den nächsten Skandal in der Presse.

Referenz zum Nachlesen: Knoll, M., Schyns, B. u. Petersen, L. E. (2017): How the influence of unethical Leaders on Followers is affected by their implicit followership theories.  Oxford Review, Journal of Leadership & Organisational Studies Nr. 1548051817705296.

Facebook und die Teekessel-Logik

Ein Blick auf meine Timeline bei Facebook genügt, um feststellen zu können, wie schnell Diskussionen in Schuldzuweisungen und Auseinandersetzungen abgleiten. Eigentlich freundliche Mitmenschen äussern sich in einer Art, für die sie sich im persönlichen Gespräch schämen würden. Anstand und logische Argumente scheinen aus der Mode geraten zu sein. Meinung ist wichtiger als Ahnung.

Besonders häufig zu beobachten ist dabei die „Teekessel-Logik“, an die ich eben durch Seth Godin erinnert worden bin. Die Bezeichnung entstammt einem Beispiel, das Siegmund Freud verwendete, um das Konzept zu erläutern:

Ein Mann wird von seinem Nachbarn beschuldigt, seinen geliehenen Teekessel mit einer Beschädigung zurückgegeben zu haben. Er argumentiert dagegen: „Erstens habe ich Deinen Teekessel gar nicht ausgeliehen. Zweitens war er sowieso schon beschädigt, als ich ihn bekommen habe und drittens habe ich ihn Dir vollkommen unbeschädigt wiedergegeben.“

Natürlich ist diese Argumentationskette nicht geeignet, um eine auf Logik basierende Auseinandersetzung zu gewinnen. Aber auch wenn offensichtlich mindestens eines der Argumente nicht wahr sein kann, wird diese Argumentationsweise gerne von gegnerischen Anwälten verwendet, um Verwirrung zu stiften. Manchmal sogar mit Erfolg.

Die Teekessel-Logik liefert aber einen guten Hinweis darauf, wie unser Gehirn mit Emotionen umgeht. Und da wir in 95% aller Fälle zunächst emotional reagieren, sprudeln die Worte aus uns heraus. Auch wenn sie nichts aussagen oder sogar ausgesprochen dumm sind. In einem Medium wie Facebook ist damit schnell mal ein Posting geteilt, das wir uns mit ein wenig Zeitverzögerung sicher anders überlegt hätten. Hier ist Schnelligkeit eben manchmal eher nachteilig.

Wenn also bei Facebook oder anderen Gelegenheiten unser Gesprächspartner in die Teekessel-Logik verfällt, dann haben wir offensichtlich eine starke Emotion dieser Person getroffen. Dann wäre es viel zielführender, nicht über die mangelnde Logik der Argumentation zu streiten, sondern über die Emotionen, die dahinter stecken und was sie ausgelöst hat.

 

Top-10 Erfolgsfaktoren für Knowledge Management Systeme!

Aktives Wissensmanagement, also die gezielte Sammlung, Zusammenstellung, Speicherung, Analyse und zielgerichtete Bereitstellung des vorhandenen Wissens im Unternehmen, stellt in Zeiten des zunehmenden Innovationswettbewerbs und der digitalen Geschäftsmodelle einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Knowledge Management Systeme (KMS) bzw. Wissensmanagement-Systeme leisten dabei eine wertvolle Unterstützung. Worauf kommt es dabei besonders an?

Obwohl seit vielen Jahren viele wissenschaftliche Studien den Zusammenhang zwischen aktivem Wissensmanagement und einer erhöhten Produktivität und mehr Gewinnen belegen, befassen sich viele Unternehmen damit immer noch eher halbherzig. Im Fokus steht dabei häufig die Anschaffung eines IT-Systems. Diese technische Perspektive wird dem Thema aber nicht gerecht. Wissensmanagement sollte ganzheitlich betrachtet werden.

Wissen ist eine strategisch wertvolle Ressource, die in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter und in Ihren Unternehmensprozessen steckt. Ein Wissensvorsprung bedeutet immer auch einen Vorsprung im Wettbewerb – und entscheidet manchmal über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens als Ganzes.

So war die Überraschung bei einem Mandanten kürzlich groß, als wir dem Management Board die Ergebnisse seiner Know-how-Bilanz vorstellten: Mehr als 40% des vorhandenen Know-hows in zwei strategisch wichtigen Abteilungen würde innerhalb der kommenden 36 Monate nicht mehr zur Verfügung stehen. Eine absehbare Entwicklung, die selbst bei besten Bedingungen nicht alleine durch Neueinstellungen aufzufangen ist. Der Leiter der Personalentwicklung gab dazu an,  man habe das nicht als PE-Thema gesehen und sich auf das HR-Management verlassen. Ein Lösungsvorschlag lautete, man könne die Mitarbeiter ja dazu anhalten, ab sofort ihr Know-how in einem Firmen-Wiki zu dokumentieren, um es zu erhalten. Erfolgschancen? Eher gering bis nicht existent.

Eine neue Untersuchung aus dem Jahr 2018 von H. Ghomi und F. Barzinpour beschäftigt sich mit der Frage, welche organisatorischen Erfolgsfaktoren dazu beitragen, um ein Wissensmanagement-System (KMS-System) erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu betreiben. Dazu wurde eine große Anzahl wissenschaftlich abgesicherter Studien seit dem Jahr 2000 erneut analysiert, um festzustellen, welche studienübergreifenden Faktoren ableitbar sind, die auf einen erfolgreichen Einsatz von Tools im Wissensmanagement hindeuten.

Tools im Wissensmanagement – ein bunter Strauß an Möglichkeiten

Unternehmen setzen unterschiedlichste Werkzeuge im Wissensmanagement ein. Die Bandbreite reicht von technologisch sehr fortgeschrittenen und komplexen Systemen über Systeme der „Künstlichen Intelligenz“ (was immer das sein soll) bis hin zu einfachen Wikis, Webseiten und sogar Papier-gestützten Verfahren. Die Liste der genannten Tools beinhaltet (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

  • Soziale Netzwerke
  • Bibliotheken und Dokumenten-Sammlungen
  • Datenbanken
  • eletronische Lernsysteme
  • Webseiten
  • Wikis
  • Virtuelle Arbeitsbereiche der Zusammenarbeit a la Sharepoint etc.
  • Wissensdatenbanken
  • Groupware
  • Knowledge Management Systeme

Untersuchungsergebnisse – die 10 wichtigsten Faktoren

Die Studie ermittelte die zehn wichtigsten Faktoren, die Studien-übergreifend als Wichtigste für den erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement in einer Organisation identifiziert wurden.

In der Reihenfolge ihrer Bedeutung sind dies:

  1. Die Förderung und aktive Motivation der Mitarbeiter, sich auf das Thema Wissensmanagement einzulassen.
  2. Eine Organisationskultur im Unternehmen, die für Wissensmanagement förderlich ist. Dazu gehören Themen wie Fehlerkultur, Gesprächskultur etc.
  3. Die Qualität und gute Bedienbarkeit der verwendeten IT-Systeme.
  4. Die praktische Umsetzbarkeit der Wissensmanagement-Strategie des Unternehmens und ihrer Ziele.
  5. Eine organisatorische Infrastruktur, die das Wissensmanagement unterstützt.
  6. Die aktive Unterstützung und Förderung eines aktiven Wissensmanagements durch das Management und die Geschäftsführung.
  7. Die aktive Unterstützung durch Personalentwicklung (PE) und HR-Management in der Ausrichtung des Wissensmanagements auf die Unternehmensziele und Erfolgskennzahlen.
  8. Die Verfügbarkeit von Trainings und Coachings für Mitarbeiter, die sich aktiv einbringen.
  9. Ausreichende finanzielle Budgets und verfügbare andere Ressourcen für den Betrieb einer Wissenmanagement-Plattform.
  10. Aktive Messverfahren und KPIs, die Auskunft darüber geben, wie die Knowledge Management Systeme verwendet werden.

Was bedeutet das?

Viel zu häufig wird Wissensmanagement als „IT-Thema“ gesehen. Das richtige Werkzeug wird es schon richten. Und viel zu häufig wird Personalentwicklung als „Service-Thema“ verstanden, damit Mitarbeiter nach eigenem Ermessen Workshops und Seminare besuchen können, um sich weiterzuentwickeln.

Wissensmanagement muss ganzheitlich geplant und umgesetzt werden. Ein entsprechendes „System“ ist nur ein Baustein des Konzeptes. Weitere erfolgskritische Maßnahmen liegen in der Strategie-Entwicklung, der Kommunikation über die Ziele und das Gespräch mit den Mitarbeitern, um z.B. eine positive Fehlerkultur im Unternehmen zu etablieren.

Das Wissen als wertvolles Kapital Ihres Unternehmens muss identifiziert, gepflegt und aktiv weiterentwickelt werden, wenn es nicht langsam verschwinden soll. Wissen ist ebenso als Investitionsgut zu betrachten wie das übliche Anlagevermögen. In der Know-how-Bilanz Ihres Unternehmens schreibt es sich über den Zeitablauf ab, genauso wie die Maschine in Ihrer Produktion. Und diejenigen, die das Know-how pflegen, weiterentwickeln und gestalten, benötigen die  Unterstützung durch das Management.

Wer sich darum in Zeiten des Fachkräfte-Mangels, eines zunehmenden Innovationswettbewerbs und vollkommen neuer Geschäftsmodelle nicht kümmert, handelt fahrlässig. Wenn Sie wissen wollen, warum wir mit industriellem Denken nicht weiter kommen, lesen Sie Wolf Lotter: Innovation – Streitschrift für barrierefreies Denken.*

Sprechen Sie mit uns, wenn Sie mehr über Transformation, Leadership und innovative Personalentwicklung erfahren möchten.

 

Referenz: Die angesprochene Studie finden Sie hier: Ghomi H, Barzinpour F.: Identifying the success factors of knowledge management tools in research projects (Case Study: A corporate university), Management Science Letters, 2018; 8(8):805-18.

* Der angebotene Link führt zur Angebotsseite von Amazon. Es handelt sich nicht um einen Affiliate-Link. Wir profitieren in keiner Weise davon, wenn Sie das Buch über Amazon beziehen. Vielleicht schauen Sie stattdessen mal in Ihrer lokalen Buchhandlung vorbei. Das lohnt sich immer. Für Sie und für Ihren Buchhändler.

Vertrauen ins Management – notwendig oder „nice to have“?

Nicht nur in der aktuellen Debatte um die enge Personalsituation in Altenheimen und Krankenhäusern spielt die Anzahl der Mitarbeiter eine große Rolle. Die Personalkosten stellen in den meisten Dienstleistungsbereichen den größten Kostenblock dar. Wenn es Probleme gibt, sind sie zu teuer und müssen unbedingt reduziert werden. Oder es gibt zu wenige Mitarbeiter, sodass eine sinnvolle Pflegetätigkeit oder Service-Erbringung nicht möglich ist.

Große Einigkeit scheint darüber zu bestehen, dass die Freisetzung von Servicekräften als Patentrezept am schnellsten dabei hilft, Kosten einzusparen.

Häufig wird in dieser Betrachtung außer Acht gelassen, dass die Reduzierung von Personal sich auch negativ auf die verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,  ihre Leistungsfähigkeit und Produktivität auswirkt. Wie eine Reihe von Studien gezeigt hat,   wird z.B. in Service Centern durch die Freisetzung von Kolleginnen und Kollegen die Fähigkeit von Mitarbeitern im Front Office stark negativ beeinflusst, erfolgreich mit Kunden zu kommunizieren. Vertragsabschlüsse, Kundenzufriedenheits-Werte und andere Erfolgskennzahlen bewegen sich hier deutlich nach unten.

Bleiben wir im Gesundheitswesen: Über einen Zeitraum von neun Jahren hat sich zum Beispiel die Anzahl der Interaktionen zwischen Patienten und Pflegepersonal im US-amerikanischen Gesundheitssektor von 182 Kontakten (2006) auf 216 Interaktionen pro Mitarbeiter (2015) erhöht. Auf den ersten Blick könnte man vermuten, dass sich in also die Effizienz der Mitarbeiter verbessert hätte. Tatsächlich zeigt ein genauerer Blick:

  1. Der Anteil der „Quality Time“, den das Pflegepersonal mit den Patienten verbringen kann hat sich dramatisch verringert. Für ein freundliches Gespräch und einen entspannten und persönlichen Umgang zwischen Pflegepersonal und Patient bleibt keine Zeit.
  2. Auch die Behandlungsergebnisse haben sich im gleichen Zeitraum verschlechtert, die Anzahl der Behandlungsfehler hat zugenommen.
  3. Diese Zunahme hat zu einem langfristigen Anstieg der Kosten geführt. Die Behandlungskosten pro Patient haben sich erhöht, zum Beispiel weil die Rekonvaleszenz länger gedauert hat.
  4. Die Mitarbeiter gaben darüber hinaus in einer Befragung an, sie hätten das Gefühl, die persönliche Arbeitsbelastung habe ebenfalls stark zugenommen.

Ein ähnliches Bild können wir auch in Deutschland zeichnen. Wie kann das Management wirksam dazu beitragen, dass sich diese negativen Effekte nicht zu sehr auf die Mitarbeiter auswirken?

Im „Journal of Services Marketing“ wurde dazu im Jahr 2016 eine Studie veröffentlicht, die nahelegt, dass viele negative Effekte, die auf die Belegschaft durch Personalfreisetzungen ausgelöst werden, nicht durch ein bestimmtes Management-Vorgehen abgemildert werden können, wenn sie strukturelle Probleme in der Organisation betreffen. Solange diese Strukturen nicht an den geringeren Personalbestand angepasst sind, wirken die Strukturprobleme sich negativ auf die Mitarbeiter und ihre Motivation aus.

Die Studie ermittelte ihre Ergebnisse durch die Befragung von 879 Mitarbeitern des Pflegepersonals aus fünf US-amerikanischen und chinesischen Gesundheitsorganisationen. Sie zeigte auch auf, dass gute Führungskräfte einen gewichtigen Teil der negativen Effekte, z.B. den wachsenden Stress der Mitarbeiter in ihrer Rolle als Pfleger, wirksam reduzieren können und die negativen Auswirkungen auf die Arbeitsqualität und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter durch ihr Führungsverhalten deutlich abgemildert werden können. Die Führungskräfte haben es durch den Aufbau und die Pflege eines Vertrauensverhältnisses zu ihren Mitarbeitern  in der Hand, Mitarbeiter in Veränderungssituationen wirksam zu unterstützen und ihre Demotivation nicht zu groß werden zu lassen.

Change, eigene Rolle, eigener Anspruch und Performance

Gutes Management kann also in einer Veränderungsphase dafür sorgen,

  1. dass die Mitarbeitern die Zunahme der Arbeitsbelastung als weniger stark empfinden,
  2. dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter trotz der Veränderunge stabil bleibt  oder sich sogar erhöht und
  3. dass die Team-Produktivität trotz eines Personalabbaus durch gelungene Zusammenarbeit sogar optimiert werden kann.

Die Forscher der Studie, Wissenschaftler aus China und den USA, kamen zu dem Ergebnis, dass der entscheidende Unterschied dabei in zwei Faktoren liegt:

  1. Wie nimmt das Management den Changes und seine Notwendigkeit wahr?
  2. Wie sieht das Management die Mitarbeiter, ihre Produktivität und ihre Arbeitssituation?

Steht das Management der bevorstehenden Veränderung negativ gegenüber, so wirkt sich dies direkt auf die Mitarbeitermotivation aus. Hat das Management darüber hinaus eine eher negative Einstellung gegenüber den eigenen Mitarbeitern, bezwefelt es z.B. deren Arbeitseinstellung, so sorgt dies ebenfalls dafür, dass eine ohnehin schon negativ belegte Situation sich schnell noch negativer entwickelt.

Die Studie zeigte auch, dass ein Management, das unter Druck steht und auf der Jagd nach Kosteneinsparungen ist, die Mitarbeiter deutlich fordernder und härter behandelt, als bei weniger starkem Kostendruck. Die Mitarbeiter spüren die direkte Auswirkung ohnehin dadurch, dass weniger Mitarbeiter das gleiche Arbeitspensum wie vorher bewältigen müssen. Der Ton wird rauher, die Nerven liegen blank.

Nicht nur im Gesundheitswesen, sondern auch bei Fluggesellschaften und anderen Dienstleistungsunternehmen führt allerdings kein Weg an einer simplen Wahrheit vorbei: Es gibt ein bestimmtes Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Kunden, das nicht unterschritten werden kann, ohne die Sicherheit aller Beteiligten zu gefährden.

Insbesondere dann, wenn Personal abgebaut werden muss, um Kosten einzusparen, haben die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt häufig das Gefühl, dass sie ihre Arbeit nicht mehr so professionell erledigen können wie zu Zeiten, als die Teams noch größer gewesen sind. Sie können damit ihre eigenen Ansprüchen an die Rolle, z.B. als Pfleger, nicht mehr erfüllen. Das führt zu Stress und Demotivation, weil sie sich als Opfer sehen, das – trotz besseren Wissens – die Folgen tragen muss, ohne etwas ändern zu können.

Eine Krankenschwester, die beständig ihren Terminen hinterherrennt, ist nicht mehr in der Lage, eine persönliche Beziehung zu ihren Patienten aufzubauen. Die Patienten fühlen sich in diesem Umfeld – und ich weiß wovon ich rede – als „Fall“ statt als „Patient“. Sie werden in ihren Bedürfnissen nur unzureichend wahrgenommen und damit nicht optimal betreut. Es ist nachvollziehbar, dass sie dieses Gefühl an die Krankenschwester zurückspiegeln. Deren Arbeitszufriedenheit nimmt dadurch weiter ab und unterminiert die eigene Produktivität.

Vertrauen in das Management ist nicht „nice to have“

Besteht zwischen dem Management und den Mitarbeitern jedoch ein grundlegendes Vertrauensverhältnis, so kann dies dazu beitragen, die eigene Arbeitsbelastung und den eigenen Stress als weniger schlimm zu empfinden, auch wenn Personal freigesetzt werden muss.

Wie die Studie von Jun Ye Jesse King zeigt, ist die Schaffung eines verlässlichen Vertrauensverhältnisses keine schnelle Lösung, um erfolgreich ein Change-Programm „durchziehen“ zu können. Es geht vielmehr um die Entwicklung eines gemeinsamen Vertrauens-Fundamentes für die gesamte Organisation, auf das im Krisenfall als stabilisierender Faktor aufgebaut werden kann.

Die Ergebnisse bestätigen: In Pflegeeinrichtungen und Krankenhäusern, in denen die Mitarbeiter eine vertrauensvolle und gute Beziehung zu ihrem Management unterhielten und darüber hinaus das Gefühl hatten, das Management interessiere sich wirklich für ihre Belange, hatten sie deutlich niedrigere Stress-Level und konnten eine Veränderungssituation im Vergleich wesentlich besser bewältigen, als die Mitarbeiter anderer Unternehmen. Mitarbeiter und Management arbeiteten hier gemeinsam daran, die Auswirkungen der Stellenstreichungen auf die Versorgung der Patienten soweit wie möglich abzufedern. Dabei gelang es ihnen sogar, die Leistungsfähigkeit der verbleibenden Teams gemeinsam zu steigern.

In Unternehmen, deren Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern nicht durch ein vertrauensvolles Verhältnis geprägt war, zeigte sich das genaue Gegenteil: Die Stress-Level waren wesentlich höher, die Arbeitszufriedenheit wesentlich niedriger und die Produktivität geringer. Auch die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragungen waren schlechter und die Patienten zeigten schlechtere Behandlungsergebnisse.

Das Vertrauensverhältnis zwischen Management und Mitarbeitern ist damit nicht nur ein „Wohlfühl-Faktor“ in der Unternehmenskultur. Die Studie belegt: Ein gutes Vertrauensverhältnis federt teilweise die negativen Folgen von Personalfreisetzungen ab, reduziert negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter und vermeidet negative Einflüsse auf Kundenzufriedenheit und die Arbeitsergebnisse. Wird auf eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung durch das Management kein Wert gelegt oder ein bestehendes Vertrauensverhältnis aufgrund von äusserem Druck vernachlässigt, so kann dies bedeuten, dass erhoffte Kostensenkungen einer Einsparung durch die negativen Folgen von Produktivitätsverlusten, Qualitätsproblemen und Regress-Forderungen mehr als aufgezehrt  werden können.

Unser Hinweis an Krisenmanager lautet daher: Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter aufgrund der „Umstände“ verspielen, ist dieses verlorene Vertrauen nur schwer wiederzugewinnen und wird in der Betrachtung der Gesamtkosten teuer bezahlt. Der Vertrauensverlust Ihrer Mitarbeiter kann damit mittelbar und unmittelbar den Erfolg Ihrer Maßnahmen zerstören.

Referenz:

Jun Ye Jesse King (2016): „Managing the downside effect of a productivity orientation“, Journal of Services Marketing, Vol. 30, Issue 2, Seite 34-41 in: Research Briefing, The Oxford Review

Ist digital = besser?

Während ich gerade an den nächsten Artikeln schreibe, kommt mir folgende Frage in den Sinn: Ist ein digitales Angebot schon deshalb besser, weil es digital ist? Ist e-Mail scho deswegen besser als der klassische Briefversand in Papierform, weil das Medium digital ist? Ist eine Video-Konferenz schon deshalb besser als ein persönliches Treffen, weil das Medium digital ist?

Immer wenn ein digitales Angebot sich als Ersatz für ein analoges Angebot positioniert, sind wir geneigt, ihm einen „Bonus“ zu geben. Wer „hip“ sein will, der macht alles digital. Analog ist „old school“.

Eine Video-Konferenz kann zwar bestimmte Arten von persönlichen Treffen zwischen Menschen ersetzen, z.B. wenn es im Schwerpunkt „nur“ um die Vermittlung und das Teilen von Informationen, Status-Updates etc. geht. Aber die Anwendungsbereiche bleiben unabhängig von einander. Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch. Je nach Gesprächszweck, beabsichtigter Wirkung und Einsatzgebiet.

Eine e-Mail ist kein Ersatz für einen Brief auf Papier. Es ist wichtig, diese Unterschiede zu verstehen. Ein persönlicher Brief, vielleicht sogar von Hand geschrieben, gibt dem, was Sie ausdrücken wollen, ein anderes Gewicht. Er erzielt beim Adressaten eine viel stärkere Wirkung und zeigt ein ganz anderes Level von Wertschätzung als eine e-Mail. Ein Brief hat Bedeutung. Eine e-Mail auch, aber eine andere. Auch hier: nicht entweder-oder, sondern sowohl-als auch.

Jedes digitale Produkt, das neu auf den Markt kommt, wird also nur dann für begeisterte Anwender sorgen, wenn es nicht nur genau so gut funktioniert wie sein analoges Pendant, sondern wenn es besser ist. Und besser kann es nur sein, wenn es uns überrascht, neue Möglichkeiten anbietet, über die ich noch nie nachgedacht habe. Erfolgreich ist, was nicht kopiert, sondern anders ist.

Das gilt übrigens auch für uns Menschen.

Schönes Wochenende!

Wie wir SMARTER Ziele vereinbaren

Im ersten Teil („Smart ist nicht immer smart.“) haben wir herausgearbeitet, warum die SMART-Methode und die prozessorientierten Verfahren für Zielvereinbarungen in unserer dynamischen Zeit Schwächen aufweisen. Meine Klienten bestätigen mir immer wieder: Man habe zwar in einem mehrtägigen Management-Workshop prima Managementziele vereinbart, aber es zeige sich bereits nach kurzer Zeit, dass die Umsetzung langwieriger und schwieriger sei als erwartet. Im Übrigen reagierten die Mitarbeiter häufig eher negativ als positiv auf die neuen Ziele.
Wie sollte ein Zielvereinbarungsprozess aussehen, der flexibel genug und gleichzeitig so in die betrieblichen Abläufe integriert ist, dass die Umsetzung der Zielvereinbarungen normaler Bestandteil des Tagesgeschäfts ist? Und wie kann es dabei gelingen, die Mitarbeiter in der Zielfindung so einzubinden, dass ihre Wünsche nach fairen, erreichbaren und nachvollziehbaren Zielen berücksichtigt werden?

Nicht motivieren, sondern Demotivation vermeiden.
Viele Managementbücher loben den Abschluss von individuellen Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern als wirksames Führungsinstrument. Dahinter steht folgende Annahme: Wenn Mitarbeiter einen direkten Bezug zu den Unternehmenszielen herstellen können und genau wissen, welchen persönlichen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten, sind sie hoch motiviert. Sie sind dann gerne bereit, persönliche Ziele zu vereinbaren und alles dafür zu tun, diese Ziele auch zu erreichen.
Bei dieser Vorstellung über persönliche Wertvorstellungen von Mitarbeitern bleiben nach meinen Erfahrungen allerdings wichtige Aspekte unbeachtet:
Ein Aspekt ist die Rollenkonkurrenz: Mitarbeiter nehmen – wie ihre Vorgesetzten auch – mehrere unterschiedliche Rollen ein und verfolgen aus diesen Rollen heraus unterschiedliche Ziele. In der Rolle als Eltern oder Beziehungspartner streben sie vielleicht an, möglichst viel Zeit mit der Familie zu verbringen. Andererseits wollen sie vielleicht durch Überstunden die Urlaubskasse auffüllen und dafür mehr Zeit in der Arbeit verbringen. Ihr Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung verlangt darüber hinaus Zeit für Fortbildungen und Selbststudium, die von der gemeinsamen Familienzeit ebenfalls abgeht.
Mit anderen Worten: Auch, wenn die Unternehmensziele die Mitarbeiter begeistern und sie sich gerne engagieren, stehen diese Ziele immer in Konkurrenz mit persönlichen Zielen aus anderen Lebensbereichen.
Für die Priorisierung der verschiedenen Zielbereiche spielen Faktoren wie das Lebensalter und die eigene Erfahrung eine große Rolle. Mitarbeiter, die am Anfang ihrer beruflichen Entwicklung stehen, identifizieren sich häufig gerne und intensiv mit den Unternehmenszielen. Sie wollen gestalten, sich etablieren. Ältere Mitarbeiter betrachten die Unternehmensziele aus ihrem persönlichen Erfahrungshintergrund distanzierter. Sie prüfen kritisch, ob sie die Ziele für richtig halten und ob ihr Engagement sich lohnen wird. Vielleicht haben sie in der Vergangenheit bereits erlebt, dass große Ziele angekündigt und nach viel Engagement wieder aufgegeben wurden. Oder sie waren Zeugen, wie Strategie-Änderungen die bisherigen Ziele in ihr Gegenteil verkehrt haben.
Wenn es gelingt, neue Ziele gemeinsam mit diesen erfahrenen Mitarbeitern gemeinsam zu entwickeln und sie von deren Sinnhaftigkeit zu überzeugen, sind sie durchaus bereit, ihre große Erfahrung bereitzustellen. Kommunikation und persönliche Wertschätzung sind daher wichtig, um sie gewinnen zu können.
Mehrere Studien haben bestätigt, dass die Wirkung individuell vereinbarter Leistungsziele ganz unterschiedlich ausfallen kann. Gelingt es, mit den Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, die zwar herausfordernd aber erreichbar sind, so sorgt dieser Leistungsanreiz für eine positive Motivation. Stellen die Ziele keine Herausforderung dar, weil sie nach Ansicht der Mitarbeiter problemlos umzusetzen sind, entwickeln sie keine positive Wirkung.
Halten die Mitarbeiter die Ziele für unerreichbar hoch, wird das Gegenteil erreicht: Aus ihrer Sicht haben diese Ziele mit ihrer Arbeitswirklichkeit nichts zu tun. Verbunden mit dem Gefühl, nicht wahrgenommen zu werden, nimmt ihre Arbeitszufriedenheit nachhaltig ab.
Auch die möglichst konkrete Beschreibung der Ziele ist wichtig: Kein Mitarbeiter will an der Zielvorgabe gemessen werden, „in jeder Situation sein Bestes zu geben.“ Je weniger konkret die Ziele abgefasst sind, umso größer ist die Sorge, bei der späteren Bewertung ihrer Zielerreichung ggf. übervorteilt zu werden.
Damit Zielvereinbarungen erfolgreich als Führungsinstrument wirken und motivieren können, sollten deshalb folgende Punkte berücksichtigt werden:

  • Die individuell vereinbarten Ziele sollten in nachvollziehbarer Weise mit den Unternehmenszielen in Verbindung stehen.
  • Die Mitarbeiter sollten beurteilen können, wie sie zur Erreichung der Ziele konkret beitragen können.
  • Die Ziele sollten so konkret, eindeutig und messbar wie möglich formuliert sein.
  • Die Ziele sollten so bemessen werden, dass sie eine Herausforderung darstellen, aber die Mitarbeiter nicht überfordern.
  • Einmal getroffene Zielvereinbarungen sind „heilig“ und können nicht einseitig uminterpretiert werden. Aussagen wie „So war das nicht gemeint…“ sind ein Tabu!

Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, durch gute Vorbereitung und wertschätzende Kommunikation gemeinsam mit den Mitarbeitern machbare Ziele zu vereinbaren. Wenn sie dabei erfolgreich vermeiden können, ihre Mitarbeiter zu demotivieren, ist schon viel gewonnen.

Ursache, Wirkung und Komplexität
Eine stete Quelle der Unzufriedenheit ist für die Mitarbeiter, wenn sie einerseits möglichst konkrete Vorgabe-Werte erfüllen sollen, andererseits aber von Kollegen und Zulieferern abhängig sind, auf die sie kaum Einfluss haben. Schnell kann sich hier das Gefühl einstellen, anderen „ausgeliefert“ zu sein, wenn die Zielerreichung ohne eigenes Verschulden gefährdet wird.
Solange es einen klar erkennbaren Zusammenhang zwischen Ursache (eigenes Handeln) und Wirkung (angestrebtes Ergebnis) gibt, ist eine Zielvereinbarung recht einfach umzusetzen. Geht es aber um eine Aufgabe, bei der die Mitarbeiter neue Fertigkeiten erlernen müssen, kann die verfrühte Vereinbarung eines konkreten Zielwertes hinderlich sein. Denn insbesondere während der Einführungsphase einer neuen Tätigkeit oder Rolle müssen die individuellen Lernfortschritte berücksichtigt werden, die der einzelne Mitarbeiter und das Team zu bewältigen haben.
Aufgrund fehlender Erfahrung können die Mitarbeiter in dieser Phase häufig noch nicht einschätzen, welche Anstrengungen erforderlich sind, um einen konkreten Zielwert zu erreichen. Sie neigen häufig in der Begeisterung für Neues dazu, sich durch zu positive Erwartungen zu überfordern und damit selbst unter Druck zu setzen.
Deshalb empfehle ich vor allem bei neuen oder sehr komplexen Aufgaben, Zielvereinbarungen so abzufassen, dass das Erreichen von Lernzielen und das Sammeln von Erfahrungen belohnt werden. In diesen Einführungssituationen ist es für alle Beteiligten nur von Vorteil, keine konkreten Zielwerte, sondern einen relativ breit angelegten Zielkorridor zu vereinbaren.
Gerade in Zeiten großer Umbrüche wie der Digitalisierung ist es eine Form der Ehrlichkeit, einzuräumen, dass wir nicht mit 100%iger Sicherheit alle kommenden Entwicklungen vorhersehen können. Auch wenn wir gerne die Zukunft in eindeutige Kennzahlen pressen würden, verhält sie sich häufig anders als geplant. Gemeinsam entwickelte Zielkorridore helfen dabei, verschiedene mögliche Szenarien vorzudenken.
Die gemeinsame Diskussion über mögliche Zukunfts-Szenarien hilft bei der Entstehung eines gemeinsamen Verständnisses. Wir wissen zwar nicht, welches Szenario sich einstellen wird. Aber die Zielvereinbarung hat auch nicht vor, einen bestimmten Zielwert festzuschreiben, der sich auf jeden Fall einstellen muss. Vielmehr geht es darum, sich gemeinsam auf jedes realistisch mögliche Szenario vorzubereiten und dafür eine gewisse Ergebnis-Bandbreite festzulegen.
Häufig ist selbst die Zusammensetzung der Aufgaben bei neuartigen Themen noch nicht eindeutig geklärt. Einerseits gibt es klar formulierte Aufgaben, für die konkrete Zielwerte gefunden werden könnten. Daneben sind aber auch komplexe, miteinander verknüpfte Aufgaben zu lösen, für die solche eindeutigen Zielwerte nicht realistisch wären.
Die Mischung einfacher Tätigkeiten einerseits und komplizierter Aufgabenpakete andererseits erschwert den Zielvereinbarungsprozess, weil sich die verschiedenen Komplexitätsebenen und Unsicherheiten nur unzureichend in konkreten Messzahlen abbilden lassen.

Mehrwerte durch weniger Werte
Um diese unterschiedlichen Komplexitäts-Ebenen abbilden zu können, ist es notwendig, die Unterschiede der jeweiligen Aufgabeninhalte zu beschreiben. Gelingt eine solche Beschreibung in standardisierter Form durch Faktoren, können für unterschiedliche Situationen vergleichbare Aufgaben identifiziert werden, für die dann standardisierte Handlungsmöglichkeiten und Zielvorgaben entwickelt werden können.
In seiner Studie bezeichnet Tony Manning diese Vorgehensweise als die Schaffung eines Kontingenzmodells, in dem nur zwischen zwei Arten von Aufgaben unterschieden wird, nämlich den „komplexen Aufgaben“ und den „geradlinigen, einfachen Aufgaben“.
Anhand von jeweils vier Fragen zur Unterscheidung in „komplexe Jobs“ und „einfache Aufgaben“ soll eine Einordnung anhand von Punktwerten durchgeführt werden können. Für jeden Punktwert sollen dann standardisierte Zielvorgaben und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

Die eher „geradlinigen, einfachen Aufgaben“ werden lt. Manning wie folgt charakterisiert:
1. Die Aufgabe besteht aus bekannten und vorhersehbaren Tätigkeiten.
2. Die Leistung der Mitarbeiter ist einfach zu erfassen und zu messen.
3. Der Schwerpunkt der Aufgabe liegt in der Erreichung kurzfristiger Ergebnisse.
4. Das Arbeitsergebnis ist hauptsächlich von den Fähigkeiten und der Motivation des Aufgabeninhabers abhängig.

Komplexe Tätigkeiten werden von ihm durch folgende Kriterien beschrieben:
1. Die Mitarbeiter müssen logisches Denken und Fachwissen auf eine komplexe Abfolge von Aktivitäten anwenden.
2. Die einzelnen Aufgaben innerhalb der Tätigkeit setzen sich aus einer Anzahl unterschiedlicher Bestandteile zusammen.
3. Die Organisation muss sich im Tätigkeitsgebiet mit signifikanten Veränderungen auseinandersetzen.
4. Die betreffenden Mitarbeiter bedienen sich zur Bewältigung der Tätigkeit komplexer Problemlösungsstrategien und Kommunikationsfähigkeiten.

In seiner Studie ließ Manning auf einer Skala von jeweils 0 bis 4 Punkten bewerten. Damit ergab sich ein Lösungsbereich zwischen 0 Punkten (einfache Tätigkeit) und 32 Punkten (maximal komplexe Tätigkeit). Auch wenn diese Art der Klassifizierung sicher noch nicht der Weisheit letzter Schluss ist, weist die Idee nach meiner Ansicht einen guten Weg.
Denn wenn es innerhalb eines Unternehmens oder eines Bereiches eine Standard-Klassifizierung von Aufgaben und Tätigkeiten gäbe, die nachvollziehbar wäre und sich nicht in Details verlöre, könnten daraus auch standardisierte Zielwerte und Ergebniserwartungen entwickelt werden. Die Stellenanforderungen und die Anforderungsprofile der Mitarbeiter wären damit einfacher in Übereinstimmung zu bringen und würden eine standardisierte Vorauswahl geeigneter Bewerber für offene Stellen unterstützen.
Statt sich im Rahmen von Zielgesprächen über einzelne Zielwerte unterhalten zu müssen, könnten Vereinbarungen auf Basis standardisierter Zielkorridore und Standardkennzahlen vereinbart werden.
Insbesondere bei neuartigen Aufgaben stünde dann die Einordnung und Bewertung der Aufgaben im Mittelpunkt der Zielgespräche. Statt die Frage: „Was soll erreicht werden?“ in den Mittelpunkt zu stellen, ginge es um die Vereinbarung einer gemeinsamen Vorgehensweise und die Beantwortung der Frage: „Wie erreichen wir gemeinsam den Zielkorridor und wann sind wir zufrieden?“

Gute Vorbereitung als Eckstein zum Erfolg
Die wichtigste Grundlage für die Vereinbarung von standardisierten Zielkorridoren ist die Identifizierung aller Aufgaben, für die das neue Zielvereinbarungssystem angewendet werden soll. In Gesprächen mit den verschiedenen Stelleninhabern kann zum Beispiel festgelegt werden, dass in mehreren Projektphasen die Aufgabenbereiche eingeordnet werden, beginnend bei eher standardisierten Tätigkeiten.
Im zweiten Schritt werden dann die einzelnen Aufgaben gemeinsam mit den Stelleninhabern bzw. Aufgabenverantwortlichen kategorisiert. Dazu sollten die Besonderheiten des Unternehmens berücksichtigt und folgende Fragen beantwortet werden:
1. Wie viele Aufgaben der jeweiligen Komplexitätsgrade gibt es? Sind sie relativ gleich verteilt oder gibt es Schwerpunkte, z.B. in einzelnen Bereichen?
2. Wie stark sind die Aufgaben miteinander vernetzt?
3. Sind die betrachteten Aufgaben in der Organisation vollkommen neu, bereits eingeführt oder langjährig etabliert?
4. Wie viele Kontakte müssen einbezogen werden, um die Aufgabe zu erfüllen? Ist sie alleine zu bewältigen oder nur durch eine Teamleistung umzusetzen?

Sind die Aufgaben entsprechend definiert, wird sich eine Mischung aus standardisierten und komplexen Aufgaben ergeben, die pro Bereich individuell verschieden sind.

Die standardisierten, klar abgrenzbaren Aufgaben beinhalten wahrscheinlich viele Elemente, die sich mit der SMART-Methodik gut beschreiben lassen. Der Anteil individueller Lern- und Entwicklungsziele ist bei diesen Aufgaben eher gering.

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p dir=“ltr“>Die komplexeren Aufgabenpakete orientieren sich stärker an allgemeiner formulierten, lernorientierten Zielen. Der Anteil der SMART formulierten Zielvorgaben ist eher niedrig.
Handelt es sich um größere organisatorische Veränderung, die das Unternehmen oder den Bereich beschäftigen, sollten die vereinbarten Ziele und Erfolgskriterien so gewählt werden, dass Mitarbeiter dafür belohnt werden, in dieser neuen Struktur den bestmöglichen Lösungsansatz für die betreffende Aufgabe zu identifizieren und auszuprobieren zu können.

In aller Kürze:
Die Digitalisierung verlangt nach flexiblen Vorgehensweisen und Zielkorridoren, die als Team erreicht werden müssen. Statt sich auf die Festlegung und Kontrolle konkreter Vorgabewerte zu konzentrieren, sollten Zielvereinbarungen daher die Frage in den Mittelpunkt stellen, mit welchem Tätigkeiten-Mix ein Zustand erreicht werden kann, der innerhalb eines erwünschten Zielbereiches liegt, aktuelle Veränderungen aufgreift und in einer gemeinsamen Anstrengung schnell umgesetzt werden kann.

SMART ist nicht immer smart.

Überblick
Beim Lesen der aktuellen Wirtschaftsmeldungen kann der Eindruck entstehen, nie zuvor in der Geschichte der Menschheit habe es so große Umbrüche gegeben, wie heute. Digitalisierung, Arbeit 4.0, neue Märkte, neue Geschäftsmodelle, Disruption –viele Schlagworte bestimmen die aktuelle Diskussion.
Dabei vergessen wir gern, dass auch in einem dynamischen Marktumfeld Güter und Services entwickelt, produziert verkauft und ausgeliefert werden müssen. Gerade in Zeiten von Umbrüchen müssen Unternehmen ihre Ziele festlegen und in funktionierende Prozesse umsetzen.
Passen in diesem neuen Umfeld noch die Verfahren für die Planung und Umsetzung von Unternehmenszielen, die in der Ausbildung gelehrt werden? Wie können wir morgen unsere Zielerreichung so schnell und flexibel überprüfen, wie es in dynamischen Märkten nötig ist? Und wie können wir die neue Generation von Wissensarbeitern mit ins Boot holen? Genügen dafür SMART formulierte Ziele? Oder ist all das schon „Schnee von gestern“?

Im Teil 1 beschäftigen wir uns kurz und kompakt mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen der Zielplanungsverfahren, die heute in den meisten größeren Unternehmen Anwendung finden. Der 2. Teil wird sich dann damit beschäftigen, wie zukünftig Ziele so vereinbart und umgesetzt werden können, dass sie nicht schon bei Abschluss der Vereinbarung veraltet sind und so dynamisch angepasst werden können, wie es die neue digitale Unternehmensrealität von uns verlangt.

SMART ist nicht immer smart.
Grundsätzlich können zwei unterschiedliche Methoden der Zielentwicklung unterschieden werden:

Die ergebnisorientierten Ansätze zur Entwicklung von Zielen beruhen auf der Philosophie des „Management by Objectives“.
Prozess- und umsetzungsorientierte Zielvereinbarungen folgen dagegen dem Total Quality Management Ansatz.

Das SMART-Modell, das in jeder besseren Management-Fortbildung Erwähnung findet, folgt dem ergebnisorientierten Ansatz, indem es die Ziele in Form konkreter Ergebnisse beschreibt, die vorliegen sollen, wenn das Ziel erreicht ist. Die „SMART“ formulierten Ergebnisse beziehen sich meist auf Kriterien wie Effektivität, Kosten, Zeit und Effizienz und sollen möglichst spezifisch, messbar, gemeinsam vereinbart (engl. agreed), realistisch und mit einem konkreten Termin versehen sein.

Damit ist die SMART-Methode eine gute Grundlage für die klassische Vorgehensweise der Strategie-Entwicklung:
1. Entwickle und kommuniziere Zweck und Mittel Deines Unternehmens
2. Leite aus dem Unternehmenszweck und den verfügbaren Mitteln Deine konkreten Ziele ab.
3. Vereinbare die entsprechenden Ziele mit Deinen Führungskräften.
4. Sorge dafür, dass Führungskräfte die Ziele auf die Mitarbeiter-Ebenen konkretisieren.
5. Identifiziere geeignete Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung.
6. Lege Verfahren fest, mit denen die Zielerreichung regelmäßig untersucht wird.

Das funktioniert besonders gut, wenn die Erreichung der Ziele durch Kennzahlen einfach und genau überprüft werden kann. Also immer dann, wenn die Leistung des einzelnen Mitarbeiters im Wesentlichen nur von seinen eigenen Fähigkeiten, Kenntnissen und seiner Eigenmotivation abhängt.

In der Welt von Arbeit 4.0, Digitalisierung und neuen Geschäftsmodellen entstehen allerdings immer mehr Aufgaben, die durch solche eindimensionalen Leistungskennzahlen nicht dargestellt werden können. Kreativität, Flexibilität, Innovationsgeist und Experimentierfreude fordern die Kooperation mit anderen. Neue Arbeitsmodelle machen es nahezu unmöglich, ein Ergebnis ausschließlich auf die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters zurück zu führen. Selbst die Arbeitsanteile innerhalb eines Teams lassen sich nicht zutreffend durch klassische Kennzahlen bestimmen, insbesondere dann nicht, wenn alle Mitarbeiter in einer Lernphase neuer Verfahren und Abläufe kennenlernen.

Die frühere Stärke von ergebnisorientierten Methoden wie Management by Objectives war, dass ein einfach nachvollziehbarer, direkter Bezug zwischen Ursache und Wirkung hergestellt werden konnte. Das machte die Messung der Erfolgskriterien einfach und transparent. Indirekt wirkende Zusammenhänge – auch wenn sie einen großen Einfluss auf das Ergebnis haben können – blieben bewusst unberücksichtigt. Die Auswirkungen einer Entscheidung auf andere Teile des Unternehmens, ein anderes Team oder eine bestimmte Kundengruppe wurden nicht betrachtet.

Im Marktumfeld von heute entwickelt sich diese frühere Stärke zur Schwäche, denn die Vernetzung von Mitarbeitern, Teams und ganzen Unternehmen ist durch eindimensionale Ursache-Wirkungs-Ketten weder zutreffend zu beschreiben noch zu messen und erst recht nicht zu steuern.

Das macht das Feedback meiner Coaching-Gruppen – häufig Gruppen von Top-Entscheidern eines Unternehmens – verständlich, ein Performance-Management-Konzept sei aus ihrer Sicht auf Basis der SMART-Methode zu zeitraubend, umständlich und zu unflexibel in der Anpassung.

Prozesse regeln auch nicht alles.
Die Kritik an den ergebnisorientierten Methoden wie der SMART-Methode ist nicht neu. Bereits in den 1980er Jahren haben die Verfechter des Total Quality Management (TQM) die Idee aufgenommen, durch eine eher prozessorientierte Herangehensweise die kontinuierliche Weiterentwicklung einer Organisation in den Mittelpunkt zu stellen, statt sich zu sehr auf einzelne Ergebnisse zu fokussieren. Gute Ergebnisse entstehen nicht durch Messung und Kontrolle von einzelnen Aspekten, sondern durch das Zusammenwirken verschiedener Faktoren in einer komplexen Welt.

Daher geht der TQM-Ansatz davon aus, dass Menschen, die wissen, was getan werden muss und genau das tun können, auch die erwarteten Ergebnisse erreichen werden. Qualität entsteht also dadurch, die Arbeitsabläufe so zu gestalten, dass Fehlerquellen minimiert werden. In der Gestaltung der Abläufe geht es darum, so genau wie nötig zu beschreiben, welche Aufgaben der Einzelne wahrnehmen muss und welche Standards einzuhalten sind, um die beabsichtigten Ziele des Prozesses zu erreichen.

Der TQM-Ansatz teilt damit die Hauptziele des Unternehmens auf den unterschiedlichen Prozessebenen in ihre einzelnen Bestandteile auf. Diese werden in den jeweiligen Teilprozessen optimiert und unterstützen so die Erreichung der Oberziele. Damit alle Prozesse vernünftig zusammenwirken, ist es allerdings notwendig, eine Prozess-Bürokratie zu etablieren, die für die strenge Einhaltung der Standards sorgt.

Die Stärke des prozessorientierten TQM-Ansatzes liegt darin, jede Fehlleistung als Möglichkeit zur Verbesserung zu verstehen. Die Förderung des individuellen Lernens und der Aufbau einer lernenden Organisation durch ein innerbetriebliches Wissensmanagement sind daher wesentliche Bestandteile der TQM-Methodik.

Häufig wird kritisiert, dass in der Konzentration auf die Optimierung der Prozesse die tatsächlichen Messergebnisse auf die leichte Schulter genommen werden, weil sie als Momentaufnahmen im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung zwar Hinweise liefern, aber darüber hinaus keine große Aussagekraft besitzen. Wichtige Warnsignale können so unterschätzt oder übersehen werden.

Insbesondere in einem sehr dynamischen Unternehmensumfeld gibt es viele Situationen, in denen die Leistung des Einzelnen im Rahmen eines Prozesses durch Faktoren eingeschränkt werden, auf die er keinen direkten Einfluss hat. Übergibt beispielsweise die Nachbarabteilung bestimmte Vorarbeiten nicht rechtzeitig, wirkt sich dies unmittelbar auf die Leistung aller nachgelagerten Prozess-Schritte aus, ist aber als Ursache der Schlechtleistung aus den Kennzahlen nicht immer erkennbar.

Einige Studien haben auch herausgefunden, dass eine zu starke Konzentration auf die korrekte Einhaltung von Prozessbeschreibungen und Qualitätshandbüchern dazu führen kann, dass Mitarbeiter den übergeordneten Zusammenhang ihrer Tätigkeit im Unternehmen vollständig aus den Augen verlieren und die Innovationskraft eingeschränkt wird.

Entscheidungen, die im direkten Zusammenhang mit einer eng abgegrenzten Aufgabe sinnvoll erscheinen, können sich dadurch sogar als schädlich erweisen, wenn sie aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet werden. Insbesondere bei ethischen Fragestellungen wird dies deutlich, wenn für Entscheidungen angebliche „Sachzwänge“ als Argumentationshilfe herangezogen werden. Unrühmliches Beispiel dafür sind TQM-Verfahren in der Kranken- und Altenpflege, bei denen die Einhaltung von Zeitvorgaben wichtiger scheinen als das Wohl des Patienten und seine Bedürfnisse.

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p dir=“ltr“>Gibt es eine bessere Lösung?
Wie wir gesehen haben, bietet weder die Konzentration auf die angestrebten Ergebnisse der SMART-Methode noch die starke Betonung der Prozesse der TQM Methode die Unterstützung, die wir für eine Steuerung mit Hilfe von Zielen in dynamischen Zeiten benötigen.

Beide Methoden bleiben auch – aus unterschiedlichen Gründen – hinter den Ansprüchen der Mitarbeiter nach fairen, erreichbaren und nachvollziehbaren Zielvorgaben zurück.

Im 2.Teil dieses Artikels beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage, wie ein Zielvereinbarungsprozess aussehen kann, der diesen Wünschen Rechnung trägt und so flexibel ausgelegt ist, dass er der hohen Veränderungsdynamik in stürmischen Zeiten standhalten kann.

Machen wir Fortschritte?

Während ich ein wenig darüber nachdenke, ob denn in Zeiten der Digitalisierungshysterie klassische Zielvereinbarungen noch angemessen sind und was stattdessen gebraucht wird, fällt mir ein Beitrag des wunderbaren Wolf Lotter wieder in die Hände, den er in der Mai-Ausgabe der ebenso wunderbaren Brand eins veröffentlicht hat: „Machen wir Fortschritte?“

Ich empfehle ihn allen, die sich am 1. Advent Zeit zum Denken nehmen wollen und wünsche uns, dass uns nicht nur kalendarisch ein Licht aufgehen möge.

Hier der Link zum Artikel:
https://www.brandeins.de/archiv/2017/fortschritt/wolf-lotter-einleitung-fortschritt-200-ausgabe-brand-eins/

Warum Freude nicht gleich Freude ist…

Die Wochen des Sommers haben wir im Team und mit Partnern dafür genutzt, intensiv über die zukünftige Weiterentwicklung bei Five Elements und über unsere Ziele 2018-2020 zu sprechen. In einigen Bereichen werden wir ganz neue Wege gehen und unsere Workshops waren geprägt von Aufbruchstimmung und positiver Energie. Das hat mir viel Freude gemacht.

Aber was für eine Freude war das eigentlich? War es die Freude über ein fröhliches gemeinsames Zusammensein im Team? War es der Spass, den wir hatten? War es die Zufriedenheit über das Erreichte? Oder war es die Freude über die vielen Möglichkeiten, die sich bieten?

Wir reden häufig über Freude, Spass, Happiness oder Vergnügen und verwenden diese Begriffe als Synonyme, obwohl sie es nicht sind.

Vergnügen und Spass sind in ihrer Ausrichtung eher selbstbezogen, aufnehmend und haben kurzfristigen Charakter. Spass wäre damit – wie S. Godin es ausdrückte – „Freude auf Dopamin“.
Die andere Art von Freude hat eher langfristigen Charakter. Sie ist in ihrer Ausrichtung nach aussen, also auf das Gegenüber, gerichtet und ist häufig gekennzeichnet durch Geben und Großzügigkeit. Diese Art von Freude wäre also dann „Freude auf Serotonin“.

Bei dieser Differenzierung geht es um mehr als nur sprachliche Feinheiten, denn sie beschreibt eine ganz unterschiedliche Verarbeitungsweise in unserem Gehirn. (nähres dazu hier: https://de.wikipedia.org/wiki/Dopamin und hier: https://de.wikipedia.org/wiki/Serotonin)

Beide Arten von Freude fühlen sich aber so ähnlich an, dass wir glauben, die eine Freude könnte die andere ersetzen und hätte den gleichen Effekt. Das stimmt so nicht. In der kurzfristigen Betrachtung mögen sich Spass und Freude ähneln, aber in ihrem langfristigen Effekt könnten die Unterschiede kaum größer sein.

Wir reagieren auf direkte physikalische Effekte, z.B. durch Rotwein, Nikotin oder ein gutes Abendessen, genauso wie auf andere Reize in unserer Umwelt. Erhoffen wir uns also von einem Produkt Vergnügen, Spass oder Genuss, dann haben Marketing und Werbung funktioniert.
Glauben Sie nicht? Dann sehen Sie sich die Werbung für Magnum-Eis oder Erfrischungsgetränke an. Marketing und Werbung arbeiten gerne mit dem „Freude auf Dopamin“-Effekt, dem Streben nach dem kurzfristigen Kick, dem Spass-Effekt. Leicht, mühelos, schnell, unkompliziert.

Den gleichen Effekt nutzen auch soziale Medien wie Facebook und Co. Hier wird Dopamin erzeugt durch das Heraufbeschwören von Angst, Ärger und Kathastrophen einerseits und Vergleichen durch „Mein Leben ist perfekter als Deins“-Bildern andererseits. Die Dopamin-Wirkung von Katzenbildern ist mittlerweile wissenschaftlich nachgewiesen. Katzenbilder sorgen für eine kurzfristige Entspannung und wirken positiv auf die Arbeitszufriedenheit.

Das Geschäftsmodell von Social Media ist damit vergleichbar zu dem von Kaffee, Alkohol, Zigaretten, etc.: Im Mittelpunkt steht der kurzfristige Kick von Dopamin, der „harmlose Spass“, die „kleine Freude zwischendurch“.

„Freude auf Serotonin“ unterschiedet sich davon wesentlich: Um sie zu erleben brauchen wir mehr Geduld, überlegte Planung und Selbstvertrauen. Wir spüren sie meistens dann, wenn wir einen besonderen Moment mit Anderen teilen können, wenn sich eine entspannte Harmonie ergibt oder nach sorgfältiger Vorbereitung und ruhiger Entscheidung die Dinge „an ihren Platz fallen“.

Wie unsere persönliche Geschichte sich entwickelt ist vorwiegend davon abhängig, worauf wir uns konzentrieren und was wir auf uns wirken lassen. In unseren Workshops dieses Sommers haben wir uns gemeinsam im Team genau damit beschäftigt, was uns in 2018 und danach sowohl Spass als auch Freude machen soll.

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p dir=“ltr“>Eine neue „Marketing-Aktion“ zu starten, macht viel Spass. Neue und nachhaltige Coaching- und Beratungs-Erlebnisse für unsere Klienten zu schaffen, macht uns unendlich Freude.

Was macht Ihnen Freude? Und was sorgt für Spaß? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.